Czy naprawdę wiemy, jak rosną marki? Byron Sharp kontra rzeczywistość

Jego książka „How Brands Grow” z 2010 roku, wsparta badaniami Instytutu Ehrenberga-Bassa, miała być świętym Graalem wzrostu marek i korporacji.

Przez ostanią dekadę w kręgach marketingowych powiedzieć „nie wierzę w <<How Brands Grow>>” to jak przyjść na galę Effie w stroju Elfaby („Wicked”) i cały na zielono odśpiewać „Defying Gravity”. Też nie przejdziesz niezauważony. I też ci tego nikt nie zapomni.

Bo Sharp uporządkował nam świat. Miało być wreszcie prosto, gładko, bezboleśnie – i oczywiście naukowo. Wszystko przeliczone, pięknie wykresowane, tak klarowne, że aż CFO zaczyna się uśmiechać. Marki rosną, jeśli tylko zwiększają zasięg i są łatwo dostępne. A cała reszta? Segmentacja, lojalność, pozycjonowanie, różnicowanie – to już tylko sentymentalny balast dla tych, którzy nadal wierzą w bajki.

60 lat marketingowej wiedzy sprowadzone do jednego gestu: Sharp – niczym samozwańczy prorok z Sydney – nazwie wszystkich ojców założycieli marketingu „bajkopisarzami” i „kaznodziejami”, a ich teorie porówna do średniowiecznych znachorów, którzy leczyli wszystko upuszczaniem krwi. Voilà: oto nowe słowo byronowe, nauce niech będą dzięki.

Głos z Oksfordu. Ktoś wreszcie powiedział: sprawadzam, Aussie

Ale nie wszyscy łyknęli tę pigułkę bez popitki. Na scenę wchodzi profesor Felipe Thomaz z Uniwersytetu Oksfordzkiego – i nie bawi się w kurtuazję. Mówi wprost: cała teoria Sharpa to wygodny skrót myślowy, który wypacza sześć dekad porządnej, akademickiej roboty i ignoruje coś tak banalnego jak… rzeczywistość. Rzeczywistość, w której marki nie są klonami kopiuj-wklej, rynek nie stoi w miejscu jak zaklęty Excel, a wzrost nie bierze się z bezrefleksyjnego wrzucania reklam „do wszystkich, wszędzie i zawsze”.

Nie zamierzam jednak odgrywać tu sądu koleżeńskiego ani rozdawać racji w kuluarach konferencyjnego cateringu. Najpierw rozbierzmy Sharpa – na czynniki pierwsze. Potem sprawdzimy, czym dokładnie Thomaz demoluje jego model. A na końcu – zostawię cię z pytaniem, które warto zadać sobie przy budżecie, który nie zaczyna się od sześciu zer po dwudziestce z przodu. Bo może – tylko może – nie każda marka to Coca-Cola. I nie każda teoria to uniwersalna prawda objawiona.

Model Sharpa: kluczowe założenia i siła

Model Byrona Sharpa opiera się na skrupulatnej analizie danych z paneli zakupowych tysięcy konsumentów. Najważniejsze spostrzeżenia Sharpa można w uproszczeniu podsumować następująco:

• prawo podwójnego niebezpieczeństwa (double jeopardy): mniejsze marki mają nie tylko mniej klientów, ale i mniej lojalnych klientów. Jak pisze Sharp: „Brands with less market share attract fewer (and less loyal) buyers” Innymi słowy, zdobywanie nowych nabywców (a nie tylko pielęgnowanie istniejących fanów) jest kluczowe, ponieważ lojalność rośnie proporcjonalnie do wielkości marki;
• dostępność mentalna i fizyczna: Sharp podkreśla, że marki powinny być jak najłatwiej „kupowalne” – tak w pamięci (mental availability), jak i w sklepie (fizyczna dystrybucja). W praktyce oznacza to szeroką reklamę do wszystkich potencjalnych klientów oraz konsekwentne budowanie obecności marki. Jak radzi Sharp, warto „Advertise to everyone in your category, not just those likely to buy soon. This builds long-term brand strength” – czyli reklamować się szeroko, nie tylko do wyselekcjonowanej grupy. To ma budować silną dostępność mentalną marki;
• znaczenie wyróżniających elementów marki: pomimo że Sharp twierdzi, iż marki rzadko konkurują prawdziwym, funkcjonalnym różnicowaniem, nadal kładzie nacisk na distinctiveness – czyli charakterystyczne, zapadające w pamięć elementy identyfikacji wizualnej. Jak pisze: „utrzymanie dostępności mentalnej zależy od jakości brandingu i reklamy. Unikatowe, spójne ikony i grafiki budują skojarzenia w pamięci, dzięki którym marka jest zauważana i przypominana w różnych sytuacjach zakupowych”. Oznacza to, że chociaż marka może nie mieć radykalnie innych cech, jej logo, kolory czy dżingle powinny być łatwo rozpoznawalne.

Te punkty tworzą trzon naukowego modelu Sharpa. Jego siłą jest oparcie na dużych zbiorach danych i poszukiwanie prostych, powtarzalnych praw. Przykładowo badania Sharpa pokazują, że zwiększanie udziału rynkowego jest absolutnie kluczowe – większa marka zawsze ma więcej szans na wzrost. Szerokie badania pokazywały też, że programy lojalnościowe i wąska segmentacja często przynoszą katastrofalne efekty: Sharp dowodzi, że należy przede wszystkim rozszerzać grono kupujących. Małe marki rosną wolniej, bo mają mniej „lekkich”, okazjonalnych klientów, zatem zwykle najlepszą strategią jest właśnie przyciąganie nowych nabywców.

Podsumowując, model Sharpa mówi: stawiaj na maksymalny zasięg i widoczność, ograniczając się do utrzymania rozpoznawalności marki, a nie na walce o głębokie różnicowanie. Badania tego modelu stały się popularne w branży dzięki swojej jasności i pozornej uniwersalności.

Oxford dzwoni. I nie po to, żeby kupić więcej zasięgu

No to zapraszamy na scenę, wchodzi profesor Felipe Thomaz z Saïd Business School Uniwersytetu Oksfordzkiego i – jak przystało na gościa z miejsca, które produkuje więcej noblistów niż Cannes ma case studies – nie owija w bawełnę. Patrzy prosto w oczy fanom Sharpa i mówi: „To wszystko? Serio?” Bo Thomaz, zamiast czytać raporty w keynote’ach i powtarzać, że zasięg jest nową Taylor Swift, postanowił to wszystko sprawdzić. Czyli obalić Byrona jego własną bronią – rygorem naukowej hipotezy badawczej. Zespół pod jego kierownictwem przeanalizował ponad tysiąc kampanii. Milion ścieżek zakupowych. I co się okazało? Że ten cały święty zasięg, który według Sharpa ma rzekomo „rozsadzić kasę fiskalną”, w 99% przypadków daje efekt równie ekscytujący, co wykład stylistki paznokci na targach branżowych. Średnia poprawa sprzedaży? Dwa procent. Słownie: dwa.

Thomaz nie zatrzymuje się na cyfrach. Wjeżdża dalej.

• Po pierwsze: Sharp łamie branding. Tak, dokładnie tak to ujął – „breaks branding”. Bo jeśli wszystkie marki miałyby wyglądać, brzmieć i pachnieć tak samo, to równie dobrze moglibyśmy zwolnić wszystkich marketing managerów, zamknąć wszystkie agencje, wrzucić logo do AI i nazywać to strategią. Różnicowanie? Dla Sharpa to fanaberia. Dla Thomaza – warunek przetrwania. Bo bez różnicy nie ma marki. Jest tylko kolejny towar na półce, który znika szybciej niż zainteresowanie trendem na TikToku. Aż odkopałem wszystkie książki Al Ries’a.

Zarzut 1: ignorowanie różnicowania

Thomaz argumentuje, że Sharp de facto „łamał branding” – ignorując jakiekolwiek znaczące różnice między markami. Według niego marki nie są identyczne i odbiegające od konkurencji mogą zyskać przewagę. Niepodejmowanie prób wyróżnienia marki prowadzi w dłuższej perspektywie do „usunięcia” jej z głów konsumentów. Thomaz zauważa, że większość literatury marketingowej wskazuje, iż dla wzrostu kluczowa jest percepcyjna różnica oferty. Powołuje się wręcz na inne badania: „konsensus w nauce o marketingu jest taki, że różnicowanie jest tym, jak naprawdę rosniesz”. Jeżeli marki przestaną się wyróżniać, grozi im stopniowe zamienienie się w towary (commoditization) i zanik w świadomości klientów.

• Po drugie: cały model Sharpa opiera się na teorii Ehrenberga z lat 60. – takiej, która zakłada, że rynek jest jak muzeum: nic się nie rusza, wszystko pokrywa kurz. W tym modelu udziały rynkowe są zamrożone, marki nie ewoluują, a wzrost to coś w rodzaju nieplanowanego wypadku. Thomaz mówi wprost: „Chcesz rosnąć, ale opierasz się na modelu, który zakłada, że nikt nie rośnie. Brzmi jak żart.”

Zarzut 2: statyczne założenia modelu

Krytycy (włącznie z Thomazem) punktują, że fundamentem wielu praw Sharpa jest model Andrew Ehrenberga z lat 60., który zakłada stabilny, nierosnący rynek i nierozróżnialne marki. W modelu tym udziały rynkowe nie zmieniają się dynamicznie i nie bierze się pod uwagę różnicowania. Thomaz mówi wprost: „oryginalny model [Ehrenberga] wymaga stacjonarnego rynku… wymaga, że twój udział rynkowy się nie zmienia, a produkty są nieróżnicowane. Sugerujesz więc zmianę udziału rynkowego na podstawie modelu, który nie radzi sobie ze zmianą… I to jest problem”. Innymi słowy, na modelu zakładającym brak wzrostu nie da się wyjaśnić procesu wzrostu – gdy zastosuje się te założenia do zmieniającego się rynku, teoria przestaje działać. Thomaz podkreśla, że sam Ehrenberg ostrzegał, że jego prawa mówią raczej o tym, jak wygląda stabilny system, a nie jak realizować strategię wzrostu.

• Po trzecie: uprościć to sobie może każdy. Ale upraszczać w dynamicznym, konkurencyjnym systemie to proszenie się o porażkę. Cytując Thomaza: „Powiedzieć, że coś jest mitem i zaproponować coś prostszego – to naprawdę niebezpieczny chwyt.” W świecie, w którym konkurencja nie śpi, każda firma robiąca dokładnie to samo, co reszta, z góry gra na przegraną.

Zarzut 3: uproszczenie dynamicznych systemów

Thomaz krytykuje prostotę formuł Sharpa. Twierdzi, że rynki są złożonymi systemami społecznymi, które stale się zmieniają, a uniwersalne recepty (np. „większy zasięg = sukces”) mogą być niebezpiecznym uproszczeniem. Jak stwierdził w wywiadzie: „powiedzieć, że <<to jest mit>> i <<zrób coś prostszego>> jest naprawdę, naprawdę niebezpieczne. To uproszczenie, a upraszczanie w konkurencyjnych warunkach to bardzo niebezpieczny chwyt”. Uważa więc, że obowiązkowe stosowanie jednego wzoru dla wszystkich firm (np. schematu 60/40 czy 70/20/10) prowadzi do stagnacji – liderzy tracą przewagę, gdy wszyscy robią to samo. Thomaz przekonuje, że marketing musi być dostosowany do specyfiki firmy, rynku i celów, a nie odgórnie sztywny.

• I wreszcie: dane. Twarde, zimne, nieubłagane. Thomaz pokazuje, że strategia „więcej zasięgu” już się wypaliła. W 99% przypadków nie przynosi wzrostu. A jeśli twoja kampania ma działać, to nie wystarczy „kup więcej mediów” – trzeba wiedzieć, jakie, gdzie, kiedy, dla kogo i z jakim komunikatem. A to, jak mówi Thomaz, zależy od kategorii, produktu, celu i setek niuansów. FMCG to nie fintech, a reklama w TV nie zadziała tak samo jak format bumper na YouTube.

Zarzut 4: niespójność z danymi empirycznymi – co pokazują badania

Przede wszystkim jednak Thomaz ma na poparcie swoich uwag liczne dane. Na podstawie wspomnianych analiz stwierdza, że strategia maksymalizacji zasięgu jest już wyczerpana. Jak czytamy, „analizy 1 000 kampanii i 1 mln ścieżek zakupowych pokazują, że optymalizacja pod kątem zasięgu rzadko przekłada się na wyniki biznesowe”. Zasięg sam w sobie nie wystarcza – tylko w wyjątkowych przypadkach (ok. 1%) daje znaczący wzrost, podczas gdy u większości firm poprawa jest marginalna. Dodatkowo różne kanały media działają inaczej w poszczególnych branżach (np. telewizja mocno wpływa na sprzedaż w FMCG, słabiej w motoryzacji), co Thomaz nazywa „specyficznymi niuansami kategorii”. W rezultacie proponuje on bardziej zniuansowane podejście: choć nie odrzuca zupełnie znaczenia zasięgu, wskazuje, że trzeba równoważyć je z celami kampanii, kategorią produktu i budową marki.

Na koniec Thomaz wbija ostatni, elegancki sztylet. „How Brands Grow”? – pyta – „To nie jest książka o tym, jak rosnąć. To książka o tym, jak utrzymać się na szczycie, jeśli już jesteś ogromny.” Powinno się to nazywać „How You Stay Big”.

Zakończenie: To nie jest akademicka dyskusja dwóch egocentrycznych profesorów tylko gra o życie twojej marki

Spór między Byronem Sharpem a Felipe Thomazem nie jest tylko akademickim ping-pongiem o pojęcia. To zderzenie dwóch wizji świata. Z jednej strony: model prosty, przewidywalny, oparty na danych i elegancko podany w formie wykresu, który chcesz pokazać CFO. Z drugiej – marketing jako dynamiczna, żywa gra, w której przewagę zdobywają ci, którzy rozumieją niuanse, kontekst i specyfikę a nie ci, którzy umieją powtórzyć mantrę o dostępności i Double Jeopardy.

Co z marką, która nie jest Coca-Colą?

Wszystko pięknie, dopóki masz 500 milionów na globalne kampanie i twoje logo wkleja się do mózgu razem z poranną kawą. Ale co, jeśli prowadzisz markę z 50 milionami przychodu, 1% udziału w rynku i 1,5 miliona budżetu marketingowego? Wtedy cały ten akademicki ping-pong brzmi trochę jak dowcip gdzie myszki pytają, jak zostać jeżami, a lew im mówi, że „on tu jest od strategii nie od egzekucji”. Świetnie, dzięki. Strategiczna rada godna TED Talka. I tu właśnie jest problem. Bo kiedy marketer z takiej marki otwiera „How Brands Grow”, licząc na wskazówki, jak wbić się na radar konsumentów i podgryźć większych graczy, to dostaje metafory fizyki rynkowej i przykład Coca-Coli. A potem Visy. A potem… znowu Coca-Coli. I to nie jest już inspiracja. To jest frustracja w twardej oprawie. Sharp nie mówi ci, jak rosnąć, jeśli jeszcze cię nikt nie zna. On mówi, jak nie spaść, gdy już jesteś na szczycie. To istotna różnica – szczególnie, jeśli twoja marka dopiero walczy o to, żeby w ogóle ktoś znał jej nazwę.

Nie ma jednej prawdy, a przynajmniej nie tak prostej i uniwersalnej jak chciałby Sharp

Fakt, to on wprowadził dyscyplinę, przywrócił wiarę w dane, pozamiatał z baśniowym myśleniem o markach. I chwała mu za to. Ale jeśli zaczynasz traktować jego książkę jak Biblię – bez prawa do interpretacji – to stajesz się tym, kim sam Sharp gardzi: marketerem, który nie myśli, tylko powtarza. Thomaz nie daje ci gotowego szablonu. Daje ci ostrze. Każe przyjrzeć się swojej kategorii, firmie, sytuacji rynkowej i zadać pytanie: czy to w ogóle działa dla mnie? I choć może nie brzmi to tak efektownie jak „kup więcej zasięgu”, to właśnie takie pytania oddzielają tych, którzy robią wzrost, od tych, którzy robili ładne slajdy. Więc teraz piłka jest po twojej stronie. Czy twoja marka naprawdę potrzebuje więcej zasięgu? Czy może potrzebuje więcej sensu? Czy twoi klienci mają cię zobaczyć – czy mają cię zapamiętać? W świecie, gdzie każdy kupuje te same media, mówi tym samym głosem i pakuje się w tę samą strategię, wygrywają ci, którzy odważą się zadać inne pytanie.

Nie: „Jak rosną marki?” Tylko: „Jak ma rosnąć moja?”

Bibliografi
Artykuły i wywiady:
– Swift, James. „Byron Sharp Is Ignoring 60 Years of Published Work.” Contagious, September 30, 2022. https://www.contagious.com/news-and-views/byron-sharp-how-brands-grow-ignores-60-years-of-published-work-felipe-thomaz.

Książki i źródła akademickie:
– Sharp, Byron. „How Brands Grow: What Marketers Don’t Know”. Oxford: Oxford University Press, 2010.
– Ehrenberg, Andrew S. C. „Repeat Buying: Facts, Theory and Applications”. London: Charles Griffin & Company Ltd., 1988.

Organizacje i instytuty:
– Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science. University of South Australia. https://www.marketingscience.info
– Saïd Business School, University of Oxford. Faculty Profile: Felipe Thomaz. https://www.sbs.ox.ac.uk/about-us/people/felipe-thomaz

PS Od astrologii do danych – dlaczego twoje persony nie działają