Zarządzanie sprzedażą w kontekście zarządzania marketingowego

Zdjęcie royalty free z Fotolia

Fragment pochodzi z książki Roberta Grzybka Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży wydawnictwa Onepress.

Czym zajmuje się sprzedaż

Sprzedaż to z jednej strony powszechna czynność wykonywana przez ludzi przez wieki od czasów wynalezienia wymiany (tu muszę się nie zgodzić z prof. Marianną Daszkowską — nie, najstarszym zawodem świata nie jest marketer). W rozumieniu nie tyle wymiany, ile czynności sprzedawania pojęcie to wciąż pozostaje w użyciu, choć rozumienie sprzedawania przez tych, którzy to robią, bywa intuicyjne i może się różnić. W kontekście współczesnej gospodarki rynkowej, w którym będziemy się poruszać, sprzedaż (dział sprzedaży, sales force itd.) to mniej lub bardziej liczna grupa wyspecjalizowanych pracowników wypełniających szereg obowiązków — niektóre z nich są charakterystyczne dla tej grupy — mających doprowadzić do realizacji celów przychodowych firmy z działalności gospodarczej.

Mam świadomość, że istnieją liczne przykłady sprzedawców występujących pojedynczo (np. kioskarz, rzemieślnik, rolnik samodzielnie sprzedający swoje wyroby, jak również allegrowicz z aktywnym kontem na Allegro). To, że piszę o grupie, wynika z tego, że od czasów rewolucji przemysłowej działa wiele rozbudowanych organizacji i wykształciła się praktyka zwana specjalizacją — zamiast tego, że każdy zajmuje się w firmie wszystkim, pewne osoby lub grupy osób zajmują się pewnymi kategoriami spraw.

Można powiedzieć, że wiele czynników czy działów firmy ponosi odpowiedzialność (współodpowiedzialność) za ostateczne rezultaty osiągane w danym roku finansowym. Dla spółek prawa polskiego te wyniki są raportowane w postaci dorocznego bilansu, rachunku przychodów i rachunku przepływów pieniężnych. Podmioty działające według innego prawa, innego standardu rachunkowości, np. polskie oddziały międzynarodowych firm, mają swoje podobne raporty i sposoby na określenie rezultatów osiągniętych w wyniku działań przedsiębiorstwa na rynku. W raportach jest wiele cyfr, ale na dwie wszyscy zwykle czekają najbardziej — to przychód i zysk. Pierwszy pokazuje skalę przedsięwzięcia i daje się porównać z celem, okresami poprzednimi, przychodami konkurencji. W uproszczeniu: po odjęciu kosztów od przychodów powstaje zysk — zarówno w wartości bezwzględnej, jak i procentowej jest on miernikiem finansowej sensowności działania firmy.

Dlaczego kampanie przepalają budżet? 7 najczęstszych błędów w media mixie

W niektórych organizacjach, których działalność jest skomplikowana, lub firmach posiadających przychody z działalności finansowej czasem się zdarza, tak jak niedawno w przypadku jednego z polskich telekomów, że wyniki danego roku są poprawione przez wyprzedaż składników majątku (np. budynków). Jednak w większości sytuacji, na które natrafimy, pozycja „przychody netto ze sprzedaży towarów i usług” jest prawie identyczna z przychodami firmy. Taka waga kluczowego rezultatu, z którym dział sprzedaży jest kojarzony, często podkreślana przez kierownictwo hasłem „sprzedaż jest najważniejsza” albo przez samych sprzedawców: „bez nas nie byłoby przychodów”, powoduje trochę nieporozumień i niejasności.

W emocjach np. łatwo zapomnieć, że ze względu na współzależność wszyscy mają swój mniej lub bardziej bezpośredni udział w zrealizowanych przychodach (kłopoty z logistyką lub spóźniona inicjatywa marketingowa mogą negatywnie wpływać na przychód niezależnie od działań samego sales force). Gdy jest sukces, sprzedawcy łatwo przypinają sobie ordery do piersi, zapominając często o innych. W czasach dekoniunktury chłopców do bicia w pierwszej kolejności szuka się w sprzedaży.

Miejsce organizacji sprzedaży w firmowej topografii pokażę na trzy sposoby: korzystając z łańcucha wartości Portera, marketingowego modelu 4P oraz paru praktycznych sposobów dookreślania tego, czym zajmują się sprzedawcy — co jest ich unikalnym obowiązkiem.

Sprzedaż w łańcuchu wartości

Michael E. Porter, który swego czasu zrewolucjonizował myślenie o prowadzeniu biznesu, strategii i konkurencji, jest autorem poglądowego narzędzia ilustrującego tworzenie wartości przez przedsiębiorstwo oraz kategoryzującego role poszczególnych funkcji w tym procesie. Na rysunku 1.1 przedstawiony jest poglądowo łańcuch wartości firmy. Na końcu, po prawej stronie tego modelu, jest wartość, inaczej marża przedsiębiorstwa. Na dole, od lewej do prawej, model pokazuje sekwencyjnie ułożenie funkcji przedsiębiorstwa, które tworzą wartość bezpośrednio (ang. primary activities). Ponad sekwencyjnym ciągiem Porter umieścił te funkcje firmy, które nie tworzą wartości bezpośrednio, a jedynie wspomagają (ang. support activities). 

Jak widać, w modelu sprzedaż jest umiejscowiona wraz z marketingiem gdzieś pomiędzy dostawą a serwisem, w grupie działań tworzących wartość. Sprzedawca informuje o produkcie, umożliwia zakup (transakcję) oraz organizuje np. instalację i przeszkolenie (realizowane przez serwis). Jednym z celów modelu jest wybór tych czynności czy funkcji, które są źródłem przewagi, zatem mają charakter strategiczny. Zgodnie z modelem sprzedaż niewątpliwie stanowi jedną z funkcji o znaczeniu strategicznym.

Model Portera pokazuje firmę jako kompletne przedsięwzięcie, realizujące wszystkie funkcje pod jednym dachem. W rzeczywistości istnieją firmy, które specjalizują się tylko w niektórych funkcjach, w niektórych ogniwach łańcucha wartości. Są firmy specjalizujące się np. w obsłudze księgowej innych firm. Istnieją przedsiębiorstwa, które zajmują się wyłącznie transportem lub logistyką. W takich firmach funkcje wspierające mogą mieć szczątkowy charakter lub być realizowane na zasadzie outsourcingu. Jednak zdolność do sprzedawania wyspecjalizowanych usług będzie mieć średnie lub duże znaczenie, dlatego firma często sama będzie się zajmować sprzedażą swoich usług — mimo że sprzedaż nie jest sednem działania firmy, wciąż pozostaje ważna.

W przypadku firm handlowych sprzedaż jest sednem działania, centrum modelu biznesowego. Funkcja sprzedaży ma wtedy charakter niewątpliwie strategiczny. Jednocześnie firma tego typu nie musi wcale zajmować się pewnymi działaniami, np. rozwojem produktu. Jednocześnie w wyniku analiz opłacalności niektóre zadania, charakterystyczne dla pewnych funkcji w organizacji, firma handlowa może kupić jako usługę na wolnym rynku (usługi księgowe) lub przenieść do wyspecjalizowanej spółki (ang. shared service centre).

Sprzedaż a marketing mix

Model 4P, opracowany ponad 50 lat temu przez Edmunda Jerome’a McCarthy’ego, grupuje działania marketingowe w cztery pojemne kategorie, w tzw. marketing mix. Te kategorie to produkt (ang. product), cena (ang. price), promocja (ang. promotion), dystrybucja (ang. place).

W modelu 4P — jak widać na rysunku 1.2 — sprzedaż osobista (wraz z telemarketingiem) znajduje się w kategorii promocji. W tym uproszczeniu można posunąć się dalej i stwierdzić, że sprzedaż osobista jest uzupełnieniem i przedłużeniem komunikacji o produkcie. Może ktoś się tu obruszy i stwierdzi, że przecież sprzedawca ma czasem wpływ na cenę, że niektórzy sprzedawcy komunikują się i usiłują wpływać na system dystrybucji — jednak obowiązkiem unikatowym sprzedawcy osobistego jest bezpośrednia dwustronna komunikacja z klientem, komunikacja umożliwiająca zamknięcie (finalizację) transakcji.

Takie, a nie inne umiejscowienie sprzedaży w hierarchii sugeruje jej mniejszą i podległą rolę, co stoi w sprzeczności z rzeczywistością. W wielu firmach koszt utrzymania organizacji sprzedaży przekracza całkowite nakłady na marketing, a pracownicy sprzedaży stanowią większość zatrudnionych. Z pobieżnej analizy modelu 4P można

też wyciągnąć następny wniosek, że sprzedaż, merchandising i promocja sprzedaży są odrębne od dystrybucji. To niuans, ale ważny o tyle, że często mówi się o kanałach dystrybucji, traktując je jako synonim kanałów sprzedaży. Nie do końca jest to prawda, co, mam nadzieję, stanie się jasne po lekturze niniejszej książki. Jakie przykładowe elementy znajdują się w każdej kategorii modelu 4P, ilustruje tabela 1.1.

Gdy weźmiemy, dla przykładu, uproszczoną formę procesu zakupowego — jest klient (bez znaczenia w tym miejscu, czy mamy do czynienia z B2B, czy B2C), ma mniej lub bardziej uświadomioną potrzebę, rozważa alternatywne sposoby jej zaspokojenia. Gdzieś na końcu tego procesu jest zakup i refleksja pozakupowa. Przed etapem poszukiwania przez klienta (kupca instytucjonalnego — kleju do produkcji albo przez Nowakową — uniwersalnej szatkownicy do warzyw) potrzebna jest aktywność specjalistów od produktu (R&D) i komunikacji (marketerów). Klient czyta, rozmawia, jeździ na targi, ogląda reklamy, chodzi do centrum handlowego.

Zwykle, by pomóc podjąć decyzję, trzeba klientowi pokazać rozwiązanie problemu lub możliwość zaspokojenia potrzeby i zbudować zainteresowanie marką. Klient do podjęcia decyzji zazwyczaj potrzebuje wsparcia — informacyjnego, psychologicznego. Potrzebuje ułatwienia w podjęciu decyzji. Na tym etapie przydatna jest relacja ze sprzedawcą — i tym przede wszystkim zajmują się sprzedawcy. Może to być relacja o charakterze doradczym, długotrwała, prowadząca do zakupu kleju i być może dalszej współpracy, albo — jak w przypadku Nowakowej — sprawna demonstracja funkcjonowania szatkownicy i zachęta do sfinalizowania transakcji od razu, na miejscu.

Czasochłonność zaangażowania sprzedawcy osobistego na dalszym etapie procesu zakupowego będzie się różnić w zależności od wielu czynników — branży, produktu, cyklu sprzedażowego, wagi zakupu. Warto pamiętać, że choć koszt dotarcia do klienta z komunikatem w przypadku sprzedaży osobistej jest największy spośród wszystkich metod marketingowej komunikacji, to potencjalny wpływ na decyzje konsumenta lub kupca też jest nie do przecenienia. Porównanie różnych metod komunikacji marketingowej w zakresie relacji pomiędzy siłą wpływu a kosztem dotarcia do klienta zostało poglądowo przedstawione na rysunku 1.3.

Obszary wpływu w sprzedaży osobistej

Nie wszyscy zgadzają się z twierdzeniem, że unikalnym obowiązkiem sprzedawcy jest komunikacja na temat produktu (lub produktów w przypadku np. brokera czy multiagenta) i dążenie do finalizacji sprzedaży. Menedżerowie i firmy starają się dookreślać rolę sprzedaży osobistej na różne, mniej lub bardziej szczegółowe sposoby. W niektórych przypadkach rola ta przyjmuje postać rozwiniętego zakresu obowiązków, w innych wskazuje tylko na priorytety: te obszary wpływu sprzedawcy na klienta, na które nikt inny poza sprzedawcą nie może wpłynąć (albo nie jest to łatwe).

W Procter & Gamble, gdzie pracowałem w latach 90., podkreślano unikatową rolę sprzedawcy w wywieraniu wpływu podczas kontaktu z klientem detalicznym w czterech obszarach: dystrybucji, ceny, półki i merchandisingu (alternatywne, skrajne podejście to dążenie po prostu do dużego zamówienia). Za procterowskim żargonem stoją, odpowiednio, zapewnienie szerokości asortymentu i redukcja braków, zapewnienie informacji o cenie i kontrola relacji cen produktów P&G do cen konkurencji, zapewnienie pozycji oraz udziału w półce zgodnie ze strategią, instalacja dodatkowych materiałów i dbałość o odpowiednie wyeksponowanie marek P&G. Dodatkowo charakterystycznym hasłem przewodnim i oczekiwaniem wobec przedstawicieli handlowych P&G była pomoc klientowi w odsprzedaży. Co rzadko spotykane — w P&G nie było prowizji od sprzedaży, choć były cele sprzedażowe, także dotyczące wolumenu; jednak sprzedawcy byli uczeni nie koncentrować uwagi na wolumenie, tylko na tych elementach, które składają się na wolumen, a są od sprzedawcy P&G zależne. Jak widać, jeszcze przed sukcesami Małysza i naszej obecnej szkoły skakania w Procter & Gamble Polska istniała świadomość, że należy „oddać dwa dobre skoki”. To, czy dadzą one podium, czy miejsce poza nim, zależy od tak wielu innych czynników, że trudno to mieć pod kontrolą.

Również w zależności od produktu, branży lub procesu zakupowego różne etapy procesu sprzedaży będą miały kluczowe znaczenie. I tak w telesprzedaży kluczowe będzie nawiązanie kontaktu, przełamanie oporu prospektów przed załatwianiem spraw przez telefon. W wielu firmach technologicznych kluczowe jest pomyślne zakończenie testów, moment, kiedy jeszcze nie są ustalone warunki projektu, ale już wybrany został dostawca rozwiązania. Z kolei w firmach ubezpieczeniowych fundamentalne znaczenie ma prospecting — dlatego np. standardem jest oczekiwanie od agentów, że będą zbierać kontakty lub prosić o referencje. Żaden inny moment nie jest tak dobry na poproszenie o dane osobowe potencjalnego klienta, jak zakończenie udanego kontaktu sprzedawcy z klientem. A agent ubezpieczeń na życie nie istnieje bez wciąż rozbudowywanej bazy potencjalnych klientów.

Sprzedaż w kontekście rozwoju orientacji rynkowych

Od wieków sprzedaż stanowiła ważną część ludzkiej aktywności. Do rozwoju handlu przyczyniły się szczególnie rozwój mowy i pisma, wynalezienie pieniędzy oraz migracje i podróże. Z dzisiejszej perspektywy interesują nas przede wszystkim wydarzenia, które w sposób bezpośredni kształtują współczesne stosunki gospodarcze oraz wytyczają kierunki rozwoju na przyszłość. Myślę tu o okresie zaczynającym się wraz z rewolucją przemysłową, która pozwoliła przejść ludzkości od feudalnego rolnictwa i kolonialnego wyzysku do masowej produkcji na skalę globalną.

W 1873 roku w Anglii rozpoczął się okres The Great Agricultural Depression — kryzysu brytyjskiego rolnictwa, który trwał do końca XIX wieku. Ponieważ jednocześnie amerykańskie prerie zaczęły dostarczać płodów rolnych na wielką skalę, brytyjskie rolnictwo nie odzyskało świetności: Stany Zjednoczone są potęgą rolniczą, a polscy emigranci w Wielkiej Brytanii pracują dziś w usługach, nie przy zbiorach zbóż. Pewnym skutkiem ubocznym owych zjawisk jest to, że pejzaż dzisiejszej brytyjskiej wsi składa się w większości z poprzecinanych kamiennymi murkami zielonych łąk, na których Jeremy Clarkson wraz z kolegami z Top Gear może testować samochody terenowe i poduszkowce.

Szczęśliwym zbiegiem okoliczności mniej więcej w połowie XIX wieku w Anglii na dobre rozkręciła się rewolucja przemysłowa i wchłonęła uciekinierów z podupadających farm. Ponieważ rewolucja rozprzestrzeniła się na inne kraje, w tym rosnące w siłę Stany Zjednoczone, Amerykanie, po przyjęciu roli żywiciela sporej części świata, stali się przemysłową potęgą. Tam w początkach XX wieku pojawiły się publikacje na temat sprzedaży — jak klasyczne dzieło Edwarda K. Stronga Psychology of Selling and Advertising z 1925 roku. Tam też miała swoje początki reklama, taka jaką znamy dzisiaj — w latach 30. pojawiły się pierwsze reklamy radiowe, a w latach 50. telewizyjne. Ponieważ pierwsze reklamy były puszczane w przerwach słuchowisk i seriali skierowanych do kobiet i dotyczyły mydeł i detergentów, dziennikarze nazwali takie seriale operami mydlanymi — soap operas.

Różni badacze wymieniają kilka faz rozwoju koncepcji marketingu lub, inaczej, orientacji gospodarczych, które następowały od mniej więcej połowy XIX wieku do dzisiaj. Dość uniwersalny, godzący kilka podejść opis czterech teorii gospodarki lub tzw. orientacji firmy na rynek — który chciałbym zaproponować — mógłby wyglądać następująco:

• Orientacja produkcyjna — mniej więcej z początku 1860 roku; dominuje przekonanie, że klient kupi to, co przedsiębiorstwo wyprodukuje; dla zarządzających ważna jest wydajność, cena, masowa dystrybucja.
• Orientacja produktowa — dominuje przekonanie, że klienci poszukują produktów dobrze wykonanych, wyjątkowych lub o najlepszych cechach użytkowych; dla zarządzających ważna jest jakość i innowacyjność produktu.
• Orientacja sprzedażowa — od około 1920 roku; dominuje przekonanie, że klienci nie kupią wystarczającej ilości produktu, jeśli firma nie postawi na promocję i sprzedaż; dla zarządzających kluczowy jest dział sprzedaży, który agresywnie sprzedaje to, co firma wytwarza lub ma do zaoferowania.
• Orientacja marketingowa — powstała około 1950 roku; firma nie koncentruje się na sprzedaży tego, co wyprodukowała, tylko produkuje zgodnie z potrzebami klientów odkrytymi przez marketing; w centrum zainteresowania zarządzających pojawia się konsument.

W najnowszym wydaniu biblii marketingu Kotlera i Kellera listę wieńczy piąta orientacja — holistyczna, stanowiąca swoisty postulat autorów i ramę intelektualną, wokół której rozwija się najnowsze wydanie Marketingu. Orientacja holistyczna szeroko ujmuje programy i procesy składające się na współczesne zarządzanie marketingowe, obejmujące takie komponenty jak: marketing zintegrowany, marketing wewnętrzny, marketing dokonań i marketing relacji.

Inni obserwatorzy zwracają uwagę na chronologię, etapowość w rozwoju współczesnej praktyki biznesowej. I tak orientacja produkcyjna miała miejsce najwcześniej. Fazę charakteryzuje trudny do zaspokojenia popyt i prostota oczekiwań klientów. Głównym problemem zarządzających jest zwiększanie mocy produkcyjnych, aby nadążyć za rosnącym popytem. Klasycznym przykładem podawanym w tym kontekście jest Ford T — pomimo niedogodności związanych z produktem popyt był ogromny, a rozwiązaniem było umasowienie produkcji. Rola sprzedaży w sytuacji, gdy klient sam z siebie kupuje, jest marginalna.

Okres orientacji sprzedażowej następuje, gdy rynki już są nasycone, rośnie konkurencja oraz wzrastają oczekiwania nabywców. Tu z pomocą przychodzą sprzedawcy oferujący szereg mniej lub bardziej wyrafinowanych bodźców i trików, które mają nakłonić potencjalnego kupującego do decyzji tu i teraz. Wtedy zaczął się kształtować etos wygadanego, pewnego siebie sprzedawcy, który każdego namówi na zakup czegokolwiek (choćby pióra wiecznego; chwyt zaprezentowany w filmie Wilk z Wall Street to — używając języka moich dzieci — suchar). Wiele metod stosowanych w tamtym okresie funkcjonuje do dziś zarówno w sprzedaży osobistej („jeśli zdecyduje się pan teraz, dorzucę jeszcze komplet opon zimowych”), jak i telezakupach („tylko teraz trzy produkty w cenie jednego”) itp. Orientacja sprzedażowa postawiła sprzedaż w świetle jupiterów, a ci sprzedawcy, którzy dostarczali rezultaty, zostali gwiazdami.

Kolejne zmiany nastąpiły — początkowo głównie w USA — wskutek nie tyle zmian w otoczeniu, ile rosnącej świadomości ustawodawcy (w 1963 roku w USA pojawił się Consumer Bill of Rights), który skłonił producentów do zauważenia potrzeby odwrócenia reguł gry. Podstawową zmianą było postawienie klienta (konsumenta) w punkcie centralnym i takie zorganizowanie procesów biznesowych, aby spełnić potrzeby tego klienta. Wymagało to procesu polegającego najpierw na badaniu potrzeb, stworzeniu produktu lub usługi odpowiadających tym potrzebom oraz w rezultacie przekazaniu produktu do sprzedaży. W kontekście konkurencji stało się też oczywiste, że sukces na dłuższą metę odniosą nie te firmy, które są osadzone w orientacji produkcyjnej lub sprzedażowej, tylko te, które lepiej dopasują swoją ofertę do potrzeb klienta.

Jakie konsekwencje dla działów sprzedaży i zatrudnionych tam osób może mieć upowszechnianie się orientacji marketingowej? Mogłoby się wydawać, że skoro marketing odrobi zadanie domowe i dostarczy produktów lepiej spełniających oczekiwania klienta, to rola sprzedaży zmaleje, a praca sprzedawcy stanie się łatwiejsza — w końcu prościej sprzedawać coś, co jest klientowi rzeczywiście potrzebne. Nic podobnego się jednak nie dzieje. W nowej rzeczywistości rola sprzedaży rośnie. Paradoksalnie marketing zrodził się ze sprzedaży, następnie ją wchłonął, ale nie po to, by ją wypluć i zapomnieć, a po to, by wspólnie, vis-à-vis klienta nauczyć się współpracować dla sukcesu w coraz bardziej skomplikowanej rzeczywistości rynkowej i przy rosnących wymaganiach klientów (konsumentów).

Z przedstawionych tutaj sposobów myślenia na temat rozwoju koncepcji lub orientacji rynkowych można by wysnuć wniosek, że po pierwsze, kolejne orientacje zastępowały poprzednie oraz po drugie, że orientacja marketingowa — w związku z tym, że jest ostatnim etapem ewolucji — jest najbardziej odpowiednim rozwiązaniem.

W rzeczywistości mamy do czynienia z taką sytuacją:

1. Wszystkie opisane koncepcje współistnieją we współczesnej praktyce gospodarczej. Dlatego przy ich opisie podaję datę uznawaną za początek danej koncepcji, a nie podaję żadnej daty kończącej przedział czasowy.

2. Koncepcje się przenikają — w przypadku konkretnego przedsiębiorstwa niejednokrotnie mamy do czynienia z mieszanką koncepcji.

3. Istnieją badania potwierdzające słuszność koncepcji marketingowej — w pewnych sytuacjach. Jednak celem koncepcji marketingowej jest tworzenie, dostarczanie i komunikowanie wartości lepiej niż konkurencja. Jeśli można realizować ten cel innymi sposobami, to działanie zgodnie z orientacją marketingową może być zbędne.

Większość obecnie sprzedawanego sprzętu AGD — powiedzmy, odkurzacze — jest efektem orientacji produkcyjnej. Spora część gospodarki chińskiej zasadza się na taniej produkcji różnego rodzaju sprzętu. Podstawowe funkcje tego typu sprzętu nie zmieniły się od lat. Dopóki żelazko nie stanie się jednocześnie odtwarzaczem hologramów i uniwersalnym pilotem sterującym całą elektroniką w domu (pytanie, czy jest taka potrzeba, to inna kwestia), dopóty jego podstawową funkcją jest prasowanie — i takie żelazko jest w stanie wyprodukować każda firma, zarówno ta „markowa”, jak i ta stosująca najprostszą strategię marketingową me too, czyli imitacji lidera. Wielu producentów komputerów po prostu zajmuje się produkcją — innowacją ewentualnie zajmuje się np. Intel.

Trochę inaczej jest w przypadku produktów AGD firmy Dyson. Produkowane przez nią odkurzacze i suszarki do rąk, jakie sporadycznie można spotkać w publicznych toaletach, to konsekwencja orientacji produktowej, w której innowacja i doskonałość produktu są myślą przewodnią. Wiele nowatorskich produktów technologicznych, takich jak iPhone i Kindle, jest przede wszystkim wytworem orientacji produktowej. Moda, „ssanie”, które się pojawia na rynku, są wtórne. Użytkownicy ustawiają się w kolejkach po nową edycję iPhone’a nie dlatego, że mają palące potrzeby, które mogą zostać spełnione tylko przez najnowsze dziecko Apple’a. Większość użytkowników nie korzysta z wielu funkcji smartfona wcześniejszej generacji. Wiele nowych funkcji kolejkowicze poznają dopiero po zakupie iPhone’a¼ i będą go używać w ograniczonym stopniu.

Ktoś mógłby pomyśleć, że era sprzedaży minęła. Jednak w niektórych branżach nie ma miejsca na marketingową orientację; np. firmy oferujące ubezpieczenia na życie lub produkty inwestycyjne istnieją dzięki sprzedaży. Kowalski lub Nowakowa nie mają obowiązku znać się na tego typu produktach, dlatego kupują sprzedawcę, nie produkt.

Orientacja marketingowa jest ważna. Wiele firm zawdzięcza jej sukces. Jednak same chęci i zdolności badania potrzeb klienta nie są gwarantem sukcesu na konkretnym rynku — często decydujące znaczenie ma np. jego struktura. Wszystkie firmy, które zaraz wymienię — Wrigley, Heineken, Carlsberg, PepsiCo, Colgate – Palmolive, Unilever, Procter & Gamble — mają światowej klasy marketingowe doświadczenie i zastępy zdolnych menedżerów produktu. Gumy do żucia Wrigley, które dominują na polskim rynku, trudno znaleźć w sklepie we Włoszech. Heineken i Carlsberg praktycznie nie istnieją w Republice Południowej Afryki — dominująca pozycja SAB (South African Breweries; udział rynkowy w ostatnich latach rzędu 80 – 90%) oznacza strukturę rynku, na którym nie warto konkurować. Na tym samym rynku praktycznie nie istnieje PepsiCo. Ostatnie trzy firmy różnie radzą sobie na rynkach Ameryki Południowej, Afryki czy Bliskiego i Dalekiego Wschodu. Jeśli udaje im się zająć pierwsze lub drugie miejsce, to pozostają na rynku. Jeśli nie, wycofują się, pozostawiając miejsce dla mniejszych, często lokalnych graczy.

 

Fragment pochodzi z książki Roberta Grzybka Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży wydawnictwa Onepress. 

Sprzedaż osobista i zarządzanie zespołem sprzedaży można kupić na stronie.