Podcast: Komunikacja międzykulturowa w „nowej normalności”. Wywiad z Igą Machalewską

Agata Mardosz-Grabowska/questus: Dzień dobry, witam wszystkich w kolejnym odcinku questus marketing podcast. Dziś będziemy rozmawiać o nowej normalności, o tej mitycznej „nowej normalności”, na którą czekamy już ponad rok, a ona niestety wciąż nie nadchodzi. Ale wiemy też, że ta nowa normalność nie będzie czymś podobnym do tego, co znamy sprzed okresu pandemii COVID-19. I na pewno takim obszarem, który bardzo mocno się zmienił, jest obszar współpracy i komunikacji międzynarodowej.

Przez pandemię wiele firm musiało przejść do online’u i to z jednej strony była taka wymuszona konieczność, ale z drugiej strony też coś, co otworzyło zupełnie nowe drzwi. Drzwi do współpracy międzynarodowej, ponieważ granice przestały mieć znaczenie, lokalizacja przestała mieć znaczenie i bez większych barier byliśmy w stanie otworzyć się na nowe rynki, a tym samym na współpracę z przedstawicielami innych kultur. Z drugiej strony w firmach międzynarodowych, gdzie współpraca w międzynarodowych zespołach była już pewną normą wcześniej, teraz zmieniła ona swój charakter. Pracujemy wyłącznie w wirtualnych zespołach, ta komunikacja międzykulturowa i wirtualna musiała wzbić się na zupełnie inny poziom.

Przez zoom do czyjejś kuchni

Naszym gościem jest dzisiaj Iga Machalewska – psycholożka, trenerka, osoba, która specjalizuje się właśnie w temacie komunikacji międzykulturowej, współpracy międzykulturowej i myślę, że może nam dzisiaj powiedzieć bardzo wiele ciekawego. Iga, bardzo cieszę się, że przyjęłaś nasze zaproszenie.

Iga Machalewska: Cześć, dzięki za zaproszenie.

Agata Mardosz-Grabowska: Na początku mam do ciebie takie trochę przewrotne pytanie. Czy myślisz, że COVID-19 oddalił od siebie ludzi, czy może jednak paradoksalnie ich do siebie zbliżył?

Zmiana trwa i narasta – nadchodzi czas sustainable marketingu?

Iga Machalewska: Ja odpowiem tak może mało przewrotnie, bo mi się wydaje, że jednak raczej oddalił. Tak przynajmniej ja czuję. Ale może faktycznie jest też coś, co paradoksalnie w jakiś sposób nas do siebie zbliża. Bo dużo na przykład mówi się o tym, że COVID-19 wpłynął w jakiś sposób na nasz system wartości. I mi przypominają się słowa Simona Sinka, który na początku pandemii powiedział coś takiego: że teraz możemy być od siebie odizolowani, ale powinniśmy pozostać połączeni. I wiem, to może zabrzmieć jak truizm, bo wielu z nas izolację przeżywa bardzo źle, jest to dla nas trudne doświadczenie. W końcu jesteśmy jednak istotami społecznymi i faktycznie to się może wiązać z jakimiś zmianami w naszej hierarchii wartości. Bo zdaliśmy sobie z tego sprawę, że relacje, rozmowy, czas spędzony z przyjaciółmi, to jest coś takiego, co jest dla nas bliskie, to jest coś takiego, co jest dla nas ważne i czego nam brakuje. I może w tym sensie długoterminowy efekt COVID-u przewrotnie będzie dla nas pozytywny i w jakiś sposób nas do siebie zbliży.

Ale tak jak powiedziałaś, dzisiaj będziemy mówić o relacjach międzykulturowych i tutaj faktycznie też być może zniknęła pewna granica, taka fizyczna, geograficzna granica, ta, która wcześniej w jakiś sposób nam tę pracę mogła utrudniać. Praca zdalna umożliwia nam teraz dużo więcej kontaktów, dostęp do jakichś talentów, z którymi wcześniej z różnych powodów nie mogliśmy pracować. Więc dystans fizyczny przestał mieć takie wielkie znaczenie i z tej perspektywy tutaj też mogliśmy się do siebie zbliżyć. Z drugiej strony pozostał jednak ten dystans emocjonalny.

I okazuje się, że to wcale nie jest łatwe pozostać połączonym, w szczególności, kiedy mówimy o pracy. Więc z jednej strony chyba nigdy nie byliśmy sobie tak bliscy, bo spotykamy się w pracy na Zoomie, na przykład teraz wchodzimy sobie do kuchni, ale z drugiej strony Zoom nie jest w stanie zapewnić nam tego całego bogactwa kontaktu emocjonalnego z drugą osobą. Więc w jakiś sposób wiąże się to z pewną deprywacją emocjonalną. Spotykamy się na Zoomie, ale nie ma tego szturchnięcia nogą albo jakiegoś porozumiewawczego spojrzenia z kolegą czy z koleżanką, no bo na Zoomie nie wiadomo na kogo patrzysz i to też mogłoby być w jakiś sposób niestosowne. W takiej atmosferze jednak trochę ciężko jest się do siebie zbliżyć. I nad tym jeszcze musimy popracować.

Zaufanie oparte na emocjach i na kompetencjach

Agata Mardosz-Grabowska: Ja już wspomniałam o tym we wstępie, że – jeżeli mówimy o tym, co zmieniło się w obszarze współpracy i komunikacji międzykulturowej – to mamy do czynienia z dwiema zasadniczymi perspektywami.

Pierwsza to perspektywa firm i organizacji, gdzie ten kontakt międzynarodowy, międzykulturowy nagle stał się czymś nowym. Bo jeżeli otworzyliśmy się na nowe rynki, to nagle musimy zacząć się komunikować z partnerami z innych krajów, z klientami z innych krajów i to jest dla nas coś absolutnie nowego, wchodzimy w nowy świat.

Druga perspektywa to jest pewnie twoja perspektywa, bo ty pracujesz w międzynarodowej korporacji w obszarze IT i tam te międzynarodowe zespoły już wcześniej były czymś normalnym. Ale na pewno to, że przeszliśmy totalnie już do przestrzeni wirtualnej, skasowaliśmy podróże i kontakty face-to-face, sprawiło, że te kontakty międzykulturowe są na innym poziomie i wiążą się dziś z innymi wyzwaniami. I o tych dwóch perspektywach chciałabym teraz z Tobą porozmawiać.

Ale dla porządku, zacznijmy może od tej pierwszej. Z jakimi wyzwaniami wiąże się to, że wchodzimy w ogóle w ten obszar komunikacji międzykulturowej, o czym na początku musimy wiedzieć i z czym musimy się liczyć?

Iga Machalewska: Jeżeli mówimy o perspektywie osób, dla których ta współpraca jest albo będzie czymś zupełnie nowym, to zabrzmi to banalnie, ale najważniejsze jest, żeby właśnie zdawać sobie sprawę z tego, że współpraca międzynarodowa wiąże się z pewnymi wyzwaniami. Bo tak naprawdę zaprzeczanie różnicom międzykulturowym, umniejszanie tych różnic, tak zwane „zakładane podobieństwo”, to jest pierwsza pułapka w komunikacji międzykulturowej. Bo wtedy nie możemy się przygotować na różnego rodzaju trudności, a jeżeli te trudności się pojawią, to obwiniamy o nie ludzi, z którymi współpracujemy. Więc tutaj chodzi świadomość, że za każdym zachowaniem, albo za tym samym zachowaniem mogą stać różne wartości, w zależności od tego z jaką kulturą pracujemy.

Teraz ta sytuacja mnie bawi, ale kiedy mi się to przydarzyło, nie było to dla mnie zabawne. Kiedyś, podczas rekrutacji, zamiast o moje doświadczenie, zapytano mnie o to, czym zajmują się moi rodzice, czy mam rodzeństwo albo kiedy planuję mieć dzieci, itd. I gdyby to miało miejsce w Polsce, to – łagodnie mówiąc – byłabym zaskoczona. Ale to akurat było w Chinach, więc zamiast się oburzyć i wyjść z rozmowy, to raczej otworzyłam się na fakt, że być może w ten sposób rekruter stara się stworzyć jakiś szerszy kontekst i obraz mnie jako człowieka, nie tylko jako pracownika. Bo właśnie takie rozgraniczenie pomiędzy pracą a domem nie we wszystkich kulturach jest oczywiste. I to jest jedna z takich rzeczy, z którymi na przykład możemy się spotkać.

Jeżeli chcemy zrobić dobre wrażenie, to też nie ma jednej, dobrej recepty. Warto wiedzieć jakie są wartości naszych współpracowników i do tych wartości się odnosić. Na przykład tak nawet zupełnie stereotypowo, jeżeli współpracuję ze Szwajcarami, to jeżeli chcę zrobić dobre wrażenie, to powinnam być na czas, a jeżeli rozpoczynam współpracę z Indiami, no to powinnam się nastawić na to, że na początku naszej współpracy będę musiała poświęcić dużo czasu na to, żeby zbudować relacje.

I tutaj zahaczamy o taki bardzo istotny temat, jakim jest budowanie zaufania, coś co jest kluczowe dla współpracy. Bo wszyscy chcemy móc ufać osobom, z którymi współpracujemy. Jeżeli mówimy o jakichś kulturowych uniwersaliach, to chyba to jest coś takiego, co jest uniwersalne. Ale już sposób w jaki będziemy budować to zaufanie, różni się w zależności od tego z jakimi kulturami będziemy pracować.

Więc albo to zaufanie będzie raczej oparte na emocjach – to, czy ja czuję, że mogę ci zaufać jako człowiekowi, czy mi pomożesz, jak będę potrzebować – albo to zaufanie może być oparte na kompetencjach – czyli na przykład, że ja wiem, że ty dostarczysz produkt dobrej jakości, na czas, tak, jak się umówiliśmy. I w tym pierwszym przypadku nie ma nawet mowy o jakiejkolwiek współpracy, dopóki nie zbudujemy relacji, dopóki nie zbudujemy tego zaufania. Tutaj trzeba właśnie poświęcić czas na początku, żeby się poznać. A czasami najlepiej, żeby jeszcze przedstawił nas ktoś, kto już jest zaufany. No i tutaj mówimy na przykład o Azji, o Ameryce Południowej.

A w tym drugim przypadku, tego zaufania, które idzie z głowy, to jest takie zaufanie, które buduje się w trakcie, kiedy już pracujemy razem. Ja widzę wtedy, czy ty dotrzymujesz deadline’ów czy faktycznie jesteś kompetentny. I to jest na przykład Ameryka Północna albo Europa, gdzie, żeby zacząć z kimś pracować, to wystarczy podnieść słuchawkę telefonu i po prostu rozmawiać z daną osobą. Więc relacje są wszędzie bardzo ważne, ale pamiętajmy o tym, że budujemy je różnie i na różnych etapach projektu. A to, skąd wywodzą się nasi współpracownicy czy klienci, będzie wpływać na to, jak budujemy zaufanie, na to, jak podchodzimy do podejmowania decyzji, jak się komunikujemy, jak dajemy sobie na przykład informację zwrotną, jak podchodzimy do czasu.

W pułapce etnocentryzmu

No i też druga taka wskazówka, to żeby zawsze zastanowić się nad swoimi preferencjami. Bo jeżeli w tych kwestiach, o których wspomniałam przed chwilą, są duże różnice, to może się wiązać z tym, że będą się pojawiać jakieś negatywne emocje u mnie. A takie negatywne emocje w pracy raczej nie pomagają. Więc ja myślę, że też przede wszystkim nie bójmy się tych różnic, o wielu kwestiach warto ze sobą rozmawiać, ale jak już rozmawiamy, to pamiętajmy, żeby to robić z pewną dozą pokory, jeżeli chodzi o własną kulturę. Bo nam się czasami może wydawać, że nasze zasady są najlepsze. Albo w ogóle wydaje nam się, że u nas to jest normalnie, a ta kultura i te różnice kulturowe, to są gdzieś indziej, w innych krajach. Jednym słowem, naszą naturalną perspektywą jest etnocentryzm i też o tym warto pamiętać.

Ja mam taką historię, którą bardzo lubię. Jakiś czas temu jedna z osób, która pracowała w moim zespole, brała udział w programie szkoleniowym dla nowych liderów. Częścią tego programu było stworzenie projektu, który mógłby być zaimplementowany globalnie w całej firmie. To był projekt z zakresu marketingu. Poleciłam tej osobie, powiedzmy Kasi, żeby poprosiła dyrektorkę zajmująca się tym tematem, o zostanie jej mentorką. Ta dyrektorka, to była osoba bardzo wysoko postawiona w hierarchii firmy. I ona też była zlokalizowana w Rosji, czyli w takiej kulturze bardzo hierarchicznej.

Kasia na początku nie chciała się skontaktować z tą dyrektorką, ale w końcu napisała do niej maila. No i nie dostała żadnej odpowiedzi. Więc po jakimś czasie przekonałam Kasię do tego, żeby napisała tego maila raz jeszcze. I na drugi dzień okazało się, że Kasia znowu nie dostała odpowiedzi, ale maila dostałam ja od mojej szefowej, która dostała maila od tej właśnie dyrektorki, z pytaniem, kim jest Kasia z działu szkoleń i czemu ona w ogóle do niej pisze maile. No i jak się można domyślać, ostatecznie Kasia nie miała mentorki.

Więc tutaj, pomimo mojej wiedzy, taki błąd. Bo w kulturze hierarchicznej wszystko musi postępować z zachowaniem szczebli hierarchii, i to w obie strony. Więc jeżeli chcemy być skuteczni, to o takiej różnicy musimy wiedzieć. Powinniśmy wiedzieć, że Kasia, jeżeli faktycznie chce być skuteczna, to nie powinna pisać do dyrektorki, ale do jej asystentki. Albo ja powinnam napisać do jej szefowej, a ta szefowa faktycznie do dyrektorki, i Kasię na przykład przedstawić.

To jednak, co jest istotne, to żeby w takiej sytuacji nie pomyśleć sobie: o Boże, ale naprawdę czy nie można prościej, czy nie można łatwiej? I przyznam, że ja na przykład tak sobie pomyślałam, że jednak jestem przyzwyczajona do pracy w takiej bardziej płaskiej strukturze, do bardziej egalitarnego sposobu zarządzania. I już pojawiają się jakieś emocje, jakaś ocena tej drugiej kultury.

A w zeszłym tygodniu podczas szkolenia jeden z uczestników z Londynu powiedział mi tak: wiesz co Iga, dla mnie to jest takie męczące, jak pracuję z Polską, bo ja za każdym razem muszę zwracać uwagę na tą strukturę i hierarchię, żeby przypadkiem nie pominąć jakiegoś szczebla komunikacji, ja to jednak jestem przyzwyczajony do pracy w dużo bardziej płaskiej strukturze. Więc pamiętajmy też o tym, że kiedy my oceniamy, to też często my jesteśmy oceniani. I bądźmy przygotowani na to i raczej otwarci, żeby eksplorować różnice, bo warto pamiętać, że jeżeli chcemy osiągnąć jakiekolwiek korzyści z tej współpracy międzykulturowej, to one raczej zrodzą się w atmosferze otwartości.

Agata Mardosz-Grabowska: A ta druga perspektywa? Czy w międzynarodowych firmach, gdzie międzykulturowe zespoły już wcześniej były normą, coś się zmieniło? Czy pojawiły się nowe wyzwania?

 

Całość dyskusji do wysłuchania w wersji audio na kanale podcastowym questus marketing podcast (dostępny na: Spotify, Apple Podcast i Google Podcast).

Zapraszamy też do wysłuchania wcześniejszych odcinków – wśród nich m. in. wywiadów z Natalią Hatalską, Julią Izmałkową, Tadeuszem Żórawskim, Julią Kołodko, Michałem Medowskim.

Patronem medialnym kanału questus marketing podcast jest NowyMarketing.