Dlaczego zdecydowałeś się ustąpić z funkcji CEO Tigers?
Lubię żartować, że po siedmiu latach również zasłużyłem na awans. Jako wspólnik w czterech ciekawych przedsięwzięciach muszę zacząć formalizować powstawanie holdingu wokół podmiotów, w które jestem zaangażowany.
Karolinę Kawską typowaliśmy na CEO Tigers od dłuższego czasu. Jako head of customer success sprawdziła się niesamowicie – w dwa lata rozwinęła zespół z siedmiu do 47 osób i dziesięciokrotnie zwiększyła przychodowość działu, który prowadziła, zbierając oceny satysfakcji od klientów na poziomie 9/10. Od dawna jestem przekonany o jej skuteczności, zaangażowaniu i lojalności oraz długoterminowego myślenia o naszej współpracy.
Zobacz również
Nie planowałem ustąpić z fotela tu i teraz. Wiedziałem, że kiedyś ten dzień nastąpi, ale nie mieliśmy tego momentu dookreślonego na teraz w planach strategicznych. Jednak kiedy Karolina przyszła do mnie z tym komunikatem, wiedziałem, że jest to szansa, którą należy wykorzystać.
Jednak wracając do przyczyny, wszystkie cztery spółki, w których jestem – Tigers, Tigers Dev, Automation House i Huqiao są w fazie intensywnego wzrostu. Potrzebują kompetencji marketingowych, sprzedażowych i silnego zaplecza. Budujemy to na powtarzalnym modelu operacyjnym, który obok kultury organizacyjnej jest takim “świętym Graalem” w samym Tigers. Moją rolą będzie skutecznie przekładać ten model operacyjny na nowe przedsięwzięcia, dobrze rozdysponowywać zasoby i decydować o priorytetach w całej grupie oraz budować nowoczesne, częściowo zautomatyzowane shared services center.
Wiedząc, że mam potężne zaplecze w postaci Tigers i świetną CEO w tej spółce, mogę skoncentrować się bardziej na trzech pozostałych przedsięwzięciach, które długoterminowo mogą mieć nawet większy potencjał wzrostowy i marżowy. Planuję dalej odbierać prace z tych spółek i być tam zawsze, kiedy pojawia się jakaś dźwignia na rezultat, działając już jednak wyłącznie proaktywnie, a nie jak dotąd – reaktywnie.
Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]![Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/Cover-photo-2024-11-06T140221-142x0-c-default.png)
Opiszesz dokładnie, czym są te pozostałe trzy podmioty?
Pierwszym podmiotem, który aktualnie jest na największej fali wzrostowej jest Automation House, którego liderem z ramienia Tigers jest Konrad Kwiatkowski. Jesteśmy pozytywnie zaskoczeni tym, jakie zapytania do nas trafiają na tak wczesnym etapie – to duże projekty od bardzo świadomych firm.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Automation House zajmuje się łączeniem już istniejących aplikacji i programów w firmach przez API. Tworzymy różnego rodzaju scenariusze automatyzacji, dzięki czemu zarząd może liczyć na wydajniejsze i bardziej mierzalne procesy, a pracownicy na pracę, w której wiele rzeczy robi się samo i nie tracą czasu na bezsensowną pracę.
Misją Automation House jest budowanie robotów po to, aby ludzie nie byli robotami. Już w ramach jednego 20-godzinnego sprintu jesteśmy w stanie dostarczyć MVP i wartość, dzięki której zdobędziemy w firmie pierwszych ambasadorów automatyzacji. Stworzenie tego czysto software’owo jest dużo droższe, monotonne i trudniejsze do zmiany.
Drugim podmiotem jest Huqiao, które zajmuje się chińskim marketingiem. To mała spółka prowadząca działania z gigantami, które powolnymi krokami dokonują ekspansji na rynek Chin kontynentalnych. Zauważyliśmy ostatnio zapotrzebowanie na interim Chinese marketing managerów, którzy odbierają i oceniają pracę chińskich agencji i zaczęliśmy świadczyć tego typu usługi.
Prowadzimy również konta w chińskich social mediach i tworzymy kampanie z tamtejszymi influencerami. Nasz focusem jest branża gamedev i technologiczna, bo znamy je dobrze dzięki pracy w tej dziedzinie w ramach tworzonej przez nas grupy, a także mają one niższą barierę wejścia do Chin.
Trzecią spółką jest Tigers Devs, które buduje platformę do onboardingu pracowników. Świetnie sprawdza się ona w szybko rosnących firmach. Nasze narzędzie wymusza innowację procesową i mierzalność działań HR. Onboarding staje się łatwo weryfikowalny i mierzalny, oparty na najlepszych rynkowych wzorcach. To pozwala mieć efektywniejszy i nowocześniejszy – częściowo zautomatyzowany – HR.
A z perspektywy pracownika mamy znaczną poprawę pierwszych doświadczeń w firmie. Ta platforma powstała w wyniku wew. potrzeb Tigers. Szybko rośniemy i zauważyliśmy, że prowadzenie w kółko tych samych szkoleń czy rozmów, jest stratą czasu oraz pieniędzy. Trudno przy tym zbierać feedback itd. A dzięki temu możemy częściowo zautomatyzować ten proces.
Kiedy w zasadzie podjąłeś tę decyzję, żeby ustąpić z fotela? Tj. kiedy narodziła się taka myśl? W tym 2019 r., kiedy na horyzoncie pojawiła się perspektywa utworzenia holdingu? Czy może to jakiś wpływ Karoliny?
Szczerze – myślałem, że jeszcze w tym roku będę CEO Tigers, który wspiera CEO pozostałych spółek. Nie do końca spodziewałem się, że w tym roku wyjdę na poziom wyżej.
Pierwsza myśl o holdingu i mnie jako CEO takiego podmiotu pojawiła się w listopadzie 2019 roku, kiedy firma miała jeszcze kilkanaście osób i ustaliliśmy wspólnie nasz BHAG. Mówiliśmy wtedy o budowie międzynarodowego holdingu. Dziś holding mediowo-technologiczny to już rzeczywistość, trzeba tylko nadać nowym przedsięwzięciom poważniejszą skalę i jak najszybciej wychodzić z nimi za granicę.
Przed nami mnóstwo ciężkiej pracy jako grupa, żeby wzajemnie wspierać się w tym wzroście i tutaj potrzebujemy lidera, który myśli bardzo szeroko i długoterminowo. Ma także przestrzeń na nowe, niestandardowe projekty, jak ekspansja zagraniczna, na którą złożyłem wnioski o granty i udało się nam je wygrać. Ktoś musi stworzyć tę strategię, wygospodarować na to zasoby. Tak widzę swoją rolę.
Drogą każdego lidera w Tigers jest zostanie CEO podmiotu w naszej grupie. Tę ścieżkę podkreślamy od dwóch lat i powoli staje się to rzeczywistością. Wyraźnie wskazuję ludziom, żeby rozwijali się menedżersko, bo będziemy potrzebować menedżerów, dyrektorów czy CEO w innych spółkach, albo oddziałach w innych miastach czy krajach. To już się dzieje. Konrad został CEO Automation House, Karolina CEO Tigers. 2023 rok to czas na kolejne osoby.
Czemu zakładasz nową spółkę-matkę, a nie zdecydowałeś się na przekształcenie Tigers w taką właśnie spółkę?
Mniej więcej od trzech lat wszystko buduję na powtarzalnym modelu operacyjnym. Zależy mi na tym, aby spółki działały w bliźniaczo podobny sposób, jeśli chodzi o narzędzia, rozwiązania technologiczne, wartości czy kulturę organizacyjną. Wartości Tigers są wartościami wszystkich pozostałych podmiotów.
Jednym z głównych powodów, by nie budować tego wokół Tigers, jest klarowność komunikacji. Nie chcemy tworzyć podmiotu, który z perspektywy odbiorcy zajmuje się wszystkim – IT, HR-em, automatyzacją, marketingiem itd. Chcemy, żeby powstały silne marki odpowiadające za poszczególne elementy i docierające do różnych grup odbiorców, odpowiadając na ich potrzeby.
Bardzo te marki zresztą uspójniamy wizualnie. Patrząc po stronie Huqiao widać, że jest ona z rodziny Tigers, a planujemy odświeżenie brandu tak, by jeszcze bardziej go upodobnić. Powstający Automation House też będzie wizualnie spójny z Tigers, co można już podejrzeć na LinkedIn czy Instagramie.
Poza tym, dlaczego Tigers, w którym mam 95% udziałów miałoby ponosić koszty operacyjne wielkiej administracji czy HR-u? Lepiej niech skupi się na robieniu świetnego digital marketingu dla dużych firm. Postanowiliśmy wydzielić to zaplecze biznesowe i podkreślić, że Tigers nie jest tutaj na uprzywilejowanej pozycji. Wszyscy gramy na równych zasadach, a wspólne usługi będą scentralizowane w osobnym podmiocie.
Chcę zatem występować w roli niezależnego arbitra, który posiada pakiet kontrolny we wszystkich spółkach. Na ten moment jednak konflikty interesów nie występują i jest to zasługa silnej i zdrowej kultury organizacyjnej. Sama spółka holdingowa pozostanie jednak nieco w cieniu.
Tigers ma też otworzyć oddział w Krakowie, więc jak rozumiem – będziecie się rozwijać również w obrębie naszego kraju i dokonywać wew. ekspansji? Pozostałe spółki też będą się tak rozwijać?
Pozostałe podmioty działają bardziej zdalnie. Samo tworzenie oddziału w Krakowie to pomysł Karoliny. Chodzi nam o otworzenie się na dodatkowy talent pool z tego miasta, w którym mieszka wielu świetnych marketerów. W Warszawie aplikowało do nas ponad 1300 osób zaledwie w ciągu półrocza. Czasem żartuję, że większość marketerów w Warszawie już do nas aplikowała i jesteśmy z nimi w kontakcie. Stąd decyzja o Krakowie – oddział rusza 1 lipca.
Dla nas wszystko jest treningiem. Chcemy przygotować się też do otwierania oddziałów za granicą. Kraków będzie dla nas polem treningowym, które pokaże nam jak łączyć pracę ludzi z różnych miejsc w ramach perfekcyjnie jednolitego zespołu. Osoby w Tigers w Krakowie będą na dokładnie tych samych widełkach płac i warunkach. Nie będzie tam np. osobnego zespołu graficznego. Jesteś grafikiem, to nieważne, czy jesteś w Krakowie, czy Warszawie – jesteś po prostu członkiem studia graficznego Tigers.
Rozumiejąc trudności z pracą z dwóch fizycznych biur, będzie nam łatwiej zrobić coś jeszcze trudniejszego, czyli powtórzyć ten ruch, tylko już w zagranicznym mieście.
A na jakim obecnie etapie jest koncepcja ekspansji do Azji?
Od naszej ostatniej rozmowy w NowyMarketing Podcast, wygraliśmy granty na ekspansję Huqiao do Chin Kontynentalnych i Tigers do Singapuru. Pieniądze trafią do nas między III a IV kwartałem. Już teraz siadam do kompleksowego planu tej ekspansji. Chcę promować wszystkie cztery podmioty tam na miejscu, nie wyobrażam sobie nie wyjechać na koniec roku.
W tym roku nie mamy jednak celu strategicznego z tym związanego, np. na procent przychodów z zagranicy. Nasze cele na ten rok są wybitnie finansowe i związane z satysfakcją klientów oraz kompetencjami zespołu, ponieważ robienie ruchów zagranicznych będzie wymagać dużo środków, stabilnej bazy w Polsce i armii zmotywowanych, kompetentnych komandosów.
Zdradź nam w takim razie szersze plany na ostatnie kwartały 2022 r. sam i 2023 r.
Jeszcze nie opracowaliśmy dokładnej strategii na 2023 r., będziemy ją przygotowywać od sierpnia do listopada 2022 r.
Normalnie opracowujemy plany strategiczne na trzy lata i byłbym w stanie odpowiedzieć, ale nasz poprzedni plan trzyletni, jakkolwiek wydawał się przytłaczający na początku, zrealizowaliśmy w dwa lata. To stworzyło stan strategicznej pustki, do której „dorobiliśmy” strategię na ten rok dla całej grupy, która zakłada przejście do świata technologii i dalszą dywersyfikację geograficzną i kompetencji, przechodząc tam dzięki stabilnej sytuacji w samym Tigers. Wiem tylko, że chcielibyśmy osiągnąć 100 mln netto agency fee sumarycznie we wszystkich podmiotach w samym 2024 r., to jest tempo wzrostu, od którego intelektualnie się „odbijamy” w dyskusjach.
Jeśli chodzi zaś o projekty do końca roku, to jest to formalizacja struktury całego holdingu, budowa centrum usług wspólnych w podmiocie-matce, dynamiczny wzrost trzech spółek-sióstr Tigers, drugie biuro w Krakowie i wykorzystanie grantów na ekspansję do Chin i Singapuru. W tym wszystkim chcemy zachować wzorcowe noty od naszych klientów i pracowników we wszystkich przedsięwzięciach oraz przygotować jakościowy plan strategiczny na 2023–2025.