Metoda Lean Startup. O budowaniu relacji z klientem na wczesnym etapie prac nad produktem

Metoda Lean Startup. O budowaniu relacji z klientem na wczesnym etapie prac nad produktem

Choć o metodzie Lean Startup napisano bardzo wiele, to wśród polskich przedsiębiorców świadomość jej najważniejszych założeń – w tym nawet tych podstawowych – nadal pozostaje stosunkowo niewielka.

źródło zdjęcia głównego: shutterstock.com

To bardzo niedobrze: ten wielki hit Doliny Krzemowej idealnie nadaje się bowiem do implementacji w stosunkowo przyjaznych startupom (oraz młodym i rozwijającym się dopiero firmom) nadwiślańskich warunkach.

Chociaż metoda Lean Startup nie stanowi – w sensie ścisłym – rozwiązania marketingowego, lecz biznesowe, warto, jak sądzę, poświęcić jej chwilę, to bowiem, czego można nauczyć się z książki Riesa na temat budowania relacji z klientem na wczesnym etapie prac nad produktem to wiedza na wagę złota – szczególnie dla ludzi z branży informatycznej (oraz obsługujących ich firmy agencji marketingowych). Lean Startup nie stanowi też – wbrew nazwie – propozycji wyłącznie dla startupowców. Postępować zgodnie z jej wytycznymi może każdy, kto zamierza wprowadzić na rynek nowy produkt. (Nie bez powodu zresztą tak wiele spośród case studies, którymi Ries ilustruje swoje tezy, to case studies ofert wielkich międzynarodowych firm i korporacji).

1.Metoda Lean Startup

Tło

Jeżeli zagadnienia związane z początkami, historią i założeniami metody Lean Startup są ci znane, możesz przejść stąd od razu do drugiej części tekstu, poświęconej zagadnieniom marketingowym. Jeżeli nie, ten krótki wstęp powstał właśnie dla ciebie.

O metodzie Lean Startup zrobiło się głośno w 2008 roku, po publikacji słynnej, bestsellerowej książki Erica Riesa pt. The Lean Startup. How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Business [polski przekład: Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz biznes, który odniesie sukces]. Przed jej publikacją Ries przez długi czas prowadził poświęconego startupom bloga Startup Lessons Learned oraz – naturalnie – zajmował się biznesem, próbując rozkręcić własny interes, firmę There, Inc. Okazjonalnie udzielał się również na branżowych konferencjach, dzieląc się wiedzą i przemyśleniami oraz coachując początkujących kalifornijskich przedsiębiorców.

There, Inc. okazało się spektakularną porażką. “Szczególnie dobrze pamiętam z tamtego okresu jedną konkretną chwilę”, wspomina Ries, “tę, w której zrozumiałem, że moja firma upadnie [...]. Przypominało to trochę scenę rozstania z hollywoodzkiego filmu: kłóciliśmy się na ulicy w padającym deszczu. Nie potrafiliśmy dogadać się nawet w kwestii tego, dokąd pójść, więc wyraźnie wzburzeni udaliśmy się w przeciwnych kierunkach. Obraz nas dwóch zagubionych w deszczu i oddalających się od siebie stanowi znakomitą metaforę porażki naszej firmy”.

Człowiek – na szczęście – uczy się na swoich błędach. Wiedzę, którą nabył, Ries wykorzystał, pracując nad IMVU, wirtualnym światem tworzonym przez firmę o tej samej nazwie. To właśnie podczas prac nad tym projektem doszedł do wniosków, które stały się sednem metody Lean Startup. Założenia

Właściwe zrozumienie założeń metody Lean Startup to klucz do zrozumienia jej możliwych zastosowań oraz możliwości, jakie oferuje ona wdrażającym ją przedsiębiorcom i pracującym z nimi marketerom. O szczegółach tych założeń pisałem obszerniej w moich poprzednich artykułach, m.in. tutaj, tutaj i tutaj. Opisałem również historię firmy, której założyciele zastosowali się do porad Riesa w polskich warunkach (chociaż dopiero od pewnego momentu zaczęli implementować je w pełni świadomie). W niniejszym tekście z konieczności przedstawię te założenia w formie skróconej – to pozwoli mi położyć większy nacisk na kwestie związane z marketingiem i budowaniem relacji z klientami. Zainteresowanych aspektem biznesowym odsyłam zaś do wspomnianych tu wcześniejszych publikacji.

Jak zauważył Ries, okres prac nad produktem to zarazem okres największej biznesowej niepewności. Nawet bardzo kompleksowe badania rynku nie są w stanie dać nam stuprocentowej pewności, że to, co robimy, znajdzie odbiorcę. Zarazem zaś – ogranicza nas budżet. Wiemy więc, że nie będziemy w stanie pracować nad naszym produktem w nieskończoność; wiemy też, że to, co powstanie, będzie musiało na siebie zarobić. Będzie musiało znaleźć klientów. Choć badania rynku, o ile przeprowadzić je dostatecznie starannie, przeważnie przynoszą wymierne efekty, znane są przypadki firm, które zrobiły to dobrze, lecz – mimo tego – poniosły porażkę. Prawda jest taka, że tam, gdzie wielkie korporacje mogą pozwolić sobie na wypuszczenie nieudanego produktu (lub nawet kilku nieudanych produktów pod rząd), dla małych biznesów oznaczać to może “być albo nie być”. Jeżeli cały nasz budżet przeznaczymy na prace nad produktem czy ofertą i jego/jej późniejszą reklamę, to sytuacja, w której nie odnosi on sukcesu, oznaczać będzie nasze bankructwo.

Jak uniknąć tej pułapki? Jak mogą uniknąć jej ci, których nie stać na kompleksowe badania rynku, lub ci, którzy najzwyczajniej w świecie uważają ich wyniki za zawodne? Rozwiązanie zaproponowane przez Riesa jest proste: skrócić okres prac nad produktem do niezbędnego minimum. “Wszystko robimy nie tak: zamiast latami dopracowywać naszą technologię [albo usługę - dop. P.W.], tworzymy minimalnie satysfakcjonujący produkt – produkt, który jest bardzo słaby, pełen błędów i tak niestabilny, że może grozić awarią twojego komputera. Następnie oddajemy go w ręce klientów na długo przed tym, zanim jest gotowy. Co więcej, każemy sobie za niego płacić. Po pozyskaniu pierwszych klientów przystępujemy do nieustannego modyfikowania naszego produktu – zdecydowanie zbyt szybko jak na obowiązujące standardy. Każdego dnia kilkakrotnie wdrażamy jego nową, zaktualizowaną wersję.”

Brzmi irracjonalnie? Owszem. Ale, jak przekonują studia przypadków, sprawdza się w praktyce. “Naprawdę udało nam się pozyskać pierwszych klientów na tak wczesnym etapie prac – pisze Ries. – Byli to prawdziwi wizjonerzy, uczestnicy wczesnego rynku. Często się z nimi kontaktowaliśmy i prosiliśmy ich o informacje zwrotne. Nie robiliśmy natomiast tego, o czym się od nich dowiadywaliśmy. Ich opinie były dla nas tylko jednym z wielu źródeł informacji na temat naszego produktu i ogólnie wizji naszej firmy. Byliśmy zdecydowanie bardziej skłonni eksperymentować na naszych klientach, niż podporządkowywać się ich zachciankom.”

Choć tradycyjne teorie biznesu głoszą, iż takie myślenie nie może się sprawdzić, doświadczenie pokazuje, że sprawdza się – i to dobrze. To, co zyskujemy, to czas i pieniądze; i nie chodzi tu o zyski z samego produktu, lecz to, co – dzięki temu – zaoszczędzimy z budżetu, a co, w razie konieczności, pozwoli nam wprowadzać do produktu kolejne, kolejne i kolejne modyfikacje, tak długo, jak długo będzie to konieczne, by – w oparciu o różnorodne informacje – móc stwierdzić, iż dostarczyliśmy naszym klientom produkt, którego oczekiwali. W momencie premiery ostatecznej wersji produktu czy usługi nie tylko mamy pewność, że oferujemy coś, co znajdzie nabywcę; startujemy z gotową bazą klientów, z których większość zna już nasz produkt i jest z nim związana. Jak ważne są tego rodzaju relacje, nie trzeba, jak sądzę, nikomu tłumaczyć.

Tyle – w skrócie – o założeniach metody Lean Startup. Przejdźmy teraz do kwestii budowania wspomnianych relacji.

2. Budowanie relacji z klientem na wczesnym etapie prac nad produktem

Uczestnicy wczesnego rynku – nasi pierwsi klienci

Jeżeli zdecydujemy się postąpić zgodnie ze wskazaniami Riesa i udostępnić klientom wczesną wersję naszego produktu (zwaną też w ramach metodologii LS “produktem o minimalnej funkcjonalności”, “minimalnie satysfakcjonującym produktem” lub, po prostu, “MVP” – od angielskiego “minimum viable product”), to musimy liczyć się z tym, że trafi on do bardzo ograniczonej liczby odbiorców; istnieją również poważne szanse, iż będzie to bardzo specyficzna grupa osób: tzw. klienci wczesnego rynku.

Klienci wczesnego rynku to w przeważającej mierze osoby, które chcą mieć wpływ na ostateczny kształt produktu. Stosunkowo często są to osoby posiadające dość sporą wiedzę na temat naszej branży; osoby te korzystały już z innych podobnych produktów czy usług i wiedzą, czego od nich oczekują. Sięgając po nasz produkt, nie robią tego z ciekawości ani z braku lepszej opcji; nie robią też tego z przypadku czy przez brak wiedzy o konkurencji. Są trochę jak amator czekoladek; wiedzą, że to, co możemy im zaoferować, będzie w pewnej mierze gorsze od najlepszego, czego próbowali. To, co skłania ich do skorzystania z naszej oferty, do zakupu naszych “czekoladek”, to, po pierwsze, fakt, iż są oni wielbicielami czekoladek w ogóle. Drugim powodem – tym znacznie ważniejszym – jest tu natomiast możliwość, iż dzięki ich feedbackowi to, co im oferujemy, z czasem stanie się lepsze, najlepsze. W wielu przypadkach tego rodzaju wczesny klient sięga po nasz produkt nie tyle z powodu jego (produktu) przewagi, ale przez wzgląd na przekonanie, iż będzie miał wpływ na jego rozwój oraz przyszły sukces.

Choć tego rodzaju klienci przeważnie odwracają się z czasem od naszego produktu (zazwyczaj w poczuciu, że przestaliśmy ich słuchać), najczęściej to właśnie oni są odbiorcami jego najwcześniejszych wersji, naszych najbardziej niedopracowanych MVP. Mówiąc o “niedopracowaniu”, nie mam tu, ma się rozumieć, na myśli przypadków tak skrajnych jak te, o których pisze Ries; zwolennicy metody LS nie namawiają przeważnie nikogo, by oferował klientowi coś, co, cytując, “może grozić awarią komputera”. Chodzi po prostu o wczesną wersję produktu; wersję na tyle ukończoną, by mogła kogoś zainteresować, zarazem zaś – na tyle nieukończoną, by możliwe było wprowadzenie doń poprawek. Nasz wczesny klient nie może czuć się jak tester wersji beta; musi czuć się jak ktoś, kto dostaje gotowy produkt, mając zarazem realny wpływ na to, jakie wprowadzimy weń następnie zmiany. Jednocześnie zaś – wprowadzając same zmiany – nie powinniśmy skupiać się na tym, co mówi nasz klient; tym, co nas interesuje, jest tu raczej to, co robi.

Badanie tego co robią klienci jest z reguły skomplikowane. Nie bez powodu metoda Lean Startup najlepiej sprawdza się w branży IT (gdzie możemy na bieżąco sprawdzać, z jakich funkcji naszego programu klienci korzystają, które zaś – omijają szerokim łukiem) oraz w usługach (gdzie istnieją inne metody pomiaru). Jeżeli chcemy odnieść sukces, musimy najpierw upewnić się, iż posiadamy możliwość sprawdzenia, w jaki sposób nasi klienci korzystają z tego, co im oferujemy. Feedback jest dla nas natomiast istotny z innego powodu: słuchając uwag klienta, potwierdzając, że je przyjęliśmy, że wzięliśmy je do siebie i wykorzystamy podczas prac – wszystko to daje naszemu klientowi poczucie, iż jest nieodłączną częścią prac nad produktem. To, co chce poczuć nasz wczesny klient, porównać można, z braku lepszej analogii, do tego, co odczuwają osoby wspierające inicjatywy crowdfundingowe; “Producent mnie słucha – więc jestem potrzebny!”. W ten sposób rodzi się silna relacja.

Choć metoda Lean Startup nie odmawia feedbackowi wszelkiego znaczenia, znacząco je ogranicza. Historia wielu firm pokazuje, iż nadmierne skupianie się na deklarowanych potrzebach klientów może skończyć się poważną katastrofą, i to nie tylko finansową, ale też – wizerunkową. Nadto: co klient, to zdanie; co zdanie – to problem. Musimy mieć świadomość, iż nawet najlepiej zaznajomieni z naszą branżą klienci bardzo rzadko zdają sobie sprawę, jak skomplikowany jest w rzeczywistości proces produkcyjny. Nie wiedzą więc, na przykład, iż wprowadzenie niektórych niewielkich zmian w produkcie wiązać się może z ogromnym nakładem; w większości nie znają również dokładnych założeń naszej strategii wizerunkowej. To, czego tak naprawdę chcą odbiorcy naszego MVP to 1) lepszy produkt oraz 2) poczucie, iż stali się częścią stojącego za nim procesu. Jeżeli chcemy dać im to drugie, musimy również dać im to pierwsze; jeżeli chcemy dać im to pierwsze, to musimy mieć w pamięci, iż pomiędzy deklarowanymi a faktycznymi potrzebami naszych klientów nierzadko jest przepaść.

Znamy potrzeby naszych klientów – co to oznacza?

Zwróć uwagę, iż bardzo wiele firm z branży IT oraz tych działających w sektorze usług pozycjonuje się jako firmy pozostające blisko klienta, znające jego potrzeby, słuchające jego uwag i na bieżąco modyfikujące swój produkt/usługę. Czy sądzisz, że firmy te rzeczywiście kładą nacisk na informacje zwrotne otrzymane od klientów w postaci feedbacku? To natomiast, co w komunikacie tym nie budzi wątpliwości, to jego druga część: większość z nich faktycznie stosunkowo często wprowadza do swojej oferty modyfikacje. Dlaczego? Powód jest prosty: wiedzą, co w ich ofercie się nie sprawdziło – i próbują to naprawić.

Dla kogoś, kto decyduje się na wypuszczenie MVP, pozycjonowanie się w ten sposób jest najlepszym rozwiązaniem. Opowiadając historię IMVU, startupu z branży gier i IT, Ries wspomina, iż firma ta bardzo szybko wyrobiła sobie opinię traktującej swoich klientów oraz ich uwagi niezwykle poważnie; w dużej mierze było to jednak konsekwencją podejmowanych przez nią działań, mających na celu ustalenie, co jest nie tak z produktem. Pracownicy IMVU zapraszali więc, dla przykładu, klientów i potencjalnych klientów do biura, pokazywali im produkt i uważnie słuchali, co ci mają im do powiedzenia. Modyfikacje wprowadzali na porządku dziennym; niektóre z nich zgadzały się z oczekiwaniami odbiorców, inne nie, generalnie jednak zmiany te dawały klientom poczucie, iż to, co powiedzą, może mieć znaczenie, nawet jeśli nie zawsze i nie w stu procentach. Wizerunek firmy pozostającej blisko klientów nie powstał więc w wyniku przeprowadzenia złożonej i kosztownej kampanii wizerunkowej; stanowił raczej naturalną konsekwencję sposobu, w jaki pracuje się nad produktami w tej branży.

Jeżeli weźmiemy to pod uwagę, to staje się jasne, dlaczego tak wiele firm tego rodzaju sięga po podobne rozwiązanie. Tworząc MVP, nie możemy przecież powiedzieć klientom, że nasz produkt jest niedopracowany, a decyzja o wypuszczeniu go na rynek na tak wczesnym etapie prac związana jest z próbą implementacji nowatorskiej, eksperymentalnej metody prowadzenia biznesu. Nasi klienci nie mogą poczuć się jak króliki doświadczalne; muszą czuć się jak nasz partner. Jeżeli sprawimy, że poczują się w ten pierwszy sposób – to bardzo szybko stracimy ich zaufanie. Uczynienie klienta naszym partnerem czyni go natomiast bardziej oddanym – nawet jeśli, koniec końców, będzie on raczej partnerem szachowym niż partnerem do dyskusji.

Wzmacnianie relacji poprzez uspójnienie identyfikacji wizualnej

Marketer pracujący z przedsiębiorcami rozwijającymi swoją działalność w oparciu o metodę Lean Startup powinien pamiętać, iż czym innym jest stosunek klienta do produktu, a czym innym – do producenta. Ponieważ produkt będzie się zmieniał, te drugie, siłą rzeczy, są tu ważniejsze, trudniej jednak je zbudować – bardziej naturalnym procesem jest bowiem dla klientów przywiązywanie się do produktów.

Jak wybrnąć z tego impasu? To trudne zadanie. Pole do popisu ma tu niewątpliwie specjalista od identyfikacji wizualnej. Nie bez powodu tak wiele firm, które oferują swoim klientom MVP, dzieli nazwę ze swoim produktem (oprócz wspomnianego tu IMVU na myśl przychodzi od razu Facebook czy Snapchat). Nasz produkt będzie się zmieniał; nasza firma pozostanie jednak pewną stałą. Zacierając granice pomiędzy jednym a drugim, możemy tu jedynie zyskać. Zależy nam na tym, żeby klient, który zainwestował w nasze MVP swój czas (a prawdopodobnie również pieniądze) nie odniósł w miarę nawarstwiania się kolejnych modyfikacji wrażenia, iż produkt ten zmienił się nie do poznania. To oznaczało będzie bowiem znaczący spadek zaufania.

Zarazem, jak podkreśla Ries, pewne zmiany są nieuniknione. W przypadku produktów czy usług z branży IT (a jeszcze częściej w przypadku produktów oferowanych w modelu SaaS, “software as a service” – “produkt jako usługa”, takich jak np. LiveChat) zmiany w UI i UX są nierzadko nieodłączną konsekwencją rozwoju produktu. Choć brzmi to może nieprawdopodobnie, zmiany takie najczęściej wprowadzane są właśnie na początkowym etapie prac produktowych. Każdy, kto kiedykolwiek pracował w branży IT, wie, jak wiele zmian i modyfikacji wprowadzanych jest do interfejsu przed udostępnieniem gotowego produktu klientom. Wie też, jak bardzo wieloaspektowe są to niekiedy zmiany. Jeżeli zdecydowaliśmy się wypuścić MVP, to musimy pamiętać, iż nasz klient staje się częścią tego procesu; musimy zadbać więc o to, by na tyle uspójnić naszą identyfikację, by nie poczuł się oszukany.

Ries nie zaleca tu wprawdzie żadnych konkretnych działań – jak powiedziałem, Metoda Lean Startup jest pozycją raczej biznesową niż marketingową – przytaczane przezeń studia przypadków są jednak w tej kwestii dość pouczające. Wnioskować z nich można, iż nasi najwcześniejsi klienci są skłonni pogodzić się nawet ze stosunkowo dużymi zmianami. W miarę upływu czasu przywiązują się jednak do określonej identyfikacji; im dłużej pracujemy więc nad naszym MVP, tym subtelniejsze powinny być zmiany. Jest przy tym interesujące, że większość klientów dużo gwałtowniej reaguje na tego rodzaju modyfikacje niż, dla przykładu, na bardzo głębokie, lecz niewidoczne na pierwszy rzut oka zmiany w sposobie działania produktu. Zmiany związane z identyfikacją, UI czy UX mają bardzo duży – i natychmiastowy – wpływ na lojalność naszych klientów.

Aspekt społecznościowy

Charakterystyczne dla wielu produktów oferowanych na zasadach wczesnego dostępu i podobnych jest to, iż ich nabywcy często tworzą wokół nich społeczności: grupy odbiorców związane relacjami z producentem, produktem – oraz ze sobą nawzajem. Jeżeli zdecydujemy się oddać naszym klientom MVP, to powinniśmy również jak najwcześniej zapewnić im platformę społecznościowo-komunikacyjną: najlepiej forum internetowe lub stronę czy grupę w mediach społecznościowych. Jeżeli działamy w branży gier czy IT, to idealna jest sytuacja, w której to sam nasz produkt stanowi taką platformę (tu znowu IMVU jest świetnym przykładem). Każda minuta, którą nasz klient spędzi na forum, dyskutując z innym klientem, umacnia jego relację z produktem; dyskusje takie są ponadto doskonałym źródłem wiedzy dla marketera, który, analizując je, może poznawać język korzyści klienta i jego stosunek do naszej firmy. Fora internetowe i media społecznościowe mają też ogromny potencjał content marketingowy – potencjał, który wykorzystać można na dalszym etapie promocji produktu (po zakończeniu prac produktowych).

3. Podsumowanie

Jak bezpiecznie eksperymentować na swoim kliencie?

  • Jeżeli zdecydowaliśmy się oddać klientom nasze MVP i sprawdzić ich reakcje, powinniśmy pamiętać, iż żaden eksperyment nie ma na celu gromadzenia surowych, niezinterpretowanych danych. Zawczasu musimy zadbać o ustalenie, które z zebranych przez nas informacji są dla nas ważne, które zaś – zupełnie nieistotne. Postępowanie w myśl metody LS nie polega na ciągłym bombardowaniu klientów kolejnymi wersjami produktu w nadziei na to, że coś im się w końcu naprawdę spodoba; takie działanie byłoby niezmiernie szkodliwe wizerunkowo. To, o co musimy zadbać w pierwszej kolejności, to by każda kolejna wersja była przynajmniej tę niezbędną odrobinę lepsza od poprzedniej. Tylko wówczas uda nam się zbudować partnerskie relacje ze wczesnym klientem.

  • Choć feedback nie sprawdza się jako źródło informacji o potrzebach klienta, to warto przyjrzeć się mu pod innym kątem. Analiza feedbacku może rzucić nieco światła na to, jak postrzega nas nasz klient. Jeżeli posiadamy spójną strategię wizerunkową, informacje te będą dla nas na wagę złota. Jeżeli nie, mogą stać się podstawą dla przyszłych działań wizerunkowych. Feedback pozwoli nam lepiej zrozumieć, kim jest nasz klient – do kogo trafiamy z naszym produktem. Jeżeli okaże się, iż trafił on do grupy innej niż ta zakładana, to informacje takie mogą (ale nie muszą) okazać się dla nas ważne również przy wprowadzaniu kolejnych modyfikacji. Choć analiza informacji zwrotnej nastawiona na uzyskanie tego rodzaju wiedzy może okazać się kosztowna i czasochłonna, to jeśli możemy sobie na nią pozwolić, warto w nią zainwestować – wnioski mogą być pouczające.

  • Nie musimy informować klienta o wszystkich wprowadzanych do produktu zmianach. Ogólna zasada jest taka, że im częściej je wprowadzamy, tym mniej powinniśmy zaprzątać mu głowę. Jeśli, jak w przypadku Riesa, zdarza się to parę razy dziennie, to komunikowanie zmian za każdym razem może z czasem zmęczyć klienta lub znacząco obniżyć jego zaufanie do nas oraz naszego produktu. Nie powinniśmy również komunikować powrotów do stanu poprzedniego (o ile zdecydowaliśmy się cofnąć jakieś wcześniej wprowadzone zmiany). Najlepiej jest informować tylko o dużych, istotnych zmianach; jednocześnie zaś – nie powinniśmy ukrywać samego faktu, iż nad produktem trwają ciągłe prace, mające na celu jego poprawę.

Dlaczego feedback jest problematyczny?

  • Przez wzgląd na problem z interpretacją. Choć wielu naszych klientów bardzo chętnie powie nam, co chcieliby zmienić w produkcie, każdy powie to inaczej; opracowanie ich uwag w sposób, który umożliwi wzięcie ich pod uwagę w procesie produkcyjnym jest skomplikowaną sprawą. Zawsze pojawiają się też wątpliwości: “Czy aby na pewno dobrze rozumiem to, co chce powiedzieć mój klient? A co, jeśli nie?”

  • Przez wzgląd na sprzeczności w oczekiwaniach. I nie chodzi tu jedynie o to, że jeden klient może chcieć wprowadzenia zmian, na które drugi nigdy by się nie zgodził. Każdy, kto miał kiedykolwiek do czynienia z informacjami zwrotnymi od klientów wie, że nierzadko przekazują oni komunikaty sprzeczne wewnętrznie; mówiąc prościej: pragną wprowadzenia zmian, które nawzajem się wykluczają. (Banalny przykład: podnieście jakość, obniżcie cenę.)

  • Przez wzgląd na braki w wiedzy klientów. Żaden klient nie wie lepiej od nas, co chcemy osiągnąć i jakimi dysponujemy środkami. Nawet ci, którzy uważają, iż biorą to pod uwagę, w praktyce często mijają się z prawdą. Choć klient, który rozumie to, co robimy, i posiada na ten temat wiedzę to skarb, osoby te należą do mniejszości.

  • Przez wzgląd na naszą strategię. Możemy chcieć zupełnie czegoś innego niż to, czego oczekiwałby od nas nasz klient; klient może być partnerem, lecz produkt jest zawsze naszym produktem.

  • Przez wzgląd na ograniczenia w budżecie. Ogranicza nas nie tylko zasobność naszego budżetu, ale też plan jaki mamy na jego wykorzystanie. W przeciwieństwie do klientów, znamy ten plan i wiemy, na co możemy sobie pozwolić, co zaś na razie lepiej odpuścić.

Zakończenie

Metoda Lean Startup stanowi alternatywną propozycję dla tych, którzy zainteresowani są 1) zmniejszeniem prawdopodobieństwa porażki (a w konsekwencji – nierzadko – również bankructwa) po premierze produktu, 2) nawiązaniem partnerskich relacji z klientami na wczesnym etapie prac produkcyjnych i – w końcu – 3) najzwyczajniej w świecie: dla tych, którzy nie mogą pozwolić sobie na wielomiesięczne (lub nawet wieloletnie) dopracowywanie produktu.

Z punktu widzenia klienta rzecz prezentuje się równie dobrze. Pozwala klientowi 1) stać się częścią procesu produkcyjnego, 2) stać się częścią zgromadzonej wokół produktu społeczności oraz 3) mieć realny wpływ na ostateczny kształt produktu (choć nie zawsze w sposób, w jaki przyzwyczailiśmy się o tym myśleć, nie zawsze dzięki informacji zwrotnej w postaci feedbacku).

Nie muszę przy tym, jak sądzę, dodawać, iż na implementacji metody Lean Startup najbardziej zyskuje… sam produkt.

Komentarze

Polecane

Dzięki, link został przesłany

Zamknij

Serdeńko!
Lubisz już nasz fanpage?

Wystarczy kliknąć:

zobacz nasz fanpage >> Zamknij

Niech zapisze się
do newslettera!

Zostaw e-mail
i powolutku strzałeczka na guziczek!

Zamknij