Rozwój sprzedaży internetowej dóbr szybko zbywalnych tematem zwycięskiej pracy podyplomowej w konkursie DIMAQ UNI [streszczenie pracy]

W X edycji ogólnopolskiego konkursu DIMAQ UNI na najlepszą pracę dyplomową z marketingu internetowego nagrodzeni zostali absolwenci szkół wyższych. Spośród rekordowej liczby zgłoszeń prac magisterskich, licencjackich i podyplomowych jurorzy wybrali trzy najlepsze. Autorką zwycięskiej pracy w ostatniej kategorii jest Małgorzata Kośla, absolwentka Szkoły Głównej Handlowej. Autorka pracy odebrała nagrodę w postaci bezpłatnego udziału w Akademii DIMAQ Professional z egzaminem DIMAQ. W nagrodzonej pracy przedstawione zostały perspektywy rozwoju sprzedaży internetowej dla dóbr szybko zbywalnych.

W 2020 roku sprzedaż internetowa odpowiadała za niespełna 2% obrotu dóbr szybko zbywalnych (FMCG) w Polsce. Z pozoru jest to nieznaczący kanał dystrybucji o relatywnie niskiej rentowności. Niemniej pandemia COVID-19 spowodowała wzrost zainteresowania tym kanałem sprzedaży wśród konsumentów, a w konsekwencji także wśród firm. Dane konsumenckie i zakupowe wskazują na wysoki potencjał polskiego rynku e-commerce dla FMCG. W tych warunkach menedżerowie firm sprzedających dobra szybko zbywalne zadają sobie pytanie, czy realnie stoimy w obliczu rewolucji – czy, kiedy i jak rozwijać sprzedaż w Internecie.

Polski kupujący w internecie

W pierwszych trzech kwartałach 2020 roku sprzedaż FMCG przez Internet w Polsce urosła o 50%*. Penetracja e-handlu (czyli odsetek internautów kupujących w e-commerce) dla dóbr szybko zbywalnych urosła w całym 2020 roku z 30% do 43%. Pod względem tego wskaźnika Polska zajmuje wysoką pozycję, przed tak rozwiniętymi rynkami jak Wielka Brytania, Francja czy Niemcy. Relatywnie duża grupa kupujących nie przekłada się jednak na istotny udział sprzedaży internetowej w ogólnej sprzedaży produktów FMCG – w 2020 roku wynosił on 1,6%. Dla porównania w Niemczech sprzedaż internetowa odpowiadała za 2,5% obrotu, mimo o połowę niższej penetracji Głównym powodem tego jest fakt, że w Polsce jedynie 2,1% aktów zakupowych odbywa się przez Internet. Również wartość internetowego koszyka zakupowego w odniesieniu do koszyka nabywanego w tradycyjnych kanałach sprzedaży jest relatywnie niska na tle innych krajów*.

Warto też wspomnieć, że wyjściowa baza Internautów (liczona jako odsetek społeczeństwa) jest w Polsce niska – według Eurostat wynosi 80% względem 86% będących średnią dla Unii Europejskiej. Ogólny dostęp do Internetu oraz biegłość Polaków w narzędziach elektronicznych jest przedmiotem programu rządowego Polska Cyfrowa, można więc liczyć na pozytywny wpływ zmian w tym zakresie. Jednocześnie Główny Urząd Statystyczny podaje, że wykorzystanie Internetu wśród osób poniżej 44. roku życia jest bliskie 100%*. Te osoby stanowić będą naturalnie coraz większą część społeczeństwa. Biorąc pod uwagę wspomniane czynniki, spodziewać się można dalszego powiększenia się bazy kupujących.

W efekcie, dla e-handlu dóbr szybko zbywalnych Polska jest jednym z najbardziej potencjałowych rynków – baza kupujących w Internecie jest relatywnie duża i nadal będzie rosnąć, dodatkowo istnieje przestrzeń na rozwój wskaźników zakupowych: częstotliwości zakupów i wielkości koszyka.

Czego szukają kupujący?

Raport „E-commerce w Polsce 2020 – Gemius dla e-Commerce Polska” wskazuje, że aż 42% badanych Internautów nie jest w stanie spontanicznie wymienić żadnego sklepu internetowego oferującego produkty spożywcze, blisko co czwarta osoba nie potrafi wymienić także żadnej drogerii internetowej. Dla porównania, podobny wskaźnik dla odzieży wynosi 18% i tylko 5% w najmłodszej grupie badanych, podczas gdy dla produktów spożywczych nie ma znaczących różnic między grupami wiekowymi. Zatem pierwszym krokiem, który należy wykonać, by zwiększyć wskaźniki zakupowe, jest zbudowanie znajomości marek sklepów internetowych oraz zaufania do nich. Najefektywniejszym sposobem na budowanie zaufania jest kreowanie pozytywnego wizerunku w popularnych serwisach opinii, które są także istotnym źródłem informacji o nowościach i produktach w ogóle (o czym mowa będzie w dalszej części artykułu). Równie ważne jest umieszczenie widocznych certyfikatów bezpieczeństwa na stronie, jasno opisana polityka zwrotów i reklamacji, dostępność kilku sposobów płatności, a na etapie realizacji zamówienia – wysoka jakość dostarczanych produktów oraz realizacja zamówienia w całości.*

LEGO odtworzyło pierwsze PlayStation. Konsola z klocków ma prawie 2 tys. elementów

Według Gemius podstawowym oczekiwaniem kupujących jest szybka i tania dostawa zamówienia. Dotyczy to szczególnie mniejszych miast i wsi, gdzie usługi on demand delivery („dostaw na żądanie”), czyli dostawy tego samego dnia, nie są jeszcze dostępne. Jednocześnie to właśnie w tych lokalizacjach penetracja e-handlu jest najniższa*.

Kupujący oczekują wyraźnych przewag e-commerce nad innymi kanałami sprzedaży – dla polskiego konsumenta oznacza to przede wszystkim konkurencyjne ceny i/lub oferty promocyjne. Osoby, które pozostają lojalne sklepom stacjonarnym są w dużej mierze mniej zamożne*. Rośnie także znaczenie porównywarek cenowych, które pozwalają na pełen przegląd rynku. To wszystko buduje presję cenową dla detalistów i producentów.

Tym, co w dalszej kolejności może zachęcić konsumenta do zakupu w danym sklepie internetowym, jest dedykowany asortyment, w tym dostępność nowości. Ważne, by proces zakupowy gwarantował oszczędność czasu i był dostosowany do narzędzi wykorzystywanych przez różne grupy kupujących, stąd konieczna jest odpowiednia optymalizacja strony oraz mile widziana dostępność aplikacji mobilnej. Bogate karty produktowe dla kluczowych produktów oraz artykuły tematyczne są minimum inwestycji, jakie powinni ponieść producenci i detaliści, aby przyciągnąć kupujących (ma to znaczenie dla pozycjonowania w wyszukiwarkach) oraz budować pozytywne doświadczenie tych odwiedzających serwis. Na tym etapie rozwoju kanału sprzedaży internetowej warto testować nieszablonowe rozwiązania, które w przyszłości zwiększą przyjemność robienia w nim zakupów lub pozwolą na budowanie społecznych interakcji wokół tego procesu – dla wielu kupujących odwiedzanie sklepów stacjonarnych jest sposobem na przyjemne spędzenie czasu, także ze znajomymi, na co zwykle nie daje im szansy sklep internetowy. Do ciekawych przykładów budowania pozytywnych, niestandardowych doświadczeń z zakupami internetowymi należą: bot (live chat) będący doradcą dietetycznym na szwedzkiej stronie sklepu spożywczego Coop*; zbudowanie w pełni interaktywnej wirtualnej wersji domu towarowego John Lewis, która pozwalała na „spacerowanie” po flagowym sklepie na Oxford Street i oglądanie produktów*; czy też akcja Kroger Social Social amerykańskiej sieci supermarketów, w ramach której procesowi zakupowemu towarzyszyła możliwość wirtualnej socjalizacji (m.in. „wspólne” gotowanie i dzielenie się efektami w postaci zdjęć w social mediach)*.

Wyzwania dla biznesu

Mała skala sprzedaży internetowej dóbr szybko zbywalnych jest potwierdzeniem tego, że istnieje wiele barier konsumenckich. Rosnąca konkurencja firm pokazuje jednak, że jest coraz więcej chętnych na to, by odpowiedzieć na potrzeby kupujących i wykorzystać potencjał rynku. Od ubiegłego roku sprzedaż produktów za pośrednictwem Internetu w Polsce uruchomiło kilka tradycyjnych sieci handlowych (między innymi Biedronka współpracująca z Glovo, Makro we współpracy z InPost czy Żabka testująca nowy koncept Jush), zagraniczne sklepy i platformy wielostronne (Barbora, AliExpress, Amazon*), swoją aktywność rozpoczęło także kilku nowych pośredników dostaw (m.in. Glovo, Jokr, Swyft). Część organizacji rozciągnęło zasięg swoich operacji na nowe miasta (m.in. Carrefour, Frisco, Everli, Lisek App) i/lub uruchomiło nowe usługi (m.in. Allegro).

Wspomniane potrzeby kupujących są zarówno szansą dla firm działających na tym rynku, jak i potencjalnym kosztem. Efektywne prowadzenie sprzedaży internetowej wymaga odpowiedniej struktury organizacyjnej i kompetencji. Jest to wyzwanie dla rentowności biznesu, stąd organizacja musi mieć wyznaczone krótko- i długookresowe cele oraz strategię na optymalizację kosztów. W przypadku firm działających do tej pory jedynie w handlu tradycyjnym, strategia ta dotyczyć powinna całości biznesu – nowe rozwiązania technologiczne mogą wpływać na wyższą efektywność działań w tradycyjnych kanałach dystrybucji i dzięki temu być źródłem inwestycji w nowy kanał. Ponadto, dla detalistów unowocześnienie sklepów stacjonarnych (na przykład wprowadzenie rozliczeń bez kas) jest już nie tylko możliwością optymalizacji kosztów w długim okresie, ale również koniecznością, by pozostać konkurencyjnym w tej części biznesu. Tego typu rozwiązania na polskim rynku wprowadzają już Żabka i Rossmann, a na rynkach zagranicznych detaliści internetowi stają się aktywni także w handlu tradycyjnym (przykładem jest koncept Amazon GO), co wywiera jeszcze większą presję konkurencyjną.

Poza stworzeniem efektywnej struktury organizacyjnej i planu działania, największe wyzwania i koszty związane są z dostawami i bezbłędną kompletacją zamówień. Wielu firmom brakuje odpowiedniej infrastruktury logistycznej – zarówno w kontekście mnogości zamówień i miejsc dostawy, jak i konieczności zachowania łańcucha chłodniczego w przypadku świeżych produktów spożywczych. Taka infrastruktura wymaga wysokich nakładów, jednak szansą dla organizacji jest pojawianie się coraz większej liczby konkurujących ze sobą partnerów logistycznych, którzy korzystają z efektów skali. W uprzywilejowanej pozycji są platformy wielostronne (np. Allegro, Amazon), które stworzyły model działania, w którym albo nie są właścicielami towaru (nie ponoszą kosztów magazynowania i dostaw) albo udostępniają swoją przestrzeń magazynową oraz usługi logistyki i obsługi klienta firmom oferującym towary za ich pośrednictwem (przenoszą te koszty na swoich partnerów biznesowych lub je z nimi dzielą). Dzięki temu niższym kosztem mogą oferować znacznie szerszą ofertę asortymentową i generują nieporównywalnie wyższy ruch w swoim serwisie niż sklepy specjalizujące się w sprzedaży wybranej grupy produktowej. Średnia miesięczna liczba wizyt dla allegro.pl w kwartale pierwszym 2021 roku sięgała 186 milionów, z tego 21,5 miliona unikalnych użytkowników, podczas gdy najczęściej odwiedzany supermarket działający w modelu wielokanałowym, Carrefour, odnotował 1 milion wizyt i ponad 30-krotnie mniej unikalnych użytkowników – 0,7 miliona, a najpopularniejsza drogeria tego typu, Rossmann, jest odwiedzana średnio 2,5 miliona razy miesięcznie, przez 1,4 miliona użytkowników.* Na wielu rynkach, w tym na polskim, to platformy wielostronne są liderem sprzedaży internetowej, także w kontekście dóbr szybko zbywalnych.

Koordynacja działań zespołu sprzedażowego i marketingowego, wdrożenie i ciągły rozwój strategii asortymentowej, cenowej i dotyczącej warunków handlowych oraz zarządzanie treściami produktowymi (content marketing) to z kolei dla producentów kwestie kluczowe dla efektywnej realizacji planów sprzedażowych uwzględniających dynamiczny rozwój e-commerce. Mają one przede wszystkim zniwelować potencjalny konflikt międzykanałowy prowadzący do spadku marżowości biznesu oraz pomóc w zachowaniu spójnego pozycjonowania marki. Tymczasem z globalnego badania agencji Kantar i Profitero* przeprowadzonego wśród osób zarządzających markami po stronie producenckiej w 2020 roku wynika, że aż 40% organizacji nie ma określonych celów związanych z rozwojem e-commerce. Mimo wysokich wzrostów sprzedaży w tym kanale i ogólnej zgody co do jego rosnącego znaczenia w przyszłości, raport zwraca uwagę na niskie zaangażowanie osób na wysokich szczeblach w rozwój e-handlu. Blisko jedna trzecia firm nie posiada żadnej strategii cenowo-promocyjnej dla kanału sprzedaży internetowej. To oznacza, że mimo istniejącego konfliktu międzykanałowego, nie podejmują one realnych działań, aby mu przeciwdziałać. W większości organizacji zespół sprzedażowy – odpowiadający za bezpośrednią współpracę z detalistami internetowymi – pracuje zupełnie niezależnie od zespołu marketingu decydującego o strategii promowania produktu w Internecie. Skutkiem tego możliwe jest, że nośniki reklamowe u tego samego detalisty zostają wykupione w ramach negocjacji handlowych (relacja Key Account Manager – Kupiec) oraz przez marketing za pośrednictwem domu mediowego i działania te są nieskoordynowane. Co więcej, ponieważ detaliści wielokanałowi (np. Auchan) nawiązują współprace z platformami wielostronnymi (np. Allegro), konflikt międzykanałowy staje się jeszcze bardziej złożony – produkty producenta sprzedającego je zarówno za pośrednictwem Auchan, jak i Allegro zaczynają konkurować ze sobą na platformie wielostronnej w różnych ofertach (bezpośredniej producenckiej oraz pośredniej na koncie detalisty).

Zawiła ścieżka zakupowa

Sklepy internetowe to nie jest jedynie nowy kanał dystrybucji towaru. Handel elektroniczny zmienił i ciągle zmienia ścieżkę zakupową konsumentów, nawet jeśli sam zakup się w nim nie odbywa. Fakt ten powinien być kluczowy w rozważaniach dotyczących poziomu inwestycji i postrzegania rentowności e-commerce. Patrzenie jedynie przez pryzmat udziału w obrocie to ślepa uliczka – nie jesteśmy w stanie oszacować wpływu reklamy w sklepach internetowych na zakupy w sklepach stacjonarnych.

Dla wszystkich kategorii dóbr szybko zbywalnych obserwowany jest efekt odwróconego ROPO (research online purchase offline) – kupujący poszukuje informacji o produkcie w Internecie, w tym przegląda karty produktów w sklepach internetowych, co pomaga mu podjąć decyzję zakupową, jednak często sam akt zakupowy wydarza się w handlu tradycyjnym. Hootsuite/we are social* raportuje, że w 2020 roku polscy konsumenci użytkujący Internet najczęściej dowiadywali się o nowych markach i produktach właśnie z tego medium. Jako główne źródła wiedzy o nowościach wskazywali wyszukiwarki internetowe (43,6%), porównywarki produktowe (41,9%) oraz serwisy opinii (41,4%). Dopiero na czwartym miejscu, pojawia się marketing szeptany (40,9%), a reklama w telewizji zajmuje ósme miejsce będąc źródłem informacji dla 24,2% internautów. Gdy kupujący szuka informacji o konkretnym produkcie, jeszcze częściej, bo aż w 64%, używa wyszukiwarek internetowych. Również w tym przypadku kolejne dwie pozycje zajmują serwisy opinii (58,2%) oraz porównywarki produktowe (52,5%), co podkreśla ich znaczenie w procesie decyzyjnym. Z kolei każde z tych narzędzi znacznie częściej prowadzi do strony sklepu niż konkretnej marki (o ile marka nie dystrybuuje produktu jedynie za pośrednictwem własnego e-sklepu, co w FMCG jest rzadkością).

Ponadto to, jak duże znaczenie dla budowania opinii o produktach mają same karty produktowe w sklepach internetowych, pokazuje analiza Publicis wykonana we współpracy z Frisco*. Aż 69% nowych użytkowników i 27% powracających zaczyna swoją wizytę od stron produktów, jednak wizyty te odpowiadają jedynie za 4-5% wszystkich transakcji. Większość z tych osób opuszcza stronę, co świadczy o tym, że poszukiwali jedynie informacji o produktach. Brak bogatej karty produktowej lub jej niska jakość u kluczowych detalistów działających w Internecie jest straconą szansą: dla producenta – na kolejny wartościowy touchpoint, dla detalisty – na zatrzymanie konsumenta na jego stronie.

W tym kontekście warto zwrócić uwagę na kompleksowość działań największych globalnych firm wywodzących się z e-handlu. Amazon i Alibaba budują wokół danych kupujących całe ekosystemy usług, w których platforma wielostronna stanowi jedno z wielu źródeł przychodów. Grupa Alibaba oraz Amazon są odpowiednio trzecim i czwartym największym reklamobiorcą na świecie. Dodatkowo Alibaba Group oferuje między innymi usługi finansowe (Alipay) czy usługi logistyczne, Amazon ma w portfolio serwis streamingowy (Amazon Prime Video) czy usługi chmury obliczeniowej (cloud computing, Amazon Web Services). Także sieci wielokanałowe budują swoje ekosystemy, choć w inny sposób – poprzez bliską współpracę z partnerami zainteresowanymi rozwojem swoich usług – dzięki takiemu partnerstwu obie firmy ponoszą mniejsze koszty rozwoju lub zyskują obopólne korzyści. Przykładem jest Carrefour, który dzięki partnerstwu z Apple Pay był pierwszym detalistą w Europie, którego karta lojalnościowa została zsynchronizowana z Apple Wallet dzięki czemu kupujący zyskali możliwość bezkontaktowej płatności z uwzględnieniem zniżek dla lojalnych klientów.*

Zatem quo vadis handlu internetowy?

Sprzedaż dóbr szybko zbywalnych w kanale internetowym ma w Polsce wysoki potencjał leżący we wszystkich wskaźnikach zakupowych, a także w samej penetracji Internetu. Stąd spodziewany jest jej dalszy szybki rozwój. Zaadresowanie potrzeb kupujących oraz odpowiednie zarządzenie inwestycjami (dotyczącymi zarówno finansów, jak i zasobów ludzkich) pozwala na wykorzystanie dynamiki rynku. Najprawdopodobniej jednak Internet nigdy nie zastąpi w pełni tradycyjnego handlu – młodsze pokolenia są biegłe w mediach cyfrowych, ale budują swoje doświadczenie z produktem także przez fizyczny kontakt z nim. W ich życiu fizyczne doświadczenie całkowicie przenika się z wirtualnym. Oczekują oni, że producenci oraz detaliści będą w stanie na to odpowiedzieć i odpowiednio zaprojektować swoje usługi – i to jest ta nowa rzeczywistość i wyzwanie dla firm. Wymaga to od nich znacznie szerszego spojrzenia na swój biznes, budowania ekosystemu usług i nawiązywania współpracy z nowymi partnerami. Zmienia to także oblicze negocjacji między producentami a detalistami – aby pozostać konkurencyjnym i oferować innowacyjne rozwiązania dla konsumentów, niezbędne jest odejście od rozmów czysto transakcyjnych i przejście do partnerskiej współpracy nad wspólnymi projektami, w których centrum – tak naprawdę – jest konsument.

 

*GfK Market Pulse Based on Panel United, GfK, Q3 2021.
*Europanel eCommerce 2021 overview – FMCG excl. Fresh Foods | FY 2020, GfK, Kantar, 2021.
*Kacperzyk E., Rzymek B. (red.). (2020). Społeczeństwo informacyjne w Polsce w 2020 roku, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, Szczecin 2020, stat.gov.pl/obszary-tematyczne/nauka-i-technika-spoleczenstwo-informacyjne/spoleczenstwo-informacyjne, [23.05.2021].
*E-commerce w Polsce 2020 – Gemius dla e-Commerce Polska, Gemius, Izba Gospodarki Elektronicznej, 2020.
*Kacperzyk E., op. cit.
*Kacperzyk E., op. cit.
*Coop Sweden begins AI virtual assistant Cooper preview, Retail Innovation Hub, June 2020, retailtechinnovationhub.com/home/2020/6/17/coop-sweden-begins-ai-virtual-assistant-cooper-preview, [18.05.2021].
*B. Stevens, John Lewis launches first ever virtual Christmas store, Charged Retail, September 2020, www.chargedretail.co.uk/2020/09/25/john-lewis-launches-first-ever-virtual-christmas-store/, [18.05.2021].
*Goldschmidt B., Kroger Launches Stay-at-Home Event Program, Progressive Grocer, April 2020, progressivegrocer.com/kroger-launches-stay-home-event-program, [18.05.2021].
*Amazon i Aliexpress uruchomiły platformy dedykowane dla polskiego kupującego – wcześniej miał on możliwość zamawiania produktów z zagranicznych wersji serwisów.
*SimilarWeb, dane za kwartał pierwszy 2021.
*The 2020 ecommerce organizational benchmark report, Kantar, Profitero, 2020.
*S. Kemp, Digital 2021 – Poland, Hootsuite/we are social, January 2021, datareportal.com/reports/digital-2021-poland, [23.05.2021].
*Michalski T., Kategoria e-grocery: Dane behawioralne przeanalizowane we współpracy z Frisco.pl, w: (kręte) ścieżki konsumenta w e-commerce – raport 2019, P. Ruszak, M. Zuska, P. Wojciechowski (red.), Publicis Groupe Polska, 2019.
*Retailer Ecosystem Expansion, EDGE by Ascential, 2020, retailinsight.ascentialedge.com/research/Capability%20Report/3TVFAmns0TpdkX3LzPQKAF/retailer-ecosystem-expansion-2020, [20.05.2021]

 

Konkurs DIMAQ UNI organizowany jest przez IAB Polska i Szkołę Główną Handlową w Warszawie i adresowany do studentów oraz absolwentów uczelni wyższych, którzy obronili swoje prace magisterskie, licencjackie inżynierskie i podyplomowe z zakresu marketingu internetowego. Ostatnia, jubileuszowa edycja zaowocowała największą liczbą zgłoszeń w historii konkursy, a nadesłane prace reprezentowały wysoki poziom. Oceniane były przez jury, w którego skład wchodzili posiadacze certyfikatów DIMAQ, certyfikowani trenerzy DIMAQ, przewodniczący Branżowej Rady ds. Kompetencji IAB Polska, przedstawiciel SGH.

NowyMarketing jest partnerem medialnym konkursu.