Jak prowadzić spotkania z zespołem zdalnym?

15 lat później, w mojej obecnej pracy (doradztwo i szkolenia), zarówno z moim zespołem, jak i z klientami spotykam się prawie wyłącznie zdalnie. Jeśli chodzi o mój zespół, to w kilku przypadkach są to osoby, z którymi nigdy nie spotkałem się osobiście, mieszkają bowiem w różnych krajach i znam wyłącznie ich głos. Zdaję sobie sprawę, że jest to przypadek dość skrajny. I jednocześnie obserwuję, że zespoły zdalne, i telekonferencje jako sposób na spotkanie, stają się raczej normą niż wyjątkiem, im większa organizacja, tym w większym stopniu.

Moje doświadczenia z pracą zdalną obejmują całe spektrum, od kiepskich, po bardzo dobre. W jednym z pierwszych zespołów zdalnych, którego byłem uczestnikiem cotygodniowe rozmowy szybko stały się udręką. W skrócie, każda z nich miała podobny przebieg, tj. prowadzący przepytywał z postępów i drążył przyczyny niepowodzeń. Zespół osiągnął część swoich celów, ale nikt nie miał ochoty pracować w ten sposób ponownie.

Dopiero kilka lat później doświadczyłem współpracy zdalnej, która całkowicie zmieniła moje niezbyt dobre wcześniejsze doświadczenie. Cotygodniowe telekonferencje były prowadzone tak, że mimo niedogodnej pory (20ta w poniedziałki) wyczekiwałem ich, jak spotkania z dobrymi znajomymi. Cele projektu nie tylko zostały osiągnięte, ale znacznie przekroczone. W miejsce raportu, który miał powstać, w ciągu sześciu miesięcy została wydana książka, mimo, że nikt z członków zespołu nie miał doświadczenia edytorskiego.

Co zatem różniło te dwie sytuacje? Co buduje zaangażowanie, a co je zabija w zespołach pracujących zdalnie?

Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, wraz z Tomkiem Dzidą, z którym wspólnie pracujemy z przedsiębiorcami oraz prowadzimy szkolenia, prześledziliśmy nasze doświadczenia pracy zdalnej i wyróżniliśmy 5 głównych obszarów, które naszym zdaniem decydują o sukcesie tej formy współpracy oraz kilka wybranych technik, które wspomagają ich realizację. Techniki mają one zastosowanie przede wszystkim w przypadku zespołów pracujących regularnie (częściej niż jednorazowo), ale wiele z nich wykorzystujemy również w przypadku spotkań jednorazowych.

Kubuś Waterrr wchodzi do świata gamingu. Marka stworzyła własny świat w Robloxie

1. Zbudowanie zaufania.

Z naszych obserwacji wynika, że budowanie zaufanie jest często ignorowane, nie tylko zresztą w przypadku zespołów zdalnych. Doświadczenie pokazuje zaś, że jest to czynnik kluczowy dla każdej owocnej współpracy. Warunkuje bowiem szczerość i otwartość, a bez nich nie ma konstruktywnych rozmów, ani nowych pomysłów.

Dobrze brzmi na papierze, pytanie jednak, jak prowadzący spotkanie/ zespół może wpłynąć na zbudowanie zaufania w praktyce?

• Sprawą najważniejszą jest poznanie siebie na poziomie osobistym. Nie chodzi o poznanie całej historii życia, ale kolorytu tego, kim są członkowie zespołu i co jest dla nich ważne również poza pracą. Bez takiego poznania niezmiernie trudno zbudować głębszą relację i zaufanie, ponieważ brak informacji zastępujemy przypuszczeniami, które często mają charakter niekorzystny.
• Lepsze poznanie siebie można osiągnąć w dość prosty sposób. Pracę z każdym nowym zespołem rozpoczynamy od pytania: Powiedz jedną rzecz, której nikt z nas o Tobie nie wie, bądź innego pytania, które wymusza wyjście poza kontekst biznesowy.
• Kolejne spotkania rozpoczynamy od pytania: Czym chcesz się podzielić z ostatniego tygodnia?, bądź jego wariacjami (np. o sukces, przemyślenie związane z tematem, zaskoczenie). Kluczowa jest konsekwencja. Bez względu na presję czasu, uwzględniamy te pytanie w każdej rozmowie (telekonferencji). W efekcie, po kilku rozmowach, zespół zna się niejednokrotnie lepiej niż zespoły, które dzielą ze sobą biuro przez lata.
• Kolejnym warunkiem jest nastawienie prowadzącego: pozytywne, nie oceniające i nieobwiniające, bez względu na postęp w projekcie. Pomocne jest przypomnienie sobie przez prowadzącego przed każdym spotkaniem, jakie nastawienie chce komunikować. Pomaga także weryfikacja, czy traktuje członków zespołu jako równorzędnych partnerów, z których każdy wnosi coś wartościowego, czy też ich wątpi w ich kompetencje bądź umiejętności. Kontrolowanie emocji i reakcji przychodzi łatwiej zza słuchawki telefonu, więc w tym zakresie prowadzenie zespołów zdalnych ułatwia zadanie.
• Rozpoznanie dostępnych w zespole kompetencji oraz określenie potencjalnych luk. W praktyce, kiedy tylko zostaną dookreślone cele projektu, pytamy zespół o umiejętności potrzebne do ich realizacji, umiejętności posiadane przez zespół oraz ustalamy w jakim zakresie potrzebujemy wsparcia zewnętrznego. Zadanie proste, niemożliwe jednak bez zaufania.

2. Zaangażowanie osobiste

Biorąc pod uwagę, że większość pracy w zespołach zdalnych odbywa się bez naszej obecności, zarządzanie zaangażowaniem jest szczególnie ważne. Co pomaga:

• Klarowna wizja sukcesu projektu – angażuje uwagę i skupia energię. Ważne, żeby każdy członek zespołu miał okazję wnieść swój wkład w jej określenie. W praktyce: pytamy każdego o jego wizję sukcesu, i zapisujemy. Pozwalamy zespołowi wybrać elementy wspólne. Przypominamy o nich za każdym razem, kiedy energia opada.
• Określenie celów osobistych związanych z projektem. Na początku projektu pytamy: co chcesz wynieść i co chcesz wnieść do tego projektu? W przypadku pracowników raportujących do nas, możemy te pytania powiązać z określonymi wcześnie celami rozwojowymi pracownika.
• Pozytywna atmosfera. Bez względu na rezultaty projektu, spotkania rozpoczynają się od rundki dzielenia się sukcesem osobistym, a kończą podzieleniem się pozytywnym przemyśleniem ze spotkania. Technika ta ułatwia podtrzymanie dobrej atmosfery podczas spotkań oraz pozytywnego nastawienia pomiędzy nimi.
• Docenianie: najlepsi prowadzący doceniają ciągle, nawet bez słów. Emanuje to z ich energii, tembru głosu. Słowa rzecz jasna też pomagają. Doceniamy, tak często, jak jest to możliwe.
• Świętowanie sukcesów, również częściowych. Wystarczą dobre słowa, nie jest potrzebna dodatkowa nagroda. Świętujemy również porażki, z których wynosimy lekcje na przyszłość.

3. Jasne zasady współpracy

Ten punkt brzmi dość trywialnie. I w swojej trywialności, bywa częstą przyczyną porażek. Bez względu na to, jak długo pracujecie w tej samej firmie, wspólne ustalenie zasad współpracy zabezpieczy zespół przed nieporozumieniami i pomoże przywrócić dyscyplinę jeśli będzie to konieczne.

• Kontrakt: na początku współpracy pytamy zespół o to, czego potrzebują od siebie nawzajem, żeby dobrze pracować, oraz do czego się wobec siebie zobowiązują. Podanie zasad przez członków zespoły rodzi większą odpowiedzialność za ich wdrożenie w praktyce.
• Po zebraniu pomysłów zespołu, prowadzący może również dodać własne zasady . Z tych istotnych zawsze określamy sposób podejmowania decyzji (np. demokratycznie, przez lidera projektu) oraz konsekwencje za niedotrzymanie obietnic (prosimy członków zespołu o propozycje).
• Komplet zasad spisujemy (prosimy jednego z członków zespołu o spisanie) i rozsyłamy do każdego. Prowadząc kolejne spotkania dbamy o to, żeby były stosowane i przypominamy o nich, jeśli to konieczne.

4. Sprawna komunikacja:

‘Chciałem coś powiedzieć, ale już odpuściłem.’ ‘Ten to ciągle gada!’ ‘Mam nadzieję, że ktoś inny na to pytanie odpowie.’… Uczestniczenie w spotkaniach zdalnych może być frustrujące. Rolą prowadzącego jest ułatwienie zadania nieśmiałym, oraz zapanowanie nad osobami dominującymi. Jak to zrobić? Poprzez ustalenie zasad komunikacji, w szczególności:

• Kolejności mówienia oraz sposobu zabierania głosu. W większości zespołów ustalamy, że na każde pytanie, każdy odpowiada wg wcześniej ustalonej kolejności. Pomaga to w trzymaniu w ryzach gaduł, oraz ułatwia wystąpienia nieśmiałym (nie mają wyjścia).
• Z góry określamy również, jak reagować, jeśli nie ma się na dany temat nic do dodania. Zazwyczaj ustalamy, że osoba mówi ‘pass’, co oszczędza wszystkim zbędnego tłumaczenia.
• Czas wypowiedzi. Można z góry określić długość wypowiedzi (np. 1 minuta). Częściej ustalamy, że wypowiedzi mają być krótkie, a prowadzący ma prawo do skrócenia prosząc o „esencję” wypowiedzi.
• Szczególnie ważne w organizacjach: ustalenie z góry, że odbieranie telefonów oraz maili podczas spotkania jest zakazane.

5. Specyficzne zadania i zobowiązania

Bez nich nic się nie zadzieje. Pod koniec każdego spotkania pytamy uczestników o specyficzne działania, do których się zobowiązują. Staramy się doprecyzować je jak najlepiej np. określając specyficzną datę otrzymania raportu zamiast „w tym tygodniu”, czy ilość, np. 10 telefonów zamiast „przedzwonię do klientów”. Cele SMART są tutaj pomocne.

Dbamy również o rewizję realizacji na kolejnych spotkaniach. Nie używamy pytania „Dlaczego” do drążenia przyczyn niepełnej realizacji, czy porażek. Pytamy natomiast o wnioski oraz kolejne kroki. Najważniejszym bowiem zadaniem lidera, jest skupianie się na przyszłości i potencjale. To one zachęcają zespół do współpracy, zaangażowania i przedsiębiorczości.

Aleksander Szojer – trener, facylitator, coach.

Po ponad 10-latach wspierania zespołów marketingowych jako jakościowy badacz rynku (Iqs&Quant, Ipsos), obecnie w ramach własnej firmy Innovuseed pomaga w rozwoju skutecznych zespołów i liderów oraz innowacji. Z większością zespołów i klientów pracuje zdalnie.

 

 

 

 

 

Tomasz Dzida – menadżer, strateg, trener.

Wprawiony w formułowaniu celów indywidualnych oraz zespołowych oraz w przekładaniu wizji na działania taktyczne i operacyjne. Na co dzień zajmuje sie audytem w sektorze finansowym prowadząc projekty zdalnie z zespołami rozproszonymi w kilku krajach.

 

 

 

 

 

 

Autorzy są trenerami szkolenia „Prowadzenie spotkań i zespołów wirtualnych – szkolenie praktyczne.” W ramach szkoleń otwartych PTBRiO.