Analizy w strategii – byle nie „na czuja”

Zdjęcie royalty free z Fotolia 

wypełniane na zasadzie konieczności zapełnienia pustych pól tym, co podpowiada intuicja autora czy jego dotychczasowe doświadczenie.

Po 17 latach pracy w marketingu mogę stwierdzić, że często analizy te są dalekie od rzetelnych opracowań i nie dają szans na wypracowanie na ich podstawie konkretnych wytycznych. Zarówno w obszarach dotyczących samej firmy (choćby słabe i mocne strony marki i firmy w SWOT, gdy takie zestawienie jest sporządzane przez świeżego pracownika, który nie jest dość wnikliwy, by w pełni poznać wszystkie atuty i mankamenty brandu, który reprezentuje), a w szczególności – charakteryzując rynek i porywając się na samodzielną ocenę jego zagrożeń i potencjału.

Znajomość jednego czy dwóch konkurentów (na ogół nie tak dobra, jak nam się wydaje) uzupełniona informacją o sektorze, zaczerpniętą z jednego portalu branżowego czy jednej konferencji, to nie jest wystarczający komplet danych, na bazie których można sporządzać zestawienia i wyciągać dalece idące wnioski.

Nie jest to jedynie problem pracowników, którym odgórnie narzucono strategiczne zadanie (czasem zupełnie niedoświadczonych w tym zakresie i – o zgrozo – działających tylko w pojedynkę, bez żadnych konsultacji), ale również wielu agencji, które w ferworze obsługi wielu klientów działają schematycznie i na czas, a z pewnością nie dość wnikliwie analizują rynek. Zbierają informacje bazując jedynie na wyszukiwarce Google i – co najwyżej – danych GUS, pracy studentów i stażystów, a nie wyspecjalizowanych agencji researchingowych. Ograniczeni budżetem nie kupują świeżych raportów sektorowych, a tym bardziej nie zlecają badań potrzeb konsumenckich.

Dlaczego kampanie przepalają budżet? 7 najczęstszych błędów w media mixie

Problem zaczyna się wtedy, gdy zestawia się ilościowo przemyślenia w zakresie słabych i silnych stron oraz szans i zagrożeń rynkowych, a następnie, na bazie najbardziej pokaźnego zestawienia, decyduje o wyborze działań marketingowych, np. defensywnych bądź atakujących. Nie muszę chyba dodawać, że nierzadko ta przewaga w jednym z czterech obszarów SWOT jest kwestią czystego przypadku, braku czasu na dalsze analizy i przemyślenia czy efektem naszej niskiej wiedzy (np. o nowych ograniczeniach prawnych czy utracie unikalności rynkowej).

Podobnie jest z innymi analizami, jak np. SAVE, gdzie nawet trudniej jest podjąć jednoznaczne decyzje co do kwestii, jakie konkretne problemy klientów rozwiązuje marka (tu ogólniki nie podniosą wartości analizy), jaką ma wartość dla naszego core target (co bywa zapełniane informacjami o atutach marki oczami agencji czy jej właściciela), w jakim obszarze powinna edukować (co na ogół nie jest takie banalne, jak się wydaje) oraz gdzie powinna być zawsze dostępna (i dlaczego zazwyczaj są to miejsca dyktowane przez wieloletniego szefa handlu, a nie szerokie „świeże spojrzenie” na temat, bardziej adekwatne do grupy docelowej i miejsc dokonywanych przez nią zakupów).

Innymi słowy – jeśli dotychczasowe działania były nieefektywne, gdyż ludzie byli niereformowalni, działali przez lata schematycznie, nie monitorowali rynku i nie rozwijali się w swojej pracy to trudno oczekiwać, by ich wytyczne były wystarczające, doprowadziły do sukcesu rynkowego i zmiany w samej firmie.

Największym ograniczeniem w analizach strategicznych nie jest budżet, ale ludzie oraz presja czasu, zupełnie niezrozumiała w sytuacji konieczności podejmowania tak poważnych decyzji, na lata. Presja, która nierzadko przekłada się na brak angażowania w strategię wielu istotnych osób (w firmie czy poza nią) lub brak współpracy na linii producent/oferent – agencja brandingowa, ograniczając się do roboczogodzin jednej osoby, aby nie dezorganizować pracy nikomu innemu i oszczędzić na kosztach pracy innych. Czy tak niepoważne podejście do strategii ma szansę na rynkowy sukces?

Czy wreszcie umiemy na chłodno dobrze zaplanować i zorganizować działania analityczne na rzecz strategii i dobrze opracować harmonogram prac na jej rzecz?

By powstała unikalna i rozpoznawalna oferta, wyróżniająca daną markę na tle konkurencji, nie wystarczy satysfakcja z wypełnienia kilku stron tabelek, by sprostać np. prośbie zarządu. Tylko pełne zrozumienie, czym jest strategia, jak ważną pełni rolę (i że jest ona kluczowa dla marki), jakie cele ma realizować itd., może dać szanse na sukces.

Wybór autora strategii spoza firmy według kryterium najniższej ceny też jest dość kuriozalny, bo rzetelność, doświadczenie, znajomość branży oraz źródeł najnowszej wiedzy o rynku znacznie obniża prawdopodobieństwo porażki. Zatem – samych przemyślanych i dobrych wyborów w 2016!