fot.: LLP S.A. – materiały prasowe
Obrazu kolosa dopełnia 1100 sklepów, w tym 350 poza Polską, na terenie takich krajów jak: Rosja, Ukraina, Litwa, Łotwa, Estonia, Czechy, Węgry, Słowacja, Bułgaria, Rumunia. Gdańska spółka kontroluje takie marki jak Cropp, Reserved, House, Mohito czy najnowsza w portfolio LPP Sinsay.
Zobacz również
Spora część komentujących dziwiła się kwocie kilku milionów złotych kosztu uruchomienia sklepu. Nie zauważyli, że wejście takiego kolosa do e-handlu to przedsięwzięcie zupełnie nieporównywalne do wyzwań z jakimi mierzy się sieć, która ma 15 placówek czy marka wchodząca do handlu internetowego bez żadnej obecności stacjonarnej. Z drugiej strony wyzwania przed jakimi stoi LPP są dość typowe i powtarzają się u dużych detalistów wchodzących w e-commerce. Ponieważ jednak rozmiar tej spółki pozwala pokazać pewne zjawiska w odpowiedniej skali, kilka komentarzy do niej, żeby pokazać trochę kuchni takiego wdrożenia.
W przypadku LPP Istnieje wiele czynników zwiększających wycenę takich jak wielowalutowość, wielojęzyczność, wielość rezydencji podatkowych. Jeszcze trudniej robi się gdy zaczniemy analizować integracje. Nawet przy optymistycznym założeniu, że ERP nie ma mutacji regionalnych, a tylko jest tłumaczony na inne języki pozostaje kwestia kilkunastu instancji magazynowych w różnych krajach co zwiększa koszty zasadniczo. Obniżyć kosztów uruchomienia sklepu nie pomaga także decyzja LPP o tym, że będą produkować treści tekstowe jak i zdjęcia produktów wewnątrz firmy. Moim zdaniem to dobra decyzja. Patrząc na wpadki z prawami autorskimi, które zdarzyły się sieci w przeszłości, ryzyko zlecania tego na zewnątrz mogłoby być wyższe niż szacowane oszczędności z outsourcingu. Procesy sądowe o naruszenie praw autorskich mogą drogo kosztować i dobrze, że LPP się zabezpiecza przed tego typu wpadkami.
Do kosztów bezpośrednich jak integracje, IT, hosting, SLA itp. doliczyć należy koszty organizacyjne, takie jak ok. 10 tys. roboczogodzin szkoleń dla pracowników sklepów stacjonarnych, których ktoś będzie musiał nauczyć obsługiwać klientów uzbrojonych w smartfony i e-commerce z możliwością odbioru osobistego w sklepie.
Poznaj Cropink – szybko i prosto twórz reklamy produktowe. Uwolnij Twoją kreatywność
LPP nie zdecydowało się na uruchamianie kilku e-commerce jednocześnie, co prawdopodobnie obniży problematyczność wdrożenia z „niemożliwe” do „trudne”. Rozłożenie wdrożeń w czasie kilku miesięcy zdecydowanie upraszcza zarządzanie całością projektu wdrożenia e-commerce i silnie obniża ryzyko związane z ewentualnymi potknięciami. Prawdopodobnie z tego samego powodu wdrożenia obejmą swoim zasięgiem tylko Polskę, a ekspansja międzynarodowa nadejdzie później. To właściwy kierunek, ponieważ ułożenie procesów w firmie, sprawdzenie zespołu w boju i wykształcenie niezbędnych kompetencji łatwiej przeprowadzić na jednym rynku, uruchamiając projekt stopniowo, zamiast na kilkunastu – od razu.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Koszta kosztami, ale perspektywy po ich poniesieniu są bardzo dobre. LPP oczekuje, że za kilka lat sprzedaż on-line będzie stanowiła 5-10 proc. przychodów ogółem. Moim zdaniem to nieco zbyt konserwatywne założenie.
Tomasz Karwatka pisząc o tym, jak wyznaczać cele dla e-commerce detalistów przed rokiem proponował taką trójcę:
- Uzyskanie nowego źródła przychodu, porównywalnego do jednego salonu firmowego w ciągu 1 roku.
- Uzyskanie nowego źródła przychodów o udziale od 3 do 10% w całych przychodach firmy w 2-3 lata
- Zwiększenie sprzedaży w tradycyjnych kanałach dzięki ekspozycji towaru on-line – o 10% w 2 lata.
Skoro przychody od stycznia do października 2012 roku wyniosły około 2560 mln zł mówimy tutaj o kwocie 150- 300 mln zł sprzedaży poprzez sam e-commerce (wyniki LPP od października nieprzerwanie wzrastają). Prawdopodobnie część z niej będzie się kanibalizowała ze sklepami stacjonarnymi, ale nawet biorąc na to poprawkę widać wyraźnie kilkaset milionów złotych nowego przychodu w portfelu LPP. Przy skonsolidowanej marży brutto za marzec 2013 na poziomie 62% sklep powinien się zwrócić przed upływem roku. Wiceprezes Pachla przy okazji konferencji prasowej wspomniał, że marża netto realizowana na sprzedaży przez Internet będzie większa, niż w sieci stacjonarnej ze względu na niższe koszty stałe. Jakby nie liczyć, godzina niedziałania sklepu oznacza utracone przychody rzędu kilkuset tysięcy złotych – stąd konieczność drogiego, wyśrubowanego SLA, co powoduje kolejny wzrost kosztów.
Skala wyzwania stojącego przed departamentem odpowiedzialnym za e-commerce w LPP jest niebagatelna. Jeśli zrobią dobrą robotę, będą chodzić w glorii i chwale przez najbliższych kilka lat, mając za sobą uruchomiony i działający sklep lidera swojej branży, prymusa warszawskiej GPW z centralą w Polsce. Na ich pozycji każdy krok będzie widoczny, komentowany i analizowany przez branżę i konkurencję, bez względu na to czy będzie potknięciem czy sukcesem. Trzymam za nich kciuki, bo sukces LPP może przyciągnąć do e-commerce nowych klientów i przyczynić się do dalszego powiększania zaufania konsumentów do zakupów w Internecie.
Autor poza fragmentami garderoby nie ma nic wspólnego z LPP, nie jest też częścią zespołu, który wdraża e-commerce LPP i nie ma dostępu do informacji z wnętrza spółki.