Klienci są gotowi zapłacić ci więcej. Pod jednym warunkiem

Od UX do CX – firmy wyciągają wnioski

Doświadczenie związane z korzystaniem z danego produktu lub usługi, nazywane User Experience, ma dla klientów znaczenie większe, niż mogliby przypuszczać przedsiębiorcy, z których aż 78 procent uważa, że koncentruje się na kupującym i zapewniają mu obsługę na najwyższym poziomie. Z tą opinią zgadza się jednak tylko 7 procent konsumentów, jak wynika z raportu The Disconnected Customer przygotowanego przez ekspertów Capgemini. Reszta jest niezadowolona ze standardów.

Tymczasem jakość doświadczeń ma tak duże znaczenie dla klientów, że aż 81 procent z nich jest w stanie zgodzić się na wyższe ceny, jeśli tylko przełoży się to na zwiększenie ich satysfakcji. Najchętniej dopłacą za to internauci (aż 87 procent z nich jest w stanie zgodzić się na wyższą cenę produktu lub usługi, jeśli będzie się z tym wiązać UX na wyższym niż dotychczas poziomie). Na drugim miejscu znajdują się klienci szeroko pojętej branży handlowej, a dalej zwykli konsumenci i osoby korzystające z usług bankowych.

Eksperci Capgemini odkryli ponadto, że to, jak chętnie klienci są w stanie dopłacić za lepszą jakość obsługi, zależy w dużej mierze od kraju ich pochodzenia. Największą gotowość w tym zakresie wyrażają mieszkańcy Azji. Aż 98 procent Hindusów i 95 procent Chińczyków deklaruje taką chęć, w porównaniu z tylko 75 procentami Francuzów, 72 procentami Holendrów czy jedynie 62 procentami Niemców.

Jeśli firma chce budować dobre doświadczenia użytkowników związane z obsługą oferowanych przez nią produktów, musi zmienić stosunek do klienta. Stąd zrodził się najnowszy trend Collaborative Exchange (CX), następca User Experience. Na czym polega? Jego istotą jest baczne obserwowanie konsumentów i ich oczekiwań, aktywne pozyskiwanie od nich informacji zwrotnej, dopuszczenie ich do głosu oraz włączenie ich w proces ulepszania usług i produktów. Takie podejście daje klientowi większą kontrolę nad procesem, w którym bierze udział, oferując dużą wartość firmie, z której oferty dany klient aktualnie korzysta.

Kawa z telefonu

Z raportu The Disconnected Customer jasno wynika, że klientom zależy na wysokiej jakości obsługi. Ale czy zależy na tym firmom? Nie zawsze. Wiele z nich nie potrafi podnieść standardów, a wprowadzane przez nie rozwiązania nie zawsze się sprawdzają. Inne jednak są warte zauważenia — ze względu na olbrzymi sukces, jakie odniosły, przynosząc tym samym niemały zysk przedsiębiorstwu, które je wprowadziło. Autorzy raportu powołują się między innymi na przykład sieci Starbucks, która uruchomiła aplikację mobilną, pozwalając swoim klientom składać zamówienia online. Dzięki temu nie muszą oni stać w kolejce. Wystarczy, że wejdą do lokalu i odbiorą zamówienie. Co więcej, za pomocą platformy mogą oni także otrzymywać nagrody w ramach programu lojalnościowego za zebrane dzięki wcześniejszym zakupom punkty.

Izabela Tworzydło dołącza do UNIQA

Uruchomienie aplikacji było tak dużym sukcesem, że na początku tego roku korzystało z niej około 17 milionów użytkowników na całym świecie. Już po ośmiu miesiącach od wprowadzenia platformy w 2015 roku klienci składali za jej pośrednictwem siedem milionów zamówień w ciągu miesiąca. To imponujący wynik, który — wraz z innymi, podobnymi przykładami — stał się punktem wyjścia dla analityków Capgemini. Postanowili sprawdzić, co stoi za podobnymi sukcesami i jak wiele przedsiębiorstwa mogą zyskać, podnosząc jakość UX. W rezultacie zaproponowali wskaźnik: Digital Customer Experience (DCX) Index, który ma wiele wyjaśnić.

Wyższe ceny… przyciągają klientów?

Wskaźnik DCX ma za zadanie pokazać związek między standardem cyfrowej obsługi klienta w danej organizacji a zyskami, jakie ta firma jest w stanie wygenerować. Im więcej zatem pozytywnych praktyk w tym zakresie implementuje przedsiębiorstwo, tym wyższy wskaźnik DCX.

— Podczas badania, dzięki któremu możliwe było ustalenie wskaźnika DCX wielu firm, zadawano przedstawicielom wybranych organizacji wiele pytań, których celem było ustalenie, jakie praktyki są stosowane przez firmę w zakresie obsługi konsumenta. Dotyczyły one na przykład istnienia i zasad działania programów lojalnościowych. Ale o to samo zapytano również klientów badanych firm. Sprawdzono, czy zgadzają się oni z odpowiedziami uzyskanymi od organizacji. Dopiero na tej podstawie wyliczany był wskaźnik DCX — mówi Marek Woźny, Vice President, Managing Director Application Services w Capgemini Polska.

Raport Capgemini pokazał, że firmy, którym udało się osiągnąć najwyższy wskaźnik DCX, w największym stopniu podniosły też ceny oferowanych usług lub produktów (w przypadku dziesięciu firm z najwyższym wskaźnikiem DCX wzrost cen wyniósł 16 procent; firmy z dołu listy podniosły je dla porównania tylko o sześć procent).

Marek Woźny tłumaczy jednak, że wbrew oczekiwaniom, wzrost cen nie odstrasza klientów, przeciwnie, pozwala podwyższyć jakość obsługi i tym samym zatrzymać ich, a nawet pozyskać nowych.

— Raport jasno pokazuje, że wzrost wskaźnika DCX wiąże się także z gotowością klientów do wydawania większych kwot na usługi świadczone przez daną organizację — mówi. I dodaje, że firmom zwyczajnie opłaca się wydawać pieniądze na jakość obsługi, nawet kosztem podniesienia cen.

Marketing to nie wszystko

Jeszcze jeden ważny wniosek płynie z badań przeprowadzonych przez ekspertów Capgemini. Okazuje się, że jakość obsługi klienta ma tak samo duże znaczenie dla rozwoju firmy, jak działania promocyjne i marketingowe.

— Przedsiębiorcy powinni zdać sobie sprawę z tego, że dział sprzedaży odpowiada tylko za część złożonego procesu, jakim jest zatrzymanie klienta i zachęcenie go do ponownego zakupu — zauważa Woźny — Weźmy na przykład sprzedawcę sprzętu elektronicznego, choćby telewizorów. Dział marketingu i sprzedaży jest w stanie zainteresować potencjalnego klienta ofertą handlową, zachęcić go do zakupu, a wreszcie sprzedać urządzenie. Ale już cały proces obsługi transakcji, a potem także obsługi gwarancyjnej, jeśli zajdzie taka potrzeba, leży po stronie działu obsługi klienta. To od niego zależy, czy klient będzie zadowolony ze współpracy, a także czy poleci sprzedawcę swoim znajomym, napisze o nim dobrą opinię w internecie, a w końcu wróci po nowy telewizor. Dział sprzedaży nie będzie w stanie zatrzeć negatywnego doświadczenia związanego z obsługą na późniejszych etapach — tłumaczy.

Pełny raport The Disconnected Customer dostępny jest w tym miejscu.