Model biznesowy – moda czy przyszłość konkurowania? - NowyMarketing

Jednocześnie istnieje głębokie przekonanie akademików i praktyków biznesu, że „przewaga konkurencyjna jutra” oparta będzie na zdolności organizacji do tworzenia innowacyjnych modeli biznesowych. Wielu wierzy, że nie produkty, czy nawet procesy czy systemy, ale właśnie innowacyjne modele biznesowe będą pozwalały organizacjom zdobywać i utrzymywać przewagę konkurencyjną*.

Internetowy roallercoaster – początki modelu biznesowego

Przekonanie o kluczowej roli modeli biznesowych w biznesie „jutra” nabiera na znaczeniu szczególnie w perspektywie słynnego artykułu Tima Godwina, dzięki któremu świat biznesu zobaczył z jednej strony paradoksy współczesnego biznesu, a z drugiej zadziwił się możliwościami, jakie niosą nowe formuły konkurowania.

Zobacz również

T. Godwin w 2015 roku opisał to, co wszyscy widzieli, ale niewielu potrafiło dostrzec i zrozumieć. Zresztą niewielu wciąż rozumie, szczególnie gdy weźmie się na przykład pod uwagę, że firma Uber, która nie wygenerowała od powstania (2009 rok) ani jednego dolara zysku wyceniana jest na poziomie 120 miliardów dolarów. Godwin opisał i uwypuklił swoisty paradoks współczesnych firm – Uber, największa firma taksówkowa, która nie ma ani jednego pojazdu, Facebook – najpopularniejszy kanał medialny, który nie tworzy treści, Alibaba – najbardziej zyskowna sieć detaliczna, która nie ma magazynów czy Airbnb – największa na świecie sieć miejsc zakwaterowania, która nie ma żadnego budynku*.

Pojęcie modelu biznesowego i związane z nim kontrowersje pojawiły się na masową skalę wraz z fascynacją i rozwojem firm internetowych, a potem z ich spektakularnymi upadkami pod koniec lat 90. Zjawisko to, określane jako „bańka internetowa”, w sposób najbardziej widoczny było zauważalne w USA, a jego skala zniszczenia była porównywana do krachu giełdowego z roku 1929. Euforia nowej technologii była rynkowo boleśnie weryfikowana przez masowo bankrutujące tzw. dotcomy. Wystarczy podać, że od stycznia do sierpnia 2000 roku z giełdy amerykańskiej wyparowało 75% wartości tych biznesów, a setki z nich zbankrutowały. Świat wtedy, co trudno sobie dzisiaj wyobrazić, udowadniał, że biznesy internetowe nie mają przyszłości.

Przyczyn upadku dotcomów było wiele. Jedna z głównych lekcji, jaką z nich wyciągnięto to ta, że nawet jeśli masz świetny pomysł na biznes, nie można rosnąć zbyt szybko w krótkim czasie. Amerykańska firma Internetowa Webvan, dostawca produktów spożywczych zamawianych online, zainwestowała pieniądze zdobyte na giełdzie (ponad 375 milionów dolarów) w ekspansję geograficzną i budowę gigantycznej infrastruktury logistycznej. Przy niezwykle niskich marżach, jakie funkcjonują na tym rynku, firma nigdy nie była w stanie wygenerować odpowiednich przychodów i w ciągu 18 miesięcy od powstania musiała zbankrutować*.

Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]

Model biznesowy – rentowność w cenie

Bez względu na to, jaka była bezpośrednia przyczyna upadku „dotcomów” w początkach XXI wieku czy sukcesów współczesnych firm internetowych, to uzasadnione wydaje się być przekonanie o kluczowej roli modeli biznesowych. Truizmem jest twierdzić, że istnienie i rozwój firmy zależy od jej rentowności. Ta, jak się wydaje oczywista prawda, jest jednak na tyle „nieoczywista”, że staje się najczęstszą przyczyną upadku wielu nie tylko nowych firm.

Słuchaj podcastu NowyMarketing

Sprawa bowiem komplikuje się, gdy wejdziemy nieco głębiej. Po pierwsze rentowność firmy zależy od zdolności do generowania zysków, a ta uzależniona jest od przyjętej strategii działania, czyli zdefiniowanego konceptu i właśnie modelu biznesowego. Z drugiej strony poziom generowanego zysku zależy od rentowności sektora, w jakim firmy funkcjonują.

Istnieje wiele przykładów firm, które w kiepskim sektorze generowały ponadprzeciętne wyniki, czy też tych, które w bardzo zyskownej branży generowały mizerne wyniki. Na przykład jeszcze do niedawna w jednym z najbardziej zyskownych sektorów rynku amerykańskiego, przemyśle farmaceutycznym, średnia rentowność aktywów (ROA – return on assests, zwrot na aktywach) wynosiła 10,27%. Najlepsza firma w sektorze generowała ROA na poziomie 13,71% (Bristol Myers Squibb), a najsłabsza 3,57% (American Cyanamid). To samo dotyczyło relatywnie najsłabszego sektora, branży lotniczej. Średnia rentowność aktywów to 2,95%. Najlepsza firma w sektorze (Southwest Airlines) była w stanie uzyskiwać, dzięki swej strategii dwa razy wyższe rezultaty (4,85%)*.

Celem każdej organizacji jest przetrwanie, jak twierdził P. Drucker, a w konsekwencji rozwój w długim okresie. Nie można tego jednak osiągnąć bez generowania w długim okresie dodatniego wyniku finansowego, chyba że funkcjonujemy w sferze zaangażowania inwestorskiego, które finansuje inwestycje i rozwój. Skrajnym przykładem jest wspomniany Uber. Niemniej jednak wcześniej czy później każda organizacja musi się zderzyć z twardą rzeczywistością i odpowiedzią na pytanie, ile to kosztuje i czy klienci będą chcieli zapłacić oferowaną cenę.

Modelowanie modelu biznesowego – innowacja wartości

W teorii i praktyce istnieją dwa podejścia do rozumienia modelu biznesowego. Według pierwszego model biznesowy opisuje sposób generowania i dostarczania wartości klientom i sposób generowanie zysków. Łączy więc on sferę produktu, korzyści, procesów w organizacji ze sferą finansową. Pokazuje to, jak firma generuje wartości dla klientów i zyski dla organizacji. To połączenie, choć dość całościowe, ma jednak jedną wadę – poprzez swoją złożoność nie pozwala w pełni identyfikować źródeł przychodów i zysków.

Drugie podejście koncentruje się właśnie na sferze kosztowo-przychodowej. Opisuje ono sposób generowania wyników finansowych przez organizację poprzez identyfikację kluczowych nośników kosztów i źródeł przychodów. Skupia się na maksymalizacji wyniku (przy założonym standardzie oferowanych wartości dla klienta) poprzez poszukiwanie możliwości redukcji kosztów i wzrostu przychodów. Takie działania określić można mianem modelowania modelu biznesowego.

Redukcja kosztów możliwa jest nie tylko poprzez poszukiwanie innych dostawców surowców czy optymalizację procesów, ale także formy outsourcingu, barterów itp. Podobnie w sferze przychodów dotyczyć to może poszukiwania innych źródeł przychodów, polityki cenowej itp. Kwestionowanie zastanego stanu w sferze struktury i poziomu kosztów, jak i źródeł i skali przychodów pozwala odkrywać często mało eksploatowane pokłady konkurencyjności organizacji. Jest to możliwe szczególnie w epoce Internetu i czwartej rewolucji przemysłowej.

Chyba nigdzie indziej tak szybko nie można zaobserwować, jak działa zdefiniowana w ramach koncepcji strategii błękitnego oceanu idea „innowacji wartości”. Cirque du Soleil, Dell, eBay czy choćby polski mBank to przykłady firm, które nie tylko tworzyły nowe kategorie rynkowe, ale jednocześnie efektywnie eksperymentowały z nowymi modelami biznesowymi.

Model biznesowy nie jest jedynym kierunkiem budowania przewagi konkurencyjnej jutra. Jego rola nie może być przeceniana. Niemniej jednak możliwości, jakie daje współczesna technologia sprawiają, że głupotą byłoby wyłącznie naśladować i kopiować istniejące formuły generowania zysków, a nie poszukiwać nowych rozwiązań.

*J. Linder, S. Cantrell: Carved in Water – Changing Business Models Fluidly; Accenture Institute for Strategic Change, 2000
*O. Gassman, K. Frankenberger, M. Csik: The Business Model Navigator – 55 Models that will Revolutionize your Business; FT Publishing International; New York 2014
*Zob. T. Godwin, The Battle is for the Customer Interface, TechCrunch, March 2015 – techcrunch.com/2015/03/03/in-the-age-of-disintermediation-the-battle-is-all-for-the-customer-interface/ ; Pobrano – 04 czerwca 2016 – za: R. Kozielski, A. Olsztyński, T. Sroczyński, M. Frąk: Internet ludzi – Organizacja jutra; Wydawnictwo Nieoczywiste, Warszawa 2018
*Za: G. Mogilewski, R. Kozielski: Biznes w sieci #29 – materiał dodatkowy; blog.mogilewski.pl/wp-content/uploads/2013/04/Biznes-w-sieci-29-bonus.pdf – pobrano 22 października 2019
*A. Afuah: Business Models – A Strategic Management Approach; McGraw Hill, Boston, 2004, s. 3