Upoluj książkę dr Agi Szóstek „Strategia Umami” [konkurs]

Upoluj książkę dr Agi Szóstek „Strategia Umami” [konkurs]

Opracowana przez dr Agę Szóstek unikalna strategia umami jest syntezą UX z CX i z projektowaniem usług/produktów na poziomie strategicznym. Dzięki temu nowemu podejściu stworzysz wyjątkowe doświadczenie, którego Twoi klienci nigdy nie będą mieli dość i o którym sami z siebie będą opowiadali innym.

Uwaga: Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki. Pytanie konkursowe pojawi się w naszym najbliższym newsletterze (zapisy do newslettera – TUTAJ). Bądźcie czujni!

Halo, bileciki do kontroli!

Pełną treść dostaniesz bez grosza,
ale musisz być w naszym newsletterze.

Raz, raz, wpisywać e-mail. Tylko prawdziwy, bo sprawdzę!

partner technologiczny: GetResponse

O książce

Dr Aga Szóstek przez ostatnie 20 lat pracowała na styku projektowania, technologii i biznesu. Odpowiadała za wprowadzanie strategicznego myślenia w takich firmach jak Google, Philips, Samsung, ING czy Orange, a projektowanie doświadczeń wykładała na uniwersytetach na całym świecie. Postanowiła więc połączyć swoje badania akademickie z praktyką biznesową i napisała książkę pt. „Strategia Umami”, będącą syntezą user experience (UX) z customer experience (CX), połączeniem modelu ekonomii doświadczeń z projektowaniem produktów/usług na poziomie strategicznym. Wszystko po to, by jak sama mówi: „opowiedzieć o strategicznym projektowaniu doświadczeń nie projektantom, tylko biznesowi”. Przedstawia w niej konkretne składniki potrzebne do budowy takiej marki, którą klienci będą mile wspominać i o której będą sami z siebie opowiadać. Pokazuje nowe podejście, które sprawi, że kupujący będą chcieli z nami zostać, mimo że kolejny bank, telekom, marketplace, czy kolejna bułka z masłem będzie u nas trochę droższa niż u konkurencji.

Przedstawiony w książce model umami składa się z trzech podstawowych elementów: wizji doświadczenia wykraczającej poza „biznes jak zwykle”, wyróżników, które sprawią, że będziemy zapamiętywalni przez klientów, oraz zestawu odpowiednich metryk, które staną się naszymi narzędziami priorytetyzacji. W strategii umami trzeba zadbać zarówno o podstawy doświadczeń: funkcjonalność, wiarygodność, użyteczność i estetykę, jak i to, co wynika z emocjonalnych potrzeb klientów: empatię, przyjemność, zaangażowanie i znaczenie. To wszystko stworzy niepowtarzalną mieszankę, tajny składnik strategiczny: wspaniałe doświadczenie, którego klienci nigdy nie będą mieli dość i o którym będą opowiadać, dzięki czemu nasza marka wyróżni się na dzisiejszym mocno zapełnionym rynku.

O autorce:

Dr Aga Szóstek jest strategiem doświadczeń. Przez ostatnie 20 lat zajmowała się najnowszymi dokonaniami na styku projektowania, technologii i biznesu. Pracowała z takimi markami jak Google, Philips, Canon, Samsung, EY, Santander, ING czy Orange, a także wieloma innymi. Odpowiadała za wprowadzanie strategicznego myślenia związanego z projektowaniem doświadczeń do pracy zespołów projektowych oraz do sal posiedzeń zarządów. Prezentowane przez nią podejście zainspirowało wiele organizacji do zmiany strategii i postawienia na doświadczenia jako podstawowy czynnik wyróżniający.

Pisze o strategii, przywództwie i innowacjach; projektuje narzędzia Seed Cards, wspomagające ludzi w projektowaniu niepowtarzalnych doświadczeń; jest również współprowadzącą podcast na temat kreatywnego przywództwa: Catching The Next Wave. Współtworzyła wirtualny kursu Become, przeznaczony dla liderów kreatywnych zmian, którzy chcieliby wziąć sprawy w swoje ręce i wieść prym w dzisiejszym świecie.

Doktorat obroniła na Wydziale Wzornictwa Przemysłowego na Politechnice w Eindhoven w Holandii, a projektowanie doświadczeń wykłada na całym świecie.

Fragment książki

Oferowanie tego, co jest odrobinę lepsze

Wiele firm w ramach prób przyciągnięcia klientów stara się oferować rozwiązania odrobinę lepsze od konkurencyjnych. Gdy wasz konkurent wypuści nową aplikację, wy udoskonalacie waszą. Jeżeli dodadzą nową funkcję albo wprowadzą nową ofertę, postaracie się zrobić to samo, tylko w nieco bardziej atrakcyjnej formie. Seth Godin pisze w swojej książce Fioletowa krowa: „Nawet jeśli ktoś zainteresuje się Twoją ofertą i będzie ona tylko »trochę tańsza«, »trochę lepsza« czy »trochę bardziej dogodna«, przekonasz się, że tracisz czas. [Ludzie] będą otwarci na Twój przekaz wyłącznie wówczas, gdy będzie on naprawdę niezwykły. W przeciwnym razie staniesz się niewidoczny”

1. Mimo to bardzo wiele firm decyduje się na takie właśnie drobne udoskonalenia. Dlaczego to robią? Większość firm celuje w potrzeby klienta charakteryzującego się awersją do ryzyka i preferującego rozwiązania, które są mu już znane. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że to całkiem mądre podejście, jednak takie nie jest. Rzeczy znane to rzeczy, których klienci oczekują, a w związku z tym ich Ja Zapamiętujące nie zanotuje w pamięci ani waszej oferty, ani waszej marki.

W okolicy mam dwa duże dyskonty spożywcze. Całymi latami żaden z nich nie oferował koszyków na zakupy. Można było wziąć albo duży wózek, albo nosić zakupy w rękach. Pod wieloma względami była to zupełnie sensowna polityka, ponieważ około 85 procent klientów robiło zakupy w sobotę i kupowało produkty na cały tydzień dla całej rodziny. Tych klientów interesowały przede wszystkim atrakcyjne ceny. Kupowali dużo, ale nie wybierali produktów z najwyższą marżą, czyli tych zapewniających firmie największą rentowność.

Obie sieci potrzebowały wielu lat, żeby zrozumieć, że ci klienci, którzy przychodzą trzy razy w tygodniu i kupują po pięć produktów, tak naprawdę zostawiają w sklepie znacznie więcej pieniędzy niż większość pozostałych klientów. Dotąd obie sieci aktywnie zniechęcały grupę klientów okazjonalnych, nie oferując im koszyków. Firmy skupiały się na zachowaniach większości, ignorując fakt, że ci drudzy klienci, choć w mniejszości, byli jednak dla nich bardzo istotni – to ludzie, którzy chcieli kupić wino w cenie 60 zł za butelkę, nie byli natomiast zainteresowani winem za 30 złotych. Właśnie tacy ludzie mogli spowodować, że robienie zakupów w dyskontach stanie się modne.

Wreszcie jeden ze sklepów zorientował się w sytuacji i wprowadził małe koszyki na zakupy, całkiem niezły wybór win oraz inne produkty z wyższej półki. W ten sposób zmienił zachowania zakupowe ludzi w całym kraju. Nagle zakupy w dyskoncie przestały być powodem do zawstydzenia. Celowanie w potrzeby większości klientów nie pozwoliłoby osiągnąć tego efektu. Większość nie była zainteresowana ani drogim serem, ani drogim winem. Nie szukała bananów bio ani hummusu. Kiedy jednak produkty te wprowadzono do sklepów, kiedy zaczęli je kupować ludzie, dla których moda jest ważna, bardziej konserwatywni klienci też znaleźli w sobie gotowość, by ich spróbować. Tak oto działa w praktyce krzywa upowszechniania się innowacji (nazywana również krzywą Moore’a)•. Geoff Moore, twórca tego modelu, rozpisał przebieg krzywej upowszechniania się produktów i usług wśród klientów od uczestników wczesnego rynku przez wczesną i późną większość aż po konserwatystów. Moore skupiał się co prawda przede wszystkim na rozprzestrzenianiu się technologii, jednak sam model można zastosować w odniesieniu do każdej oferty, produktu i marki.

Tutaj pojawia się jednak wyzwanie. Udział w rynku rośnie najbardziej, gdy wasza oferta zostanie przyjęta przez największą grupę klientów (czyli przez wczesną i późną większość), ale wartość marki jest ściśle powiązana z autorytetem i wpływami, jakimi dysponują innowatorzy i wcześni naśladowcy. Innymi słowy, wcześni naśladowcy stanowią narzędzie przekonywania całej reszty, że wasza oferta ma wartość, za którą warto zapłacić2. Joe Pine i Jim Gilmore nazywają to „walką o uwagę, czas i pieniądze klientów”3. Wynika to z faktu, że klienci mają dzisiaj praktycznie nieograniczony wybór i nie zamierzają skupiać uwagi na ofercie, która tylko nieznacznie różni się od innych.

Kiedy firma próbuje jednak stworzyć coś nowego, jej decydenci natychmiast robią się nerwowi. Skąd wiadomo, że to będzie sukces? Cóż, gwarancji nie ma i nie będzie, natomiast jedno jest pewne: jeśli wybierzecie podejście zachowawcze, ryzyko, że wasze rozwiązanie zostanie skrytykowane, jest niewielkie. Jeżeli postanowicie zrobić coś innego niż wasza konkurencja, dość prawdopodobne jest, że niektórym klientom się to nie spodoba (zwłaszcza tym bardziej konserwatywnym). Ten początkowy brak zadowolenia wielu firmom wydaje się zbyt ryzykowny. Rzeczywiście bezpieczniej jest zaproponować coś odrobinę lepszego (dodatkowy rabat, nieco lepszą ofertę), niż rzucać się na głęboką wodę z nowym pomysłem. Rozejrzyjcie się po otaczających was markach. Czy one tak naprawdę się od siebie różnią? Nie bardzo. Zwykle nie mamy do czynienia ze zróżnicowaniem, lecz z naśladowaniem. Można odnieść wrażenie, że wszystkie marki biorą udział w wyścigu polegającym na… staniu w miejscu. Bolesna prawda jest taka, że bez względu na to, w jakiej branży działacie, najprawdopodobniej macie wokół siebie konkurentów. Robienie tego samego co inni na niewiele się jednak zdaje. Potrzebny jest nowy sposób myślenia, nowe podejście.

Niejednorodnie jednorodni

Spójrzmy prawdzie w oczy – dostatek nie daje już takiego statusu jak kiedyś. Wszyscy już przywykli do nieograniczonego wyboru dżemów, ofert wakacyjnych, polis ubezpieczeniowych. Kolejna paczka „niemal takich samych jak poprzednie, ale jednak nowych i lepszych” chipsów nikogo nie ekscytuje. W ten sposób można jedynie wywołać efekt terroru wyboru. Brak wyboru jest dla ludzi niemalże nieznośny. Okazuje się jednak, że nadmiar wyboru jest jeszcze gorszy. Barry Schwartz, profesor socjologii stosowanej w Swarthmore College, pisze w książce Paradoks wyboru: „Nauczenie się wybierania jest trudne. Nauczenie się dobrego wybierania jest trudniejsze. A nauczenie się wybierania w świecie nieograniczonych możliwości jest jeszcze trudniejsze, a może nawet zbyt trudne”4. Co robią zatem ludzie, stając wobec nieograniczonego wyboru? Często postanawiają w ogóle nie wybierać.

Robienie nieustannie tego samego wiąże się z jeszcze jednym zagrożeniem: kolejne wersje rozwiązania proponowanego klientowi stają się coraz bardziej trywialne. Gdybyście kierowali bankiem, moglibyście zaoferować oprocentowanie lokat na poziomie 2,1 procent, a nie 2 procent, jak to ma miejsce u konkurencji. Jeden z moich klientów z branży usług finansowych zauważył, że takie działania skutkują powstawaniem nowego rodzaju zachowań klientów, nazywanych „wpadaniem jak po ogień”. Około 35 procent klientów, którzy otwierają rachunki w reakcji na nową ofertę, trzyma oszczędności na tej lokacie tylko przez okres obowiązywania promocji, a potem bezzwłocznie przelewa środki na stary rachunek. W krótkim terminie można uznać, że promocja okazała się skuteczna, tylko czy to naprawdę sukces? Nie wydaje mi się, żeby jakiejkolwiek firmie zależało na tak postępujących klientach.

Ostatnia pułapka wynika z faktu, że skupiamy się na eliminowaniu słabych punktów w porównaniu z konkurencją, zamiast aktywnie szukać czegoś, co mogłoby nas od nich odróżnić. O tym zjawisku pisze Youngme Moon w książce Different: Escaping the Competitive Herd5. Gdy zaczynała karierę wykładowcy, wpadła na pomysł przekazywania studentom informacji zwrotnej w połowie semestru. Po kilku tygodniach zauważyła zdecydowaną prawidłowość – wszyscy skupiali się na eliminowaniu swoich niedociągnięć, nikt nie rozwijał natomiast swoich atutów. Studenci kreatywni pracowali nad swoimi umiejętnościami analitycznymi, a ci nastawieni analitycznie usiłowali być bardziej kreatywni. W końcu doszło do tego, że dyskusje prowadzone podczas zajęć przestały być tak stymulujące, jak dawniej.

To samo dzieje się z markami i ich ofertą. Gdy tylko zaczniecie porównywać się z innymi, skupicie się na usuwaniu różnic, a nie na ich podkreślaniu. Koncentrujecie się wówczas wyłącznie na eliminowaniu słabych punktów waszej marki (czyli na podstawach), tym samym bagatelizując wzmacnianie atutów (czynników motywujących). Takie pierwotne zachowania stadne powodują, że chcemy trzymać rynkowych rywali na pewien dystans, ale też nie za daleko. To dlatego takie firmy jak McDonald’s podają kawę, a w Starbucksie możemy kupić ciepłe przekąski. Mamy tu do czynienia z podejmowanym w jak najlepszych intencjach działaniem na rzecz monitorowania własnej pozycji konkurencyjnej i jej poprawiania, co niestety skutkuje uśrednianiem. Każda marka na rynku jest inna, ale w praktyce wszystkie są niemal takie same. Jak stwierdza profesor Moon: „Prawdziwe zróżnicowanie – trwałe zróżnicowanie – rzadko stanowi efekt dopracowania; zazwyczaj stanowi efekt wypaczenia”.

Prawie mogę odczuć wasze niedowierzanie, gdy czytacie te akapity. A co z rankingami? Co z benchmarkami? Musicie zrozumieć, że one mogą stanowić pułapkę dla waszej kreatywności. John Kotter, profesor przywództwa w Harvard Business School, wyjaśnia, że „celem stosowania benchmarkingu jest próba zdefiniowana najlepszych praktyk rynkowych − zachowań, metod lub systemów, które − zgodnie z prowadzonymi badaniami – są wykorzystywane przez niektóre najlepsze firmy (czyli te z najlepszymi wynikami w wybranych rankingach) do osiągnięcia i utrzymania tej pozycji”6. Problem polega na tym, że te najlepsze praktyki albo są skuteczne w bardzo szczególnych okolicznościach, albo z czasem tracą aktualność (co jest chyba nawet groźniejsze). Wyznaczają one pewien arbitralny standard branżowy, który jest zresztą jednym z powodów, dla których syndrom uśredniania rynku jest tak silny. Jeżeli chcecie się wyróżniać, nie możecie wpasowywać się w standardy opracowane na podstawie historycznych praktyk branżowych. Musicie odkryć nowy standard, nowy sposób robienia czegoś.

Znacząco inni

Pamiętacie problemy Boeinga? Gdy prezesem był tam Bill Allen, czyli w latach 1945−1968, dla firmy aeronautyka była całym światem7. W tamtym okresie Boeing zaprojektował model 737, najbardziej udany samolot tamtej epoki. Do 1990 roku firma pozostawała niekwestionowanym liderem branży lotnictwa cywilnego. Nie wynikało to z miłości do pieniędzy, lecz z miłości do samolotów i latania. Allen rozumiał, że „rozwiązywanie problemów technologicznych o największym stopniu skomplikowania” pozwalało budować firmę nadzwyczajną, rzucającą wyzwanie swojemu rynkowi poprzez własną wyjątkowość. Tamto podejście spowodowało, że Boeing nie miał wówczas żadnego groźnego konkurenta.

Trzydzieści lat później nowy prezes firmy, Phil Condit, ogłosił, że od tego momentu Boeing będzie stanowił „środowisko stawiające na wartość, w którym wszystko będzie oceniane przez pryzmat takich wskaźników, jak koszt jednostkowy, zwrot z inwestycji i zwrot dla akcjonariuszy”8. Decyzja ta spowodowała, że po kolejnych kilku latach firma znalazła się w sytuacji wcześniej niewyobrażalnej. American Airlines, wieloletni klient Boeinga, zdecydował się zaopatrywać w samoloty w Airbusie. Chcąc odzyskać zamówienia tych linii lotniczych, Boeing wstrzymał prace nad rozwojem nowego modelu samolotu. Uznano, że lepiej będzie unowocześnić model 737. Warto dodać, że Boeing odświeżał już ten model w 1984 roku, a potem jeszcze w 1997 i 2017 roku. Problem polegał na tym, że model 737 ma niską ramę.

Znakomicie ułatwia ona załadunek i rozładunek towarów, ale ogranicza rozmiary silnika, jaki można zastosować w tym samolocie. Żeby silnik mógł być większy, inżynierowie musieli przesunąć go bardziej ku czołu maszyny. Na skutek tej zmiany nos samolotu zaczął wykazywać tendencję do unoszenia się, a to czasami skutkowało wystąpieniem zjawiska przeciągnięcia. Chcąc obejść ten problem, pracujący nad nim inżynierowie stworzyli zautomatyzowany system chroniący przed przeciągnięciem (MCAS) – gdy występowało ryzyko przeciągnięcia samolotu, system obniżał nos maszyny. Był to tylko jeden z problemów, jakie musieli obchodzić. „The New York Times” ujawniał9:

„W Boeingu trwał wyścig z czasem. Około sześciu miesięcy po uruchomieniu projektu inżynierowie opracowywali już dokumentację różnic między modelem [737] Max i jego poprzednikiem, co oznaczało, że na tym etapie mieli wstępne rysunki i plany modelu Max. Jeden z inżynierów pracujących przy tym projekcie ocenił tempo prac jako bardzo wysokie. »Harmonogram mieliśmy niezwykle napięty« – powiedział. »Praca, praca, praca«.

Jeden z byłych projektantów, członek zespołu odpowiedzialnego za system kontroli lotu w modelu Max, opowiadał, że on i jego koledzy generowali nawet 16 rysunków technicznych tygodniowo, czyli dwukrotnie więcej niż normalnie. »Powiedzieli nam, że to wszystko jest potrzebne na wczoraj«.

Technik montujący okablowanie w modelu Max powiedział, że w pierwszych miesiącach prac rozwojowych dostawał od projektantów dość niechlujnie przygotowane plany. Usłyszał, że wskazówki dotyczące rozmieszczenia przewodów zostaną dopracowane później. Stwierdził, że jego wewnętrzne plany montażowe modelu Max do dzisiaj zawierają luki typu brak wskazania narzędzi do zainstalowania jakiegoś przewodu, co może skutkować brakiem połączenia w tym miejscu”.

Kierownictwo Boeinga powtarzało: „Naszym celem jest zaoferowanie klientom biznesowym największej wartości, w tym ekonomiki korzystania z naszych samolotów, oraz czasu ich produkcji, co ewidentnie jest dla klientów ważne. Priorytetem przyświecającym nam w projektowaniu, produkcji i obsłudze naszych samolotów jest bezpieczeństwo”. Jednak w ramach wyścigu z czasem za często chodzono na skróty. W marcu 2019 roku samoloty 737 Max zostały uziemione po dwóch katastrofach tych maszyn, do jakich doszło w odstępie pięciu miesięcy. Zginęło w nich 648 pasażerów.

Co takiego rozumiał Bill Allen, czego nie rozumiał Phil Condit? Chcąc zostać liderem, trzeba postawić na kilka elementów, które mają nas wyróżniać na rynku (czyli na przykład na doskonałość technologiczną), a następnie bezlitośnie te elementy rozwijać i je wykorzystywać10. Do dokładnie takiego samego wniosku doszłam, zastanawiając się nad Panem Ziółko i jego podejściem do interesów. Czy ponosi straty z powodu swoich raczej mało dokładnych obliczeń wartości produktów kupowanych przez klientów? Jestem przekonana, że tak. Czy kiedy wszyscy sami wybiorą już sobie pomidory i ogórki, to jemu na koniec dnia zostają najbrzydsze sztuki? Na pewno. To wszystko nie zmienia jednak faktu, że współpracuje on z najlepszymi restauratorami i cieszy się renomą w kręgach kulinarnych i wśród mieszkańców Warszawy, takich jak ja.

Śmiałe działania są oczywiście ryzykowne, jednak w ostatecznym rozrachunku nic innego się nie opłaca. Liczę na to, że Model Umami pomoże wam zacząć w ten sposób działać dzięki czterem poniższym elementom:

  • Wyznaczenie Bazy Umami na podstawie tego, co o waszej marce mówią wasi klienci.
  • Obrona ambitnej Wizji Umami.
  • Wybór Wyróżników – czynników, dzięki którym wasze doświadczenie wybija się na tle innych.
  • Zdefiniowanie potężnych i praktycznych Wskaźników Umami, które staną się waszymi narzędziami priorytetyzacji.

Powyższe kroki wspomagają tworzenie niepowtarzalnej mieszanki doświadczalnej, na podstawie której klienci będą opowiadać historie o waszej marce i pozwolą wam się wyróżnić na dzisiejszym mocno zapełnionym rynku.

Polecane

Dzięki, link został przesłany

Zamknij

Serdeńko!
Lubisz już nasz fanpage?

Wystarczy kliknąć:

zobacz nasz fanpage >> Zamknij

Niech zapisze się
do newslettera!

Zostaw e-mail
i powolutku strzałeczka na guziczek!

Zamknij