Model biznesowy, czyli pomysł na zarabianie
Dr hab. Robert Kozielski/ CEO questus: W dzisiejszym odcinku questus marketing podcast mamy niezwykłych gości.
Przede wszystkim chciałbym powitać profesora Grzegorza Mazurka, rektora Akademii Leona Koźmińskiego. Osobę, która pełni bardzo ważne role w bardzo ważnych ciałach, między innymi prezydenta International Advisory Board w jednej z francuskich uczelni. Znamy się bardzo długo, bo również Grzegorz był absolwentem naszego programu szkoleniowego CIM, więc jak kiedyś powstanie „wall of fame”, to Grzegorz będzie miał tam swoje ważne miejsce.
Zobacz również
Witam również pana doktora Aleksandra Poniewierskiego, partnera w firmie EY, globalnego lidera cyfryzacji i nowych technologii. Ale poza również wieloma tytułami i zaszczytami, które Aleksander już odebrał, jest on również autorem niezwykłej książki z punktu widzenia spojrzenia na przyszłość – książki zatytułowanej „Speed”.
Witam panów bardzo serdecznie, dziękuję za możliwość spotkania w tak niezwykłych okolicznościach. Dzisiaj porozmawiamy sobie o pojęciu, o problemie, który wzbudza wiele emocji, choć nie jest wcale nowym obszarem ani terminem – to temat modeli biznesowych.
I jeśli pozwolicie, zacznijmy od takiego bardzo fundamentalnego pytania: czym właściwie dla was są modele biznesowe? Generalnie są takie dwa podejścia, ale spodziewam się, że wy je pogłębicie i poszerzycie. Pierwsze – że model biznesowy sprowadzany jest właściwie do cyfr, do tego po prostu na czym zarabiamy. Drugie podejście mówi o tym, że model biznesowy opisuje sposób generowania wartości dla wszystkich zainteresowanych, czyli zarówno dla klientów, jak i dla biznesu, dla właścicieli kapitału. Jak wy na to patrzycie?
Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]![Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/Cover-photo-2024-11-06T140221-142x0-c-default.png)
Prof. Grzegorz Mazurek/ rektor Akademii im. Leona Koźmińskiego: Dla mnie jedno i drugie jest tym samym. Pierwsze podejście jest jedynie spłyceniem pojęcia wartości do pojęcia pieniądza. Natomiast gdybym miał użyć najbardziej naukowej definicji (używam tutaj cudzysłowu, ponieważ wszystko trzeba sprowadzać do dosyć prostych słów), jest to dla mnie model biznesowego sposobu kreowania wartości. I to czym się różnią obecne czasy od tych, które mieliśmy? Teraz być może dla niektórych organizacji istnieje szersze spektrum możliwości kreowania tej wartości. Co jednak – patrząc na praktykę biznesową – bardzo często jest jednak bardziej konceptem i myślą, a mniej realną implementacją, ale o tym pewnie będziemy mówić później. Ale co do zasady, mamy więcej możliwości teraz, jak tę wartość kreować. Ja to tak widzę, nie wiem jak Aleksander.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Dr Aleksander Poniewierski/ partner EY: Ja się bardzo z tym zgadzam i bym dodał taki jeszcze jeden wymiar do tego: że ten model biznesowy, to jest pewien pomysł, taka umowa, jak będziemy biznes prowadzili. Natomiast są jeszcze modele operacyjne, które mówią, w jaki sposób taktycznie to realizować.
Gdzie ja widzę nowość? Przez ostatnie setki lat przedsiębiorcy działali według jednego modelu biznesowego, i to takiego bardzo jasno wytłumaczonego. Natomiast dzisiaj widać, że przedsiębiorcy lubią nakładać różne modele biznesowe i czerpać korzyści z wielu miejsc. Bardzo często dzisiaj obserwujemy sytuacje, że powiedzmy dwa modele biznesowe, w których działa dane przedsiębiorstwo, nie generują w ogóle wartości, czyli nie generują w ogóle pieniędzy. Natomiast nagle trzeci model jest tym, który zarabia. Mówi się, że do 2030 r., czyli za 10 lat, przeciętne przedsiębiorstwo będzie miało około 10 modeli biznesowych, czyli w 10 modelach biznesowych będzie funkcjonowało równocześnie. W sumie to jest bardzo sensowne, bo jeśli dzisiaj by rozłożyć na części pierwsze taki bank, czy takie towarzystwo ubezpieczeniowe, czy bardziej zaawansowanego handlarza, no to tych modeli biznesowych jest bardzo dużo. Jest już ich dzisiaj kilka albo kilkanaście, natomiast ci mistrzowie, którzy potrafią właśnie przemycać tę wartość, czy też budować wartość na podstawie danych, tych modeli mają znacznie, znacznie więcej.
Usługi, usługi i jeszcze raz usługi
Dr hab. Robert Kozielski/CEO questus: Prawdę powiedziawszy rzeczywiście rzuciłeś całkiem nowe światło na ten temat. A ja zapytałem o to w ogóle dlatego, że bardzo często nowo powstające biznesy zapominają o tym, jak monetyzować swój biznes. Zastanawiają się jak kreować wartość, jak przyciągnąć i zaangażować klientów, a w rzeczywistości zapominają odpowiadać sobie na pytanie, na czym ja mam właściwie zarabiać. I potem się dziwią, że inwestorzy nie bardzo chcą wkładać w to kasę. Inna sprawa, a do tego pewnie dojdziemy, że ta formuła zarabiania pieniędzy w oparciu o model biznesowy sprawia, że dzisiaj zaczynamy się odrywać od realnej wyceny firm. Mamy tu choćby klasyczny przykład Ubera, który w ciągu ostatnich 12 lat chyba miał ze dwa kwartały z pozytywną EBIDTĄ, a dzisiaj jest wart pewnie ponad 100 miliardów dolarów. I pytanie, jak to w ogóle się ma do realnej wartości? Traktujemy model biznesowy jako sposób generowania wartości dla różnych odbiorców, tylko on może być wyrażany w różnych formułach, pewnych rozwiązań dla klientów czy pieniędzy dla inwestorów.
Ale jeszcze jakbyście panowie spojrzeli na ewolucję modeli biznesowych w ostatnich 30-40 latach, to przez jakie dominujące modele przeszliśmy i na jakim etapie jesteśmy dzisiaj?
Prof. Grzegorz Mazurek/rektor ALK: Robert, ja wrócę jeszcze do Ubera i tej – w domyśle – absurdalnie wysokiej wyceny rynkowej, bo ona wiąże się z tym, że jest to przestrzeń platformowa. To znaczy, że Uber ma dostęp do klienta, i na tej na bazie może kreować kolejną wartość. I być może to jest podstawą kreowania tej wartości. Krótko mówiąc, to też widzimy teraz. Jeżeli mamy platformę, marketplace, na którym się spotyka klient i sprzedawca, no to możemy patrzeć na tę platformę z tej perspektywy, na model biznesowy oparty o prowizję. Ale ponieważ ta platforma ma klientów, to dlaczego za chwilę nie miałaby się stać bankiem? W związku z tym staje się dla tego klienta również bankiem. Więc to jest być może podstawa podmiotów kreujących wartość w oparciu o platformizację, że na bazie swojej podstawowej działalności może bardzo łatwo budować kolejne. I tak sobie teraz szybko tłumaczę przypadek Ubera, że to jest prawdopodobnie ogromnym potencjałem tej wyceny.
A przez jakie modele przechodziliśmy? Prosty model sprzedażowy, potem zaczęliśmy mocno iść w kierunku modelu usługowego, czyli czegoś, co dla wielu przedsiębiorstw jest kompletną zmianą DNA, bo zamiast upychać produkt do klienta, to myślimy o tym, jak mu go udostępniać. To powoduje kompletną zmianę kalkulacji finansowych, ale widzimy, że wiele tak zwanych tradycyjnych firm sobie świetnie z tym poradziło. Na przykład automotive, czyli powszechny leasing, również wchodzący mocno leasing osobowy. To powoduje, że ten model usługowy staje się bardzo powszechny. I to chyba są takie dwie zasadnicze kanwy obecnych czasów.
Wczoraj przeczytałem, że ta usługowość, szczególnie w sektorze IT, to jest jednak pewien vendor lock-in. To znaczy, że skoro korzystamy z pewnej usługi, to ten usługodawca będzie robił wszystko, żeby nas zamykać u siebie. I ja przypuszczam, że przyszłość będzie się wiązała z dalszym uusługowieniem gospodarki, czyli wykorzystaniem powszechnie modelu usługowego, ale w ekosystemach. To znaczy, że my nie będziemy korzystać tylko z jednego usługodawcy, tylko w ramach tego usługodawcy będziemy korzystać z bardzo wielu usług. Czyli na przykład korzystając z danej marki w branży retail, będę równocześnie zachęcany do korzystania z tej marki w sektorze FMCG, w sektorze CPG, i pewno jeszcze w sektorze IT. Czyli jednak widzę dalszą serwicyzację i ona będzie oparta coraz bardziej o wartość stricte wirtualną, czyli doświadczanie pewnych elementów poza światem fizycznym.
Dr hab. Robert Kozielski/CEO questus: Czyli jak rozumiem, przechodzimy od takiego modelu, w którym płaciliśmy za posiadanie i własność, do modelu, w którym my raczej płacimy za korzystanie i doświadczenie. I dzisiaj jesteśmy pewnie w takim modelu. On może jeszcze nie jest powszechny, bo wciąż kupujemy telewizor, bo wciąż kupujemy komputer czy oprogramowanie. Ale już powoli zaczynamy przechodzić w taki model bardziej korzystania i doświadczania niż na modelu posiadania.
Prof. Grzegorz Mazurek/ rektor ALK: To wynika z wielu rzeczy, chociażby ze zmian gospodarczych. Znikająca klasa średnia powoduje, że coraz trudniej jest posiadać rzeczy, bo posiadanie rzeczy wiąże się też z pewnym kosztem. Jak sobie pomyślimy chociażby o tak banalnym produkcie, jak samochód i ile czasu w ciągu dnia my nie używamy tego produktu, to z perspektywy czystej racjonalności bez sensu jest mieć ten produkt, już nie mówiąc o wzrastających kosztach czy paliwa, ubezpieczenia i tak dalej. Więc to jest po prostu pewna racjonalność ekonomiczna wynikająca ze zmiany czasów i z naszego postrzegania ekologii, środowiska, naszych zasobów, że ta usługowość staje się modelem dominującym. Krótko mówiąc, produkt będzie jedynie przyczyną do korzystania z usług, a nie sensem kreowania wartości samej w sobie.
Pułapka modelu freemium
Dr Aleksander Poniewierski/ Partner EY: Ja patrzę na to zagadnienie od strony motoryki, mechaniki modelu biznesowego i uważam, że jakbyśmy przestudiowali historię różnych modeli biznesowych, to one się zmieniają wtedy, kiedy kolejny model biznesowy daje możliwość zarządzania. Jeżeli jesteśmy w stanie mierzyć, to jesteśmy w stanie zarządzać. I dam taki przykład. Jak mieliśmy w XV wieku szewca, który produkował buty, albo kowala, który produkował podkowy, to on miał dość prosty model biznesowy. Robił coś za cenę wytworzenia i w swoim otoczeniu znajdował klienta. I on tam nie za bardzo myślał o jakiejś stratyfikacji tych klientów. Kto przychodził, to kupował i cena była wyznaczona na podstawie wartości pracy jaką on w to włożył. Przeskakując w XVII wiek nagle pojawia się możliwość mierzenia klienta, czyli stratyfikacji klienta. I weźmy takiego Faberge, który mówi, że jest w stanie w ciągu roku wytworzyć jedno jajko, nie więcej. Czyli wprowadza model biznesowy, w którym ogranicza podaż, jest w stanie zrobić jedno. I to jedno jest tak piękne, i tak unikalne, ale teraz pojawia się pytanie, czy rzeczywiście jest warte tyle, ile kosztowało jego wytworzenie, czy ta wartość tego towaru jest stukrotnie większa. Oczywiście jest stukrotnie większa, dlatego, że potrafi zmierzyć popyt, czyli potrafi zmierzyć swojego klienta, jest w stanie go stratyfikować.
Dzisiejsze modele biznesowe – przeskakuję do XXI wieku – to są modele, które wynikają z prostej zasady, że znowu jesteśmy w stanie dokładnie zmierzyć, ile kto za co chce zapłacić albo może zapłacić, bądź też jesteśmy w stanie w bardzo sztuczny sposób taką percepcję zbudować. Ja tu podkreślam to słowo „sztuczny”. Dzisiaj wszyscy rozmawiają o NFT, że czy to obrazek z misiem, czy ze słoniem, czy z małpą jest warty milion dolarów. Jak ktoś chce za to zapłacić milion dolarów, no to znaczy, że jest warty. Pytanie, czy jest ktoś, kto płaci za to milion dolarów? To jest zasadnicze pytanie. Bo jedna rzecz to to, co mówi Instagram, że ktoś zapłacił, a druga rzecz, czy ktoś rzeczywiście zapłacił.
Prof. Grzegorz Mazurek/ rektor ALK: Przepraszam, że się wtrącę ze słynnym case’em Friza i wystawieniem na Allegro opakowania lodów, które ma kosztować sto tysięcy złotych. To, że jest wystawione, to kosztuje nas 30 sekund, żeby wystawić w takiej cenie. Natomiast wokół tego faktycznie kreuje się aurę, jakie to jest niezwykle unikalne.
Dr Aleksander Poniewierski/ Partner EY: Tak, to jest model biznesowy limited availability, czyli wytwarzam kontrolę dostępności i jestem w stanie podnieść cenę, wartość, na podstawie teoretycznej chęci zakupu. Natomiast w związku z tym, że jesteśmy w stanie mierzyć dzisiaj cyfrowe użycie produktów, pojawiają się modele biznesowe, które nie istniały. I one nie istniały 5 lat temu czy 10 lat temu. Mój ulubiony model to jest freemium. To jest taki model, który bardzo często doprowadza startuperów do bankructwa, bo mówi się, że nic tak fajnie nie robi wielkiej porażki jak stosowanie agile albo modelu biznesowego freemium.
Czym ten model jest? Jak się nad nim zastanowimy, on nie mógł wyjść nigdy wcześniej dlatego, że nigdy wcześniej nie mierzyliśmy zachowań użytkowników w czasie rzeczywistym. Wcześniej mówiliśmy: dajmy pełną funkcjonalność i potem zrobimy model premium, czyli za dodatkowe bajery każemy mu płacić. Natomiast model freemium to jest założenie, że dajemy wszystko od razu za darmo. Natomiast mierzymy zachowanie tego użytkownika w czasie rzeczywistym i zaczynamy mu oferować czy ułatwiać używanie pełnej funkcjonalności.
Ja to podkreślam, to jest bardzo ważne, że to jest cały czas ta sama funkcjonalność. Dam przykład, jak można się wywrócić na tym modelu albo jak można na nim zarabiać kokosy. Jeżeli nie umiem mierzyć w czasie rzeczywistym zachowania użytkownika i dam użytkownikowi pełną funkcjonalną mapę na jego smartfonie, to on po prostu z niej będzie korzystał. I teraz, czy ja jestem w stanie w jakikolwiek sposób na tym zarobić? – no nie, bo dałem pełną mapę. Jeżeli mu odbiorę jakieś te funkcjonalności, to nie jest model freemium. Jak na tym zarabiać? Ano zarabiam tym, że wprowadzam różnego rodzaju zamieszania, czyli na przykład te sławetne reklamy. Co 30 sekund walę mu reklamę – model Spotify. I mówię mu: już jesteś tak zmęczony, już rozumiesz ten produkt, że on jest fantastyczny, zapłać 10 dolarów, nie masz reklam. I to jest pierwszy krok, kiedy ten model freemium, czyli w pełni gotowy produkt jesteśmy w stanie zamieniać, monetyzować.
I teraz jak pójdziemy jeden krok dalej i zastosujemy bardzo duże przetwarzanie, to ten model freemium może stać się prawdziwym generatorem przychodów. Na przykład gry. Mam pełną funkcjonalność gry, ale ktoś mi mówi: kup trzy kulki, bo właśnie wsiadasz do samolotu, a że grasz w tę grę, to kup sobie na zaś. Skąd on wie, że ja jadę do samolotu? Wie, bo miał odpowiednie dane. Pomysł przypomnienia mi, że mogę chcieć grać w samolocie, ale nie będę miał internetu, sprawia, że na zapas kupię trzy kulki oczywiście. I ten, kto potrafi to osiągnąć, generuje przychody.
Inny przykład – Tesla jest samochodem całkowicie sterowanym poprzez software. Zbliża się front atmosferyczny i dostaję informację: nie będziesz mógł zatrzymać się i ładować, bo będzie lało albo będzie minus 30 stopni. Naciśnij jeden przycisk i my ci wydłużymy zasięg o 30 km czy 50 km, dojedziesz do domu. Zobaczcie, jaką możliwość ten model biznesowy daje.
Dr hab. Robert Kozielski/CEO questus: Rozumiem, że wtedy klient płaci za to?
Aleksander Poniewierski: Tak, płaci za to, tylko, że on jest wdzięczny, że może zapłacić.
Jeżeli ja, jako przedsiębiorca, jestem w stanie zmierzyć te warunki – ja podkreślam to słowo zmierzyć – to ten model freemium ma sens. Natomiast startupy, które działają według takiej bardzo naiwnej metody, że najpierw masa, a potem rzeźba, czyli najpierw będę miał milion klientów, wszystko dam za darmo, a potem zacznę w magiczny sposób na nich zarabiać, to jest naiwność. Jeżeli nie potrafisz tego modelu biznesowego skonstruować w taki sposób, że na tym zarabiasz, to po prostu zawsze stracisz.
Całość wywiadu do wysłuchania w wersji audio na kanale podcastowym questus marketing podcast (dostępny na: Spotify, Apple Podcast i Google Podcast).
Autorami i gośćmi podcastu są eksperci The Chartered Institute of Marketing w Polsce – największej na świecie instytucji certyfikującej profesjonalistów w branży marketingu.
Zapraszamy też do wysłuchania innych odcinków – wśród nich m. in. wywiadów z Natalią Hatalską, Julią Izmałkową, Tadeuszem Żórawskim, Julią Kołodko, Michałem Medowskim.
Patronem medialnym kanału questus marketing podcast jest NowyMarketing.