Tylko 7,4 proc. uważa go za niski. Badani wiążą obciążenie z pracą projektową, presją czasu, wysokimi oczekiwaniami klientów oraz koniecznością szybkiego reagowania na zmiany rynkowe i technologiczne. Wyniki pokazują, że dobrostan pracowników nie jest wyłącznie kwestią indywidualną. Kluczowe znaczenie mają sposób organizowania pracy, zarządzanie obciążeniem oraz jasne zasady współpracy w zespołach.
Badanie pokazuje sektor z perspektywy przedstawicieli agencji, mediów, marketingu cyfrowego, public relations i firm technologicznych. Łączy odpowiedzi 108 przedstawicieli środowisk SAR, IAB Polska i Rady Sektorowej z dziewięcioma wywiadami pogłębionymi przeprowadzonymi z menedżerami i ekspertami.
Zobacz również
Wysoki poziom obciążenia nie jest wyjątkiem
57 respondentów określiło poziom stresu i wypalenia zawodowego w sektorze jako raczej wysoki, a kolejnych 30 jako bardzo wysoki. Łącznie taką ocenę wskazało 87 spośród 108 uczestników badania. Neutralną odpowiedź wybrało 13 osób. Jedynie 7 respondentów uznało poziom stresu za raczej niski, a jedna osoba za bardzo niski.
Tak wyraźny rozkład odpowiedzi wskazuje, że wysokie obciążenie nie jest postrzegane jako doświadczenie dotyczące wyłącznie pojedynczych stanowisk czy krótkich okresów wzmożonej pracy. W raporcie jest ono analizowane w szerszym kontekście warunków funkcjonowania sektora i zachodzących w nim zmian.
– W komunikacji marketingowej od zawsze pracowało się intensywnie. Dziś do presji czasu i odpowiedzialności za wynik dochodzi jednak potrzeba niemal ciągłej adaptacji. Zmieniają się narzędzia, procesy, oczekiwania klientów i sposób organizowania pracy. Gdy wszystkie te zmiany nakładają się na siebie, nie możemy traktować przeciążenia ludzi jako ich prywatnego problemu. To temat dla zarządów i liderów zespołów – mówi Paweł Tyszkiewicz, Przewodniczący Rady Sektorowej, Dyrektor Generalny SAR.
Gadu-Gadu ma już 26 lat. Powstał komunikator dla firm i zespołów
Praca w warunkach ciągłej zmiany
W wywiadach pogłębionych eksperci zwracali uwagę na zmęczenie tempem zmian, przebodźcowanie oraz niepewność dotyczącą dalszego rozwoju zawodowego. Raport pokazuje nie jedno źródło obciążenia, lecz kumulację presji: ekonomicznej, technologicznej i regulacyjnej, której towarzyszą wysokie oczekiwania klientów i konieczność ciągłego dostosowywania sposobu pracy.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
– Nowe technologie mogą skracać czas wykonywania części zadań i wspierać pracowników w działaniach operacyjnych. Nie oznacza to jednak automatycznego zmniejszenia obciążenia. Transformacja technologiczna zmienia również procesy pracy, zakres odpowiedzialności i oczekiwania wobec zespołów. Pracownicy muszą nie tylko korzystać z nowych narzędzi, ale także weryfikować ich wyniki, oceniać ich adekwatność i podejmować na ich podstawie decyzje – dodaje Paweł Tyszkiewicz.
Presji związanej ze zmianą towarzyszy potrzeba większego poczucia bezpieczeństwa. 76 ze 108 badanych, czyli 70,4 proc., przewiduje, że w perspektywie najbliższych 2–3 lat wzrośnie potrzeba bezpieczeństwa i stabilności zawodowej pracowników. Przeciwnego zdania było jedynie 6 respondentów.
Różne pokolenia, inne oczekiwania wobec pracy
85,2 proc. respondentów dostrzega różnice międzypokoleniowe w oczekiwaniach dotyczących równowagi między życiem zawodowym i prywatnym oraz warunków pracy. Badanie nie pokazuje, że jedno pokolenie jest bardziej zaangażowane od innego, ani nie wskazuje szczegółowo, czego oczekują poszczególne grupy wiekowe. Wynik potwierdza jednak, że z perspektywy pracodawców różnice te są wyraźnie widoczne.
Dla organizacji oznacza to potrzebę jasnego komunikowania oczekiwań, zasad dostępności i zakresu odpowiedzialności oraz uwzględniania różnych potrzeb pracowników przy organizowaniu pracy.
–Work-life balance bywa przedstawiany jako oczekiwanie młodszych pracowników. Tymczasem badanie pokazuje szerszą zmianę. Ludzie chcą wiedzieć, czego się od nich oczekuje, kiedy naprawdę muszą być dostępni i czy intensywność pracy jest sytuacją wyjątkową, czy stałym modelem działania – mówi Ewa Opach, Wiceprzewodnicząca Rady Sektorowej, Dyrektor ds. Edukacji i Certyfikacji IAB Polska.
Agile najczęściej nieobecne lub częściowo wdrożone
Badanie pokazuje, że podejście Agile – sposób organizowania pracy oparty na krótkich etapach, regularnym sprawdzaniu efektów, elastycznym reagowaniu na zmiany i ścisłej współpracy zespołu – nie jest powszechnie i kompleksowo stosowane. 31 respondentów wskazało, że ich organizacja nie korzysta z niego w ogóle, a kolejnych 27, że wykorzystuje je jedynie w niewielkim stopniu. Oznacza to, że w 58 spośród 108 badanych organizacji, czyli w 53,7 proc., Agile nie jest stosowane albo ma ograniczony zakres. Umiarkowane wykorzystanie wskazało 26 respondentów. Duży stopień wdrożenia zadeklarowało 20 osób, a pełne stosowanie jedynie cztery.
Pełne wdrożenie tego podejścia pozostaje więc rzadkie. Dane nie pokazują jednak bezpośredniego związku między stosowaniem Agile a poziomem stresu i wypalenia. Stanowią raczej jeden z elementów szerszego obrazu sposobu organizowania pracy w sektorze.
Różnorodność i inkluzywność częściej w pojedynczych działaniach niż kompleksowych programach
Badanie pokazuje również, jak organizacje podchodzą do różnorodności i inkluzywności (Diversity & Inclusion), w tym neuroróżnorodności. 38 spośród 108 respondentów wskazało, że ich organizacje podejmują wybrane działania w tym obszarze, a 14 zadeklarowało posiadanie kompleksowego programu. Sześć organizacji jest w trakcie wdrażania takich rozwiązań, a 17 planuje ich wprowadzenie. Jednocześnie 33 respondentów wskazało, że ich organizacje nie prowadzą działań D&I i nie planują ich podjąć.
Wyniki pokazują, że działania w tym obszarze częściej mają charakter częściowy niż kompleksowy. Raport zwraca w tym kontekście uwagę także na neuroróżnorodność jako element środowiska pracy.
Dobrostan jako element zarządzania organizacją
W końcowych wnioskach autorzy raportu wskazują, że dalszy rozwój sektora zależy m.in. od zdolności do ograniczania napięć związanych z warunkami pracy i odpornością organizacyjną. Zwracają też uwagę, że rozwój branży nie powinien być rozumiany wyłącznie jako wzrost technologiczny, ale jako zdolność do łączenia innowacji z jakością pracy, odpowiedzialnością komunikacyjną i długofalowym rozwojem kapitału ludzkiego.