Jak osiągnąć sukces w biznesie? – od książek pod tym hasłem uginają się półki w księgarniach. Problem w tym, że w zdecydowanej większości są to pozycje pełne pustych frazesów. Nawet wielu uznanym i szanowanym autorom rzadko udaje się w swoich rozważaniach zejść z poziomu idealnej wizji do rzeczywistego świata. Stąd też koncepcja znana jako strategia błękitnego oceanu jest cennym wyjątkiem.
Blue Ocean Shift – jak zamienić czerwień w błękit?
W. Chan Kim i Renée Mauborgne, związani z francuską szkołą biznesu INSEAD, swoją pierwszą książkę „Blue Ocean Strategy” wydali w 2005 roku. Obok samej koncepcji błękitnego oceanu zaprezentowali w niej narzędzie nazywane kanwą strategii. W ubiegłym roku ukazała się natomiast książka „Blue Ocean Shift”. Tym razem autorzy ci przedstawili cały zestaw narzędzi, które mogą wykorzystać organizacje w procesie przejścia z czerwonego do błękitnego oceanu.
Zobacz również
Sama koncepcja Kima i Mauborgne opiera się na założeniu, że z jednej strony istnieją czerwone oceany, czyli rynki, gdzie walka konkurencyjna jest bardzo zacięta, a wręcz krwawa, a z drugiej – błękitne oceany, czyli niezagospodarowane jeszcze przestrzenie rynkowe, dające nieograniczone możliwości rozwoju.
Sama idea – choć wspierana sugestywną metaforą – nie jest rewolucyjnym odkryciem. Bardzo podobnych w swoich podstawach koncepcji sukcesu przedsiębiorstw powstało bardzo wiele. Choćby Al Ries i Jack Trout w kultowych „22 niezmiennych prawach marketingu” pisali, że jeśli nie można być liderem w swojej kategorii, trzeba stworzyć nową kategorię – czyli znaleźć niezagospodarowaną przestrzeń na rynku (czy to w sensie dosłownym, czy w kontekście postrzegania przez konsumentów).
Natomiast na pewno wielką przewagą strategii błękitnego oceanu nad innymi koncepcjami jest to, że jej autorzy szczegółowo wskazują, w jaki sposób poszukiwać takiej właśnie przestrzeni.
#PolecajkiNM cz. 32: czego szukaliśmy w Google’u, Kryzysometr 2024/25, rynek dóbr luksusowych w Polsce
1. Analiza portfolio. Narzędzie: mapa pionier-migrant-osadnik
Startupy z założenia celują w niezagospodarowane rynki, czyli poszukują błękitnych oceanów. W nieco trudniejszej sytuacji są działające już organizacje, które chciałyby przejść z czerwonego do błękitnego oceanu.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Aby rozpocząć taki proces, warto najpierw skorzystać z narzędzia, jakim jest mapa pionier-migrant-osadnik (pioneer-migrator-settler map). Na mapę składają się trzy typy ofert:
- Pionierzy to te przedsiębiorstwa czy oferty, które cenią sobie innowację. Nie mają klientów, a fanów, a ich strategia pozwala na oderwanie się od konkurencji.
- Osadnicy reprezentują drugą skrajność i cenią sobie imitację. Ich konkurencyjność polega na zmianach w istniejącym produkcie lub jego cenie i starannym przypatrywaniu się rywalom.
- Migranci znajdują się natomiast gdzieś pomiędzy – starają się o poprawę wartości w stosunku do konkurencji, ale nie oferują wartości innowacyjnej.
Każde przedsięwzięcie w twojej firmie można przypisać do jednej z powyższych kategorii. Aby skonstruować taką mapę dla twojej organizacji, zidentyfikuj najważniejsze produkty i usługi, po czym przyporządkuj je do tych kategorii – da ci to obraz aktualnej sytuacji. Trzeba jednak pamiętać, że idealne portfolio firmy nie ma się składać wyłącznie z pionierów, chodzi raczej o utworzenie zdrowej równowagi. Docelowo osadnicy i migranci powinni zapewniać fundusze i stabilność działań, zaś pionierzy wzrost w przyszłości.
źródło: www.blueoceanstrategy.com/tools/pms-map/
2. Analiza branży. Narzędzie: kanwa strategii
Kolejny krok to dogłębna analiza aktualnej pozycji firmy w branży. Tu przydatne będzie narzędzie nazywane kanwą strategii. Obrazuje ono sposób, w jaki dana firma sytuuje swoją ofertę dla klientów w stosunku do swoich rywali.
Kanwa strategii to wykres, na którym należy zaznaczyć 5-12 kluczowych czynników wpływających na daną branżę, pozycję twojej firmy oraz konkurencji. Wybrane czynniki zależeć będą od rodzaju branży – przy analizie organizacji charytatywnych będą to na przykład koszty zbierania funduszy, wiarygodność wśród sponsorów czy transparentność działań. Po zdefiniowaniu czynników trzeba ocenić, jaką pozycję dzięki nim zdobyła nasza organizacja oraz 2-3 innych graczy z branży. Można posłużyć się skalą 1-5, gdzie 1 to „bardzo nisko”, a 5 „bardzo wysoko”. Na koniec trzeba fizycznie narysować gotowy wykres – na poziomie linii umieszczamy czynniki, na pionowej ich ocenę. Gotowy wykres, przygotowany przez cały zespół, powinien zapewnić aktualny obraz sytuacji, a jednocześnie wskazać, jakie obszary wymagają poprawy.
źródło: www.blueoceanstrategy.com/tools/strategy-canvas/
3. Wizja. Narzędzia: mapa użyteczności (dla) klienta i grupy nie-klientów
Kolejny etap to uświadomienie sobie granic, które definiują naszą branżę oraz przyczyn tzw. bolączek klientów (pain points). W procesie przejścia z czerwonego do błękitnego oceanu bolączki te wcale nie są ograniczeniami, ale najlepszymi okazjami do zmiany strategii.
Kim i Mauborgne proponują tu kolejne narzędzia. Pierwszym jest mapa użyteczności (dla) klienta (buyer utility map). Pomaga ona zrozumieć, w jaki sposób branża, nawet wysoce konkurencyjna, sama sobie ogranicza popyt poprzez tworzenie bolączek dla obecnych i potencjalnych nabywców. Mapa składa się z sześciu etapów customer journey (zakup, dostawa, użytkowanie, dodatki, utrzymanie i pozbycie się produktu) oraz sześciu poziomów użyteczności dla nabywcy:
- Produktywność – związana z wydajnością w zaspokajaniu potrzeb klienta.
- Prostota – wiąże się z eliminowaniem lub minimalizowaniem zawiłości i trudności.
- Wygoda – kiedy i gdzie czegoś potrzebujemy, najchętniej 24/7, 365 dni w roku.
- Redukcja ryzyka – finansowego, fizycznego, emocjonalnego (łącznie z reputacją!).
- Fajny wizerunek – wygląd estetyczny, nastrój, styl, które dany produkt oferuje.
- Przyjazność dla środowiska – czy dany produkt jest wystarczająco „zielony”?
Każdy etap podróży jest oceniany przez pryzmat każdego poziomu użyteczności. W otrzymanych 36 polach możemy zaznaczyć, w których miejscach pojawiły się bolączki. Wymaga to starannego odtworzenia podróży klienta, ale dzięki temu łatwiej dostrzec nowe możliwości: widzimy, gdzie są problemy i już wiemy, w którym miejscu należy działać.
źródło:www.blueoceanstrategy.com/tools/buyer-utility-map/
Kolejne narzędzie służy natomiast analizie tzw. nie-klientów (noncustomers): kim są i dlaczego (jeszcze) nie korzystają z usług naszej firmy? Kim i Mauborgne dzielą ich na 3 grupy:
- Pierwsza grupa to ci, którzy niedługo przestaną być twoimi klientami – kupują twoje produkty nie dlatego, że chcą, ale dlatego, że muszą. Jeśli tylko znajdą satysfakcjonującą alternatywę, zaraz cię opuszczą.
- Drugą grupę tworzą odmawiający nie-klienci – znają ofertę twojej firmy, ale świadomie ją odrzucili (albo już znaleźli alternatywę, albo nie stać ich na twoje usługi).
- Trzecia grupa leży najdalej od twoich klientów – jej przedstawiciele nigdy nawet nie pomyśleli o tym, żeby zainteresować się produktami twojej firmy.
Warto zastanowić się, jacy konsumenci mogą wpasować się w grupy nie-klientów firmy. To wszystko przyczynia się do jak najszerszego spojrzenia na aktualną sytuację twojej organizacji i jej możliwości w przyszłości.
źródło: www.blueoceanstrategy.com/tools/three-tiers-of-noncustomers/
4. Plan. Narzędzia: model sześciu ścieżek i model czterech działań
Użytecznym narzędziem, które może przydać się na etapie planowania, jest tzw. model sześciu ścieżek (six paths framework). Pokazuje on, jak podróżować dawnymi drogami na nowo.
- Przyjrzyj się alternatywnym branżom – sprawdź, jakie pomysły mają inne sektory.
- Przyjrzyj się grupom strategicznym w twojej branży – jeśli jesteś właścicielem pięciogwiazdkowego hotelu, nie skupiaj się na porównywaniu z innymi pięciogwiazdkowymi hotelami, ale zainteresuj się tymi, które mają cztery, trzy, a nawet dwie gwiazdki.
- Przyjrzyj się łańcuchowi kupujących i zdefiniuj na nowo docelową grupę kupujących – zdefiniuj, kto jest użytkownikiem, a kto ma wpływ na decyzje o zakupie.
- Przyjrzyj się uzupełniającym produktom i ofertom usług – przykładem może być brytyjski producent czajników, który wprowadził nowy filtr, reagując na zwapnienie wody z wodociągów.
- Przyjrzyj się funkcjonalno-emocjonalnemu zorientowaniu twojej branży – na błękitnych oceanach nie ma oczywistego podziału na branże funkcjonalne i emocjonalne, więc można to wykorzystać.
- Przyjrzyj się zewnętrznym trendom na przestrzeni czasu – uważnie śledź trendy, które mogą mieć wpływ na twoją branżę w ciągu najbliższych 3-5 lat.
Obok modelu sześciu ścieżek, warto też sięgnąć po model czterech działań (four actions framework). Cztery działania zostały zbudowane wokół czterech zasadniczych pytań, które pozwolą rzucić wyzwanie wewnętrznej logice branży.
- Eliminuj – które produkty, oferty, usługi w ogóle nie powinny istnieć w twojej firmie?
- Redukuj – które produkty, oferty, usługi są „przesadzone” i powinny zostać zredukowane?
- Podnieś – które produkty, oferty, usługi plasują się aktualnie poniżej pewnego standardu, a ich jakość powinna zostać podniesiona?
- Stwórz – które produkty, oferty, usługi jeszcze nie istnieją? Które warto stworzyć?
Narzędzia i modele w strategii marketingowej – dlaczego warto?
Na zakończenie warto zadać sobie jeszcze jedno pytanie: czy stosowanie tych wszystkich narzędzi jest niezbędne do sukcesu? Odpowiedź oczywiście brzmi: nie.
Natomiast stosowanie narzędzi i modeli budowaniu strategii ma bardzo praktyczne uzasadnienie. Planowanie marketingowe to proces, i to zazwyczaj taki, w który zaangażowana jest więcej niż jedna głowa. Modele pomagają ten proces uporządkować, nadać mu pewne ramy, strukturę i bieg. Pozwalają też spotkać się wszystkim członkom zespołu w tym samym punkcie, ułatwiają komunikację i wzajemne zrozumienie.
Praca z narzędziami, zaproponowanymi przez autorów koncepcji błękitnego oceanu, nawet jeśli nie przeniesie nas w cudowny sposób na spokojne wody bez konkurencji, może być wartością samą w sobie. Z pewnością jednak przyczyni się do lepszego zrozumienia aktualnej pozycji organizacji, oczekiwań klientów, a niewykluczone, że pomoże odkryć też niedostrzegane wcześniej możliwości.
questus – Akredytowane Centrum Szkoleniowo-Egzaminacyjne The Chartered Institute of Marketing (CIM) w Polsce
Jedyna w Polsce organizacja działająca na licencji CIM. Od 17 lat zajmuje się kształceniem marketerów i osób odpowiedzialnych za rozwój biznesu, zgodnie z międzynarodowym standardem i najświeższą wiedzą marketingową. Programy CIM ukończyło w questus ponad 1000 marketerów, a około 600 uzyskało prestiżowy certyfikat CIM.
Najbliższe edycje programów szkoleniowych ruszają:
– Diploma in Professional Marketing – 12 października 2018 w Warszawie
– Digital Diploma in Professional Marketing – 19 października 2018 w Warszawie
Autorki:
Agata Mardosz-Grabowska
Trener, tutor egzaminacyjny i project manager w questus
Joanna Malita-Król