Strategia dla marki a czynnik ludzki

Do decyzji strategicznych (od tych o potrzebie, kierunkach zmian po wygospodarowanie budżetu) podchodzimy szalenie poważnie i rozważnie. Angażujemy czas i ludzi do pracy nad jej opracowaniem bądź do współpracy z agencją mającą ją przygotować. Ale niestety nie oznacza to wcale gotowości do zarządzania tym, co otrzymaliśmy – i to od pierwszego etapu.

Na etapie opracowania mamy świadomość, jakimi zasobami ludzkimi dysponujemy w firmie – jak rozdzielić role, kogo zaangażować w proces przygotowawczy, a kogo nie, czyja opinia ma znaczenie i kto jest odpowiedzialny za zebranie informacji pomocnych do jej opracowania. W realiach bywa jednak często tak, że pracownicy zmieniają miejsce pracy. Zmienia się też struktura organizacyjna, znikają jedne stanowiska i komórki, powstają inne. W międzyczasie rozmywa się odpowiedzialność, a stare sprawy, przypisane do poprzednich ludzi czy stanowisk znikają wraz z nimi. Kompletnie wywrotowa sytuacja jest wówczas, gdy zmienia się czołowy decydent – prezes, firma jest przejęta przez większy podmiot, a to, co dotąd stało najwyżej w hierarchii ważności bywa deprecjonowane wśród innych marek właściciela, w procesie decyzji dotyczących rozwoju całego koncernu.

Odpowiedzialność za wdrożenie kolejnych etapów strategii rozmywa się, stary harmonogram przestaje obowiązywać, a nowi ludzie niekoniecznie identyfikują się z planami i mają swoje nowe pomysły na zmiany, innych guru, których poradami się sugerują, itd. 

I tu pojawiają się schody. Jeśli w firmie przyjęto dookreślony kierunek zmian, zaakceptowano etapy wdrożeń i harmonogram – zagrożenia można z powodzeniem uniknąć. Gdy jednak wszystko co widnieje w strategii jest zewnętrznym pomysłem, wymagającym zaimplementowania i zmiany dotychczasowego kierunku działania, innego niż dotychczas przyjęty, opór personalny może być wielki i to realizatorzy mogą zablokować jakiekolwiek zmiany strategiczne. Totalna zmiana, nie wypracowywana wspólnie, ma wszak najwięcej wrogów (szczególnie, gdy realizatorzy nijak się z nią nie identyfikują lub po prostu jej nie rozumieją).

Strategia jest niewątpliwie tworem żywym i dynamicznym, który wymaga nieustannego trzymania ręki na pulsie, monitoringu rynku i poczynań dotychczasowej i nowej konkurencji, przypisania zadań związanych z jej wdrażaniem konkretnym osobom i – rozliczania za efekty. Proces strategiczny musi być ciągły i za tę ciągłość ktoś musi wziąć odpowiedzialność.

Dlaczego kampanie przepalają budżet? 7 najczęstszych błędów w media mixie

Co roku osoby zarządzające przedsiębiorstwem i swoimi markami muszą zmierzyć się obiektywnie z odpowiedzią na pytanie, co zrobiły w tym czasie, by podnieść swoją konkurencyjność na rynku. A jakie sytuacje miały wpływ na utratę pozycji – przewagi rynkowej wypracowanej we wcześniejszych okresach. Nader często okazuje się, że poza kwestiami technologicznymi i organizacyjnymi obszary konkurencyjności mają związek w ludźmi, których zatrudniamy. Przejęcie świetnego fachowca od konkurencji, podjęcie współpracy z ekspertem lub teamem ludzi, którzy wniosą całkiem nową wartość do firmy tak samo wpływa na wzrost konkurencyjności. 

Dlatego warto o refleksję czy przypadkiem tym, czego się bardzo obawiamy (także w kontekście planowanego rozwoju, zapewnienie realizacji strategii i utrzymania przewagi rynkowej) nie jest obawa o utratę kluczowych pracowników?

To też pytanie o to, na ile stabilne są obecne atuty firmy? Jak dotychczasowe sukcesy np. związane z konkretną marką, zależą od konkretnej osoby, która nią zarządza. Bowiem nie tylko przejęcia, nowe podmioty i produkty na rynku czy nowe technologie mogą zachwiać naszą wypracowaną stabilną pozycją.

Aspekt ludzki jest również szalenie istotny w kontekście rozwoju konkretnej marki na rynku, tak, by silniej angażowała klientów niż marki konkurencyjne – wcześniej niż inne marki. Sprawny manager będzie potrafił zmienić reguły rynkowej gry i, znając odbiorców, wypracować i rozwinąć odpowiednio wcześnie te przewagi. Bez dbałości o odpowiednich ludzi na kluczowych dla firmy i marki stanowiskach nie sposób ani wdrożyć z sukcesem strategii ani spodziewać się założonych efektów. Strategia i umiejętności ludzi, jakimi się zarządza, muszą być dopasowane i dobrze zaplanowane (także wtedy, gdy planuje się rozwój pewnych kompetencji w zespole).

Jack Welsh w swoich wystąpieniach i publikacjach podkreśla – strategy and skills must fit. Umiejętności jako suma kompetencji całej organizacji, jak i poszczególnych ludzi, którzy ją tworzą. Warto zatem nie tylko zawsze znać najlepsze rynkowe praktyki, ale cenić tych fachowców, którzy są filarami w firmie i planować rozwój marki i firmy w oparciu także o ludzi i ich konkretne kompetencje, a nie jedynie o nowozakupione technologie czy podmioty. Wszak model organizacji uczącej się jest dziś obowiązujący dla wszystkich obecnych i potencjalnych liderów rynkowych, opartej na ludziach zdolnych do wypracowania rozwiązań dla marki jeszcze lepszych niż obecne.

Tylko czy faktycznie o nich dbamy? I o ich ustawiczne doskonalenie?

Świetni marketerzy, którzy doskonale znają klientów i ich potrzeby, są głosem konsumentów w firmie, głosem odbiorców w zarządzaniu marką, ale w drugą stronę – tworzą wizerunek firmy i marki w umysłach odbiorców. 

Szalenie istotne dla marki są kompetencje zespołu marketerów w zakresie analizy badań i ich interpretacji, a na ich bazie – formułowania zaleceń dla jej rozwoju i podejmowania najlepszych dla marki decyzji biznesowych. Podobnie istotna jest umiejętność pozyskania przez firmowych handlowców informacji bezpośrednio od klientów, wysłuchania ich i zareagowania na ich problemy i potrzeby. Ale tylko dobrze zarządzany zespół, ukierunkowany zarówno na konkretne działania na rzecz marki, jak i własny rozwój, jest w stanie przyczynić się do jej rozwoju. 

Skoro konsumenci ewoluują, funkcjonują w zmiennych społecznościach, tak samo osoby w firmie odpowiedzialne za markę muszą pozostać czujni i twórczy, a ten twórczy potencjał trzeba rozwijać. Tylko czy na co dzień o tym pamiętamy?