Upoluj książkę Jonathana Brilla „Dzikie fale” [konkurs]

Uwaga! Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki „Dzikie fale”. Wystarczy odpowiedzieć na pytanie: Jakie są najważniejsze cechy firmy odpornej na wstrząsy rynkowe? Na odpowiedzi czekamy pod adresem [email protected] do 16 lipca do godziny 23:59. W temacie wiadomości wpiszcie „Dzikie fale – konkurs”. Nagrodzimy najciekawsze odpowiedzi. Laureatów poinformujemy mailowo.

O książce

„Dzikie fale. Jak budować biznes gotowy na wszystko?” autorstwa Jonathana Brilla to niezwykła publikacja, która stanowi kompendium wiedzy na temat radzenia sobie z nieprzewidywalnością i chaosem w biznesie. Brill, ceniony ekspert w dziedzinie wstrząsoodpornego wzrostu i podejmowania decyzji w warunkach niepewności, proponuje w swojej książce praktyczne narzędzia, które pozwalają firmom nie tylko przetrwać, ale wręcz odnieść sukces w obliczu potężnych fal zmian.

Brill podkreśla, że odporność na wstrząsy to podstawa nowej strategii rozwoju każdej firmy. Autor proponuje praktyczny plan, który zakłada rozpoznawanie i wykorzystywanie potencjału dziesięciu trendów technologicznych i społecznych, które mogą wpłynąć na rzeczywistość firmy. Brill zachęca do dopatrywania się wielkich szans w tym, co na pierwszy rzut oka wydaje się być wielkim zagrożeniem.

Tworzenie kultury przedsiębiorczości i eksperymentów to kolejny element strategii Brilla. Autor podkreśla, że firmy muszą być gotowe na zmiany i stale poszukiwać nowych rozwiązań, aby móc skutecznie reagować na nieprzewidywalne sytuacje.

Brill zwraca również uwagę na znaczenie budowania i skalowania umiejętności przywódczych oraz procesów, które pozwolą firmie działać zwinnie i lepiej przystosować się do nowych okoliczności. Wszystko to ma na celu przygotowanie firmy do skutecznego radzenia sobie z nieprzewidywalnymi zmianami i wykorzystania ich do osiągnięcia sukcesu.

Upoluj bilet na Masters & Robots 2025 [KONKURS]

„Dzikie fale” Jonathana Brilla to książka, która dostarcza czytelnikom nie tylko teoretycznej wiedzy, ale przede wszystkim praktycznych narzędzi, które mogą zastosować w swoich firmach. To publikacja, która pokazuje, jak przekształcić chaos i niepewność w szansę na rozwój i sukces.

Publikacja „Dzikie fale. Jak budować biznes gotowy na wszystko?” ukazała się nakładem Wydawnictwa Naukowego PWN. 

O autorze

Jonathan Brill

Pracował w HP na stanowisku menedżerskim, a także jako globalny futurysta. Zasiada w radzie dyrektorów Frost & Sullivan. Doradza podmiotom z całego świata w sprawie innowacji produktowych i strategii wstrząsoodpornego wzrostu. Na liście jego klientów znajdują się: Samsung, Microsoft, Verizon, PepsiCo, rząd Stanów Zjednoczonych. Jest rozchwytywanym liderem, prelegentem i twórcą treści upowszechnianych przez TED, Singularity University, KornFerry, JPMorgan Chase, „Forbesa” oraz „Harvard Business Review”. Jako futurysta wspiera Territory Studio – grupę kreatywnych wizjonerów, którzy opracowywali przyszłość od strony technologicznej na potrzeby filmów takich jak Ghost in the Shell, Blade Runner 2049 czy Player One Stevena Spielberga.

Fragment książki

Wprowadzenie
Czy na pewno widziałeś już największą falę w swoim życiu?

Fale fenomenalne bywają tak dzikie, że posyłają na dno nawet największe statki*. Taka 30-metrowa ściana wody potrafi pojawić się na pozór zupełnie znikąd pośród zupełnie niepozornych fal. Zapewne wprawia w osłupienie każdego marynarza, który traci przez nią życie. Jednak oceanografowie, którzy zajmują się zawodowo tworzeniem modeli falowania, coraz lepiej sobie radzą z ich przewidywaniem. Kapitan statku może się lepiej przygotować, jeśli wie, gdzie i w jakich warunkach może się zetknąć z takim zjawiskiem.

To samo dotyczy rzeczywistości biznesowej. Świat zmienia się w coraz szybszym tempie. Zjawiska takie jak pandemie, kryzysy finansowe, rozwój sztucznej inteligencji i postępująca automatyzacja, niepokoje społeczne czy wojny handlowe nakładają się na siebie, wyzwalając potężne, a przy tym całkowicie nieoczekiwane fale zmian. Jeśli firma potrafi przewidzieć, w jaki sposób te zmiany będą na nią oddziaływać, towarzyszący im chaos może stać się dla niej źródłem wymiernych korzyści.

Trzeba mieć jednak świadomość, że większość przedsiębiorstw polega w swoim codziennym funkcjonowaniu na procesach, które powstały z myślą o rzeczywistości, która nie zmienia się aż w takim tempie. Model funkcjonowania tych organizmów opiera się na założeniu, że rok po roku będą generować wzrost o charakterze składanym, a w celu utrzymania aktualności oferty wystarczy ograniczać ryzyko i dążyć do poprawy wydajności. Rzeczywistość często negatywnie weryfikuje to założenie. Aby bowiem przetrwać i rozkwitać w dzisiejszej rzeczywistości, firmy muszą aktywnie wychodzić ryzyku naprzeciw i wykorzystywać je do własnych celów. Muszą przygotowywać organizację na spotkanie z kolejną podobną falą.

Każdy członek załogi uratowany z tonącego statku doceni wysiłki kapitana, ten jednak prawdopodobnie nie dostanie już nigdy steru w swoje ręce. W tym sporcie chodzi bowiem o to, aby ujarzmić falę, a ze starcia z nią wyjść silniejszym.

Po latach wstrząsów inwestorzy, rady dyrektorów i liderzy uważnie analizują dziś kondycję swoich organizacji. Oczekują odporności na wstrząsy, zdolności przystosowawczych i rozwoju. Z pewnością zastanawiają się, czy na czele organizacji stoi człowiek zdolny podołać tym wyzwaniom. Niektóre organizacje z założenia zajmują się niepewnością i niejednoznacznością, a w związku z tym wypracowują pewne optymalne modele zachowań i dobre praktyki. Zwykle okazują się one inne niż te, których uczy się studentów w szkołach biznesu.

Dlaczego szkolna strategia niezmiennie zawodzi?

Jeśli chodzi o myślenie strategiczne, można wyróżnić dwie podstawowe szkoły. Pierwsza to szkoła strategii konkurencyjnej, która zakłada, że dominację w branży można sobie zapewnić przez utrzymywanie trwałej przewagi nad innymi podmiotami. Szkoła błękitnego oceanu uważa natomiast, że należy przede wszystkim szukać nowych rynków i że to właśnie w ten sposób można zdeklasować rywali. Obie te koncepcje są potrzebne, żadna jednak nie wystarcza. Żadna nie podpowiada bowiem, co robić, gdy fala fenomenalna nagle wywróci stolik – gdy plansza i pionki pospadają, a normalne zasady przestaną obowiązywać.

Powszechnie poważany profesor Harvard Business School, Michael Porter, w książce Strategia konkurencji wyszczególnił cztery podstawowe kwestie, które powinien rozważać każdy menedżer.

1. Na czym opiera się walka konkurencyjna w branży, w której działam lub do której planuję wejść?
2. Jakie działania podejmą prawdopodobnie konkurenci i jak najlepiej na nie zareagować?
3. Jak będzie się zmieniać moja branża?
4. Czy moja firma jest odpowiednio przygotowana do walki konkurencyjnej w długim okresie?*

Takie rozważania z pewnością prowadzą do wielu cennych wniosków. Nie bez przyczyny przecież Porter jest dziś bodaj najczęściej cytowanym teoretykiem biznesu. Założona przez niego firma konsultingowa Monitor Deloitte zatrudnia wielu pracowników Harvardu i pozyskuje do współpracy najlepszych studentów. Tu jednak pojawia się dziwne pytanie: jak to się stało, że ta powszechnie poważana organizacja, zatrudniająca najwybitniejszych specjalistów w dziedzinie strategii konkurencyjnej… implodowała? Konsultanci Monitora starali się uwodzić dyrektorów generalnych swoją pieśnią i wizją, a zupełnie nieoczekiwanie zmiotła ich gospodarcza fala fenomenalna. Firma boleśnie odczuła skutki kryzysu finansowego z 2008 roku, ponieważ zbiegł się on w czasie z panicznym odpływem klientów zaniepokojonych doniesieniami o powiązaniach organizacji z dyktaturami. Ostatnio zaś zmuszona była posłać za burtę wielu liczących się partnerów, aby jakoś przetrwać burzę związaną z pandemią COVID-19.

Niektórzy dopatrują się kłopotów Monitor Group w niechęci wobec nowych wartości, a konkretnie strategii błękitnego oceanu. W tym samym czasie jej liczący się konkurenci, tacy jak choćby McKinsey, skupiali się na konsolidacji trudnych rynków. W rzeczywistości mogło jednak chodzić o coś innego. Każdy marynarz powie, że ocean jest błękitny tylko przy dobrej pogodzie. Gdy nadciągają chmury, woda przybiera czarną barwę. Kilka firm, które wzięli na warsztat autorzy klasycznej Strategii błękitnego oceanu (Curves, JCDecaux czy Cemex), bardzo, ale to bardzo ciężko przeszło kryzys finansowy z 2008 roku i ten związany z pandemią COVID-19. Sztandarowy przykład z tej książki, Cirque du Soleil, ogłosił bankructwo, podczas gdy inne przedsięwzięcia rozrywkowe w tym samym czasie rozwijały skrzydła.

Carl Icahn, który bardzo mocno popierał przemysłową logikę Portera*, zalicza się również do wybitnych zaklinaczy korporacyjnych fal i najskuteczniejszych inwestorów w historii. Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że to i owo o biznesie wie. W 2005 roku uczestniczył w procesie przejmowania Blockbuster Entertainment, która to firma prowadziła wówczas sieć złożoną z 9 tysięcy wypożyczalni filmów wideo i z dużym zapałem wprowadzała na rynek usługę streamingu treści, konkurencyjną wobec Netflixa. Na początku XXI wieku przedstawiciele kierownictwa Netflixa mieli odwiedzić siedzibę główną Blockbustera w Dallas, aby tam złożyć propozycję sprzedaży swojej firmy za 50 milionów dolarów. Dyskusja o wymiarze egzystencjalnym musiała dotrzeć do uszu Icahna, który w tym momencie musiał zająć stanowisko w kwestii przyszłości szerokopasmowego internetu jako czynnika rewolucyjnego. Jego decyzja zdaje się sugerować, że zagrożenie z nim związane wydawało mu się równie efemeryczne jak biały wieloryb z Moby Dicka.

Icahn następnie obsadził na stanowisku dyrektora generalnego swojego człowieka, doświadczonego menedżera, który prowadził swego czasu sklepy 7-Eleven, ale o rozrywce miał pojęcie co najwyżej mgliste. Potem zaś dokonało się nie tyle odejście od działalności internetowej, ile raczej silny zwrot w kierunku starej dobrej działalności stacjonarnej. Blockbuster wkrótce zbankrutował, a Icahn miał stracić 200 milionów dolarów*.

Paradoks polega na tym, że równolegle z upadkiem Blockbustera Netflix z wielkim zaangażowaniem rozwijał swoją usługę streamingową, dzięki czemu w dekadzie 2010–2020 odnotował spektakularny wzrost. Żadne inne akcje nie radziły sobie w tym okresie tak dobrze*. Icahn coś przegapił. Nie był to jednak nowy element układanki, który Porter mógłby nazwać

„produktem substytucyjnym”. Szerokopasmowy internet w tej kategorii się nie mieści. Oto bowiem pojawił się nowy ocean, substytucyjna branża, w której wszystko odbywa się szybciej, lepiej i taniej. Wynik bitwy między Blockbusterem a Netflixem rozstrzygnął się na etapie, gdy zespoły odpowiedzialne za oba projekty sformułowały opis nadchodzącej fali i zaczęły się przygotowywać na spotkanie z tym nowym wyzwaniem.

Pracowałem w HP w 2019 roku, gdy Icahn zaczął skupować akcje tej firmy. We współpracy z mocno mu sprzyjającym dyrektorem generalnym Xeroxa Johnem Visentinem przedsięwziął projekt pod hasłem „Jonasz pożera wieloryba”. Wyobraził sobie, że Xerox zdoła przejąć swojego znacznie większego konkurenta. W liście do inwestorów Icahn stawiał tezę o oczywistej „logice biznesowej połączenia dwóch wielkich amerykańskich firm”*. Umknęło jednak jego uwadze, że w imię swojej przyszłości HP zdążyła zainwestować w realizację licznych strategii zapewniających organizacji większą wstrząsoodporność, natomiast Xerox pożerał przedsiębiorstwa mało rentowne, a długoterminowych inwestycji się wyzbywał, aby maksymalizować kurs akcji. Gdy przyszedł COVID-19, główna linia produktów Xeroxa, czyli kopiarki biurowe, po prostu przestała istnieć. Tymczasem HP była gotowa wystrzelić naprzód. Dysponowała sprzętem, z którego ludzie mogli korzystać podczas pracy w domu, a także technologiami wspierającymi diagnostykę medyczną w świecie popandemicznym.

Nikt oczywiście nie wie, co przyniesie przyszłość i jak HP będzie sobie radzić pod rządami nowego kierownictwa, ale firma niewątpliwie uwzględniła możliwość zbiegu zjawisk takich jak pandemia, wzrost liczby inwestorów aktywistów oraz spadki na rynkach – i odpowiednio się na to przygotowała. Dzięki temu w 2020 roku zdołała utrzymać zysk w przeliczeniu na jedną akcję (w ujęciu rok do roku), podczas gdy Xerox zanotował spadek o ponad 60 procent*. Ludzie z Xeroxa ani przez chwilę się nie zastanawiali, co by było, gdyby świat pewnego dnia się obudził i stwierdził, że już nie potrzebuje drukarek do zastosowań biurowych.

Żadna z tych myśli nie zaświtała w głowie Portera (nie brali jej pod uwagę również autorzy strategii błękitnego oceanu, czyli W. Chan Kim i Renée Mauborgne). Nie ulega dla mnie wątpliwości, że obu tym teoriom wiele zawdzięczam, ponieważ książka ta wyrosła na ich potężnym fundamencie. Pragnę natomiast zwrócić uwagę, że istnieje zasadnicza różnica między rozważaniami teoretycznymi a rzeczywistym światem, dlatego nie można pozwolić na to, aby dogmaty przyćmiły zdrowy rozsądek. Liderzy biznesu, których zaskakuje rzeczywistość rynkowa, często nie potrafią dostrzec ani nadzwyczajnych okazji, ani ryzyka, jakie się wiąże z ograniczaniem się do zmian systemowych.

Monitor, Cirque du Solei, Icahn czy Xerox bynajmniej nie należą do wyjątków. Nie tylko oni nie rozpatrywali pandemii jako realnego zagrożenia. W dokumentach przedkładanych Komisji Papierów Wartościowych i Giełd tylko dwie na dziesięć spośród największych giełdowych firm amerykańskich uwzględniały pandemię jako czynnik ryzyka. Były to Apple i CVS Health.

Nawet Carnival Cruise Lines, które często zmagają się z problemem wybuchu epidemii na pokładzie, nie wzięły pod uwagę możliwości, że choroba może się pojawić we wszystkich odwiedzanych portach. A przecież w globalnych epidemiach nie ma nic wielce nadzwyczajnego. To jeden z czynników, które wymienia się w podręcznikach zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie. Gazety piszą o epidemiach, i to nawet na pierwszych stronach. W ciągu ostatnich dwudziestu lat choroby układu oddechowego, SARS i MERS, dwukrotnie niemal zatrzymały globalną gospodarkę. Polio szalało w Stanach Zjednoczonych w okresie dzieciństwa większości dyrektorów generalnych firm z listy Fortune 5008, a w Europie pojawiło się nawet w XXI wieku*. HIV nadal sieje zamęt na świecie. Osobiście miałem okazję uczestniczyć w wielu spotkaniach z liderami firm z listy Fortune 100, których Bill Gates czy epidemiolog Larry Brilliant usiłowali uczulić na ten problem.

Tworzenie strategii to niełatwa sprawa i nawet najwybitniejszym jej znawcom zdarza się pomylić. Strategii nie można jednak nie mieć. Liderzy zdają się nie rozumieć, że radykalna zmiana może wezbrać z mórz albo spaść na nich z nieba – mieć źródło dosłownie w każdym poziomie systemu, w którym funkcjonuje ich organizacja. Gdy zaś coś takiego się wydarzy, zmieni się nie tylko rzeczywistość konkurencyjna. Zmienią się także świat, klienci i ich oczekiwania.

W tym momencie przypominają mi się jelenie czarnoogoniaste, które mieszkają w lesie za moim domem. Trochę jak słynny Bambi wędrują sobie po skąpanych w słońcu lasach i pasą się wśród jego cieni. W ogóle nie myślą o tym, że statystycznie rzecz ujmując, wielki pożar trawi ich świat co osiem lat. A one przecież żyją tylko nieznacznie krócej. Podobnie jak wiele współczesnych firm, te jelenie spokojnie jedzą i w ogóle się nie przejmują tym, że potencjalnie mogą się w życiu zmierzyć z radykalną zmianą. Jelenie oczywiście o tym nie wiedzą, bo skądże by miały? Liderzy biznesu to co innego.

 

*European Space Agency, Ship-sinking Monster Waves Revealed By ESA Satellites, Science Daily, 21 lipca 2004, https://www.sciencedaily.com/releases/2004/07/040721084137.htm.
*Michael Porter, Competetive Strategy, HBR Press, 1980. Wydanie polskie: Strategia konkurencji, tłum. Andrzej Ehrlich, MT Biznes, Warszawa 1992.
*Carl Icahn, Open Letter to HP Inc. Shareholders, 4 grudnia 2019, https://carlicahn.com/open-letter-to-hp-inc-shareholders/.
*John Antioco, How I Did It: Blockbuster’s Former CEO on Sparring with an Activist Shareholder, „Harvard Business Review”, kwiecień 2011, https://hbr.org/2011/04/how-i-did-it-b- lockbusters-former-ceo-on-sparring-with-an-activist-shareholder, dostęp: 27 lutego 2021.
*Ari Levy, Netflix was the best-performing stock of the decade, delivering a more than 4,000% return, CNBC, 23 grudnia 2019, https://www.cnbc.com/2019/12/23/netflix-was-the-top-stock-of- the-decade-delivering-over-4000percent-return.html.
*Carl Icahn, Open Letter to Shareholders, https://carlicahn.com/open-letter-to-hp-inc-share- holders/, dostęp: 1 marca 2021.
*Xerox Releases Fourth-Quarter and Full-Year Results, 10 lutego 2020, https://s3.amazonaws. com/cms.ipressroom.com/84/files/20210/4Q2020-XRX-News-Release.pdf.
*https://www.cdc.gov/polio/what-is-polio/polio-us.html; Age and tenure in the C-Suite, Korn Ferry, https://www.kornferry.com/about-us/press/age-and-tenure-in-the-c-suite-korn-ferry- institute-study-reveals-trends-by-title-and-industry.
*https://www.euro.who.int/en/health-topics/communicable-diseases/poliomyelitis.

 

Artykuł reklamowy powstały we współpracy z PWN.