Miejsce klienta w strategii – czy zawsze je znamy?

Dopracowujemy swój pomysł i dopieszczamy, a trendy konsumenckie w międzyczasie zmieniają się, konkurencja zdąży zdywersyfikować ofertę, przyjdzie nowa moda.

Są tacy producenci, którzy od lat wierzą w potęgę swojego produktu, do którego dawno zatracili dystans, bo dzięki niemu zaistnieli na rynku. Są i tacy, którzy mają poczucie, że przecież rok czy dwa lata temu wydali krocie na strategię, zleconą wyspecjalizowanej agencji i na pewno przez najbliższy okres nie wydadzą ani złotówki więcej – zarówno na weryfikację owej strategii po tym czasie, jak i bieżące analizy rynkowe. Choćby podstawowe.

Są także maniacy własnej oceny problemów z marką – np. posługując się danymi sprzedażowymi zestawionymi z kolejnymi zmianami opakowań swoich produktów zdają się zupełnie nie dostrzegać, że poza packagingiem czy nowym brandingiem na popyt na ich produkty wpływa także szereg innych zależności, od pojawienia się nowych konkurentów na rynku po zmianę nawyków dotychczasowych klientów, którzy np. stali się bardziej świadomi i wybierają produkty zdrowsze, o innym składzie itp.

Inni zaś stawiają w strategii marki jedynie na strategię komunikacji, zmienną z każdą nową agencją public relations, jaką wybierają cyklicznie, niezadowoleni z szybkich efektów działań poprzedniej. I tu również pokutuje przekonanie „jesteśmy świetni, jak zawsze, ale kolejni nie umieją nas sprzedać”. To, co jest kluczowym benefitem dla producenta nie musi być istotną korzyścią dla tego konsumenta, jakiego sobie wymarzyliśmy. Szczególnie w sytuacji, gdy np. na siłę dążymy do retargetingu, chcąc odmłodzić i markę i jej nabywców.

Są firmy, które budowały swoją pozycję rynkową, stawiając w komunikacji marki i brandingu na przyjemność, nagle zaś próbują być trendy i „przewartościować” to, co jest znane np. w kierunku zdrowia. Albo coś mainstreamowego no age ma stać się nagle sexi i trendy i kojarzyć z zabawą, swobodą, brakiem ograniczeń – odwzorowanym zarówno na nowych opakowaniach, jak i w komunikacji. Tak jak golonka nie stanie się trendy wśród młodzieży, a blok mięsny wśród klientów premium, tak samo producent słodyczy, kosmetyków czy alkoholu nie spowoduje totalnej rewolucji retargetingowej, docierając do młodego pokolenia z tym samym produktem, co dla ich dziadków.

Dlaczego kampanie przepalają budżet? 7 najczęstszych błędów w media mixie

Różne desperackie pomysły na nowe strategie dla starych marek, które nie mają szans być z nimi kojarzone, pojawiają się również wówczas, gdy producent bazuje jedynie np. na własnych danych sprzedażowych, pozyskanych jedynie z sieci dotychczasowej sprzedaży – jako suma przychodów z danego kanału dystrybucji. Zakłada błędnie, że np. z sieci supermarketów korzystają jedynie dorośli do 50 roku życia i skoro w dwóch lokalnych marketach sprzedaż jego produktu jest na poziomie w miarę satysfakcjonującym to znaczy, że 30-40-latkowie potrzebują tej oferty na półce jak kania dżdżu. I będzie tak samo pożądana w Krakowie i Warszawie.

Nie mają jednak pojęcia kto (i kiedy) sięga po ów produkt i markę, bo przy marketowej półce nikt tego oczywiście nie monitoruje. Realia zaś są takie, że oferta na tym obszarze jest po prostu bardziej znana np. ze względu na rozpoznawalność producenta (jako wielkiego pracodawcy w regionie) albo asortyment danego sklepu jest ograniczony w tym konkretnie miejscu, a struktura klientów i specyfika ich koszyka zupełnie nieadekwatna do innych sklepów w tej sieci w kraju, szczególnie w wielkich miastach.

Taka logika generalizowania klienta i oceny jego potencjału na bazie testowania lokalnych sklepów wydaje się nam dość kuriozalna, ale wciąż ma miejsce w polskich realiach. Producenci postrzegający rynek przez taki wąski pryzmat swojej okolicy wręcz deprecjonują rolę strategii dla marki i analiz rynkowych, przeprowadzenia pogłębionych badań na tych wszystkich obszarach, na których chcą rozwijać sieć sprzedaży. Żadne warszawskie czy wrocławskie „mądrale agencyjne” nie mogą przecież „wiedzieć lepiej”.

Ci, którzy startują z nową marką lub mają dużą presję na zmianę obecnej (w niewiadomym sobie jeszcze kierunku) odważniej decydują się na przeprowadzenie badań konsumenckich. Zmilczę kwestie kryterium kosztowego w podejmowaniu takich decyzji czy zdecydowane preferencje mixów badawczych jakościowo-ilościowych (pobieżne ankietowanie w marketach). Ciekawsze jest to, jaki efekt zaskoczenia potrafią wywołać wyniki badań. Zakładając rzetelne ich przeprowadzenie oraz satysfakcjonującą wielkość i strukturę grupy badanych, producenci niejednokrotnie dowiadują się, że po ich produkt sięga zupełnie ktoś inny niż przypuszczali i z zupełnie innych pobudek niż założył ich firmowy marketer. Ba, nawet w porównaniu do konkurencji wypadli zgoła zaskakująco, gdy zostali porównani z ofertą takich konkurentów, których nie traktowali nigdy poważnie. A na pewno – jako tych z „niższej półki”.

Zamiast przepracowania pomysłu na markę – holistycznie, od podstaw – podejmuje się raptowne i emocjonalne decyzje. Czy powiększyć na opakowaniach wybrany benefit produktu i podnieść cenę, by jak najszybciej inaczej się pozycjonować? Czy raczej postawić na public relations, wysłać produkt jakimś Glogerom, zrobić kilkadziesiąt pochwalnych postów i materiałów informacyjnych, by zagłuszyć konkurencję, a może nawet ją zdeprecjonować.

Czy tak powinno wyglądać wyciąganie wniosków? Nie ma to nic wspólnego z planowaną procesową zmianą dla marki, weryfikacją jej samej, jak i produktu – jego cech jakościowych, atrakcyjności i wyróżnialności (impaktowości) opakowania i korzyści, jakie w istocie daje konsumentom.

Wciąż w wielu firmach wszelkie decyzje marketingowe podejmuje właściciel lub dział handlu, nie umiejąc zmienić perspektywy podejścia do marki na rynkową. To samozachwyt i wąskie horyzonty, w połączeniu z brakiem budżetu marketingowego, są głównym hamulcem rozwoju marki i dopasowania jej do rynku. Zachowawczość i brak elastyczności cechuje wielu decydentów – i dopóki będą mieli do dyspozycji zdeterminowanych handlowców, potrafiących sprzedać towar, niecieszący się zainteresowaniem w kraju, na dalekie rynki Bliskiego Wschodu czy północnej Afryki, dopóty utrzymają swoje firmy i nie zrobią nic dla swojej marki. Wydłużona agonia nie jest ratunkiem, a z czasem trudniej będzie przyznać się przed samym sobą do rynkowej porażki.

Sprawny menadżer to dziś odważny decydent, otwarty na zmiany i bacznie monitorujący rynek. Świetnie znający swojego klienta, a nie jedynie myślący życzeniowo. Gdy zrozumiemy, że zmiana jest koniecznością, a nie synonimem porażki w dotychczasowych działaniach, bardziej elastycznie zaczniemy postrzegać swoją markę – nie tworzymy jej przecież tylko dla siebie.