Jacek Dymkowski od ponad 15 lat pracuje w mediach i reklamie cyfrowej, m.in. po stronie wydawców i agencji mediowych. Dziś rozwija CEE Growth Partners, wspierające zagraniczne firmy AdTech, MarTech i e-commerce w ekspansji. Przestrzega przed przenoszeniem bez zmian strategii z Niemiec czy Wielkiej Brytanii do Warszawy, Pragi lub Bukaresztu.
– Nie wystarczy tylko przetłumaczyć materiałów reklamowych na język polski. Jesteśmy dużym, skomplikowanym regionem, składającym się z kilkunastu krajów. Każdy ma swoją historię gospodarczą i biznesową. Firmy technologiczne próbują przenosić swoje doświadczenia ze Stanów, Wielkiej Brytanii czy Niemiec na nasze rynki i bardzo często zderzają się ze ścianą – mówi Dymkowski.
Zobacz również
Technologia może być wspólna. Sprzedaż już nie
Wspólna strategia regionalna nie oznacza identycznej oferty handlowej. Różnice dotyczą klientów, używanych narzędzi i kontroli nad budżetami.
– Możemy centralizować technologię, finanse, operacje, natomiast przychody buduje się w lokalnych ekosystemach. Pieniądze leżą na ulicy, ale te ulice są w konkretnych miastach, w konkretnych regionach. To są konkretni klienci, wydawcy, partnerzy, którzy mają swoje procesy zakupowe – wyjaśnia.
Za przykład podaje Czechy i pozycję Seznamu. Zagraniczna firma, analizująca tamtejszą reklamę wyłącznie przez pryzmat Google, Mety i TikToka, może błędnie uznać, że istnieje niezagospodarowana przestrzeń dla nowego produktu.
Ambasada Oatly w Londynie. Marka rozdawała paszporty i darmowe napoje
– To nie jest tak, że jest tam pusta przestrzeń. Wypełnia ją bardzo duży, silny lokalny gracz, który jest historycznie i biznesowo uwarunkowany od wielu lat. Trzeba mieć to z tyłu głowy. Strategia regionalna powinna być wspólna, ale sposób wejścia na rynek czy sprzedaż muszą być dopasowane do konkretnego kraju – zaznacza.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Polska oferuje wielu potencjalnych klientów, ale duże wdrożenia wymagają czasu. W niektórych przypadkach pilotaż w Rumunii lub Bułgarii może szybciej dostarczyć argumentów do dalszej ekspansji.
– Nie budowałbym jednego rankingu atrakcyjności krajów Europy Środkowo-Wschodniej, bo ten sam rynek może być świetny dla jednej technologii, a bardzo trudny dla innej. Polska oferuje skalę i rozwinięty ekosystem, ale przez to mamy bardzo silną konkurencję – podkreśla rozmówca.
Duży rynek nie oznacza gotowych kupujących
Wydatki na reklamę, wzrost e-commerce i liczba konsumentów nie odpowiadają na pytanie: kto zapłaci za nową technologię?
– Takie dane liczbowe najczęściej nie odpowiadają na najważniejsze pytanie: kto konkretnie ten nasz produkt będzie kupował. Dlatego zacząłbym od listy realnych klientów, od tego, z jakich technologii korzystają i kto w tych firmach kontroluje budżet. Trzeba też sprawdzić bariery związane ze zmianą – globalne umowy, lokalne zależności czy uwarunkowania prawne – mówi Dymkowski.
Przed wejściem na rynek rekomenduje rozmowy o gotowości do testów, cenie, kosztach zmiany dostawcy i obsłudze po sprzedaży.
– Jeżeli w Polsce pojawi się kolejna platforma DSP do zakupu programatyka i powie tylko: „Cześć, jesteśmy kolejną platformą”, to raczej będzie jej ciężko zdobyć rynek. Globalne firmy często idą z szerokim komunikatem, który sprawdził się w Niemczech czy Wielkiej Brytanii, i myślą, że dzięki temu znajdą pierwszych klientów tutaj – dodaje.
Dostawca rozwiązania AdTech odniósł sukces w polskich agencjach mediowych i postanowił wejść na kolejne rynki. Referencje i kontakty zapewniły spotkania, ale budowa nowych szans sprzedażowych zajęła kolejne 12 miesięcy.
– Samo zapełnienie kalendarza, czyli umówienie dziesiątek spotkań poprzez swój network, nie gwarantuje pełnego pipeline’u. Kalendarz to nie pełny pipeline. Samo kopiowanie tego, co działało na rynku polskim, nie będzie działało w Czechach – podsumowuje.
Partner nie może być tylko organizatorem spotkań
Lokalne kontakty mogą skrócić drogę do klientów, ale nie zastąpią znajomości procedur zakupowych. Nawet pozytywna reakcja agencji na prezentację produktu nie oznacza, że znajdzie ona środki na wdrożenie w przyszłorocznym budżecie. Dymkowski podkreśla, że kluczowym wyzwaniem ekspansji jest zbudowanie powtarzalnego modelu przychodowego, w którym pozyskiwanie klientów i rozwijanie współpracy z nimi przekładają się na regularne przychody.
– Samo spotkanie, przybicie piątki i potwierdzenie: „To świetne rozwiązanie, bardzo nam się podoba”, nie oznacza automatycznie, że znajdziemy się w planie wydatków na przyszły rok. Dla agencji czy marketera każda zmiana jest kosztem i ten koszt musi być uzasadniony – zauważa Dymkowski.
Dlatego od lokalnego partnera oczekiwałby nie tylko wprowadzenia do odpowiednich osób, lecz także ustalenia, czy decyzje zapadają w marketingu, dziale zakupów czy centrali firmy. Znaczenie ma też rozpoznanie istniejących umów oraz powiązań z wydawcami i dostawcami technologii.
– Lokalny partner powinien pomagać budować biznes, a nie tylko być organizatorem spotkań. Może wskazać prawdziwych decydentów, rozpoznać zobowiązania klienta i przeprowadzić firmę przez lokalny proces zakupowy – tłumaczy.
Jako przykład bardziej złożonych relacji wskazuje Węgry, gdzie struktura rynku mediów i silna pozycja największych nadawców wpływają na podział budżetów reklamowych. W takich warunkach zagraniczny dostawca może potrzebować współpracy z dużym lokalnym partnerem zamiast zakładać, że relacja z globalną agencją zapewni mu dostęp do klientów.
Kiedy zatrudnić country managera?
Zdaniem Dymkowskiego częstym błędem jest budowanie całego lokalnego zespołu jeszcze przed weryfikacją zainteresowania produktem. Firma ponosi koszty zatrudnienia, podczas gdy dopiero ustala, komu i w jaki sposób może sprzedać swoją usługę.
– Kopiują modele ze Stanów, Wielkiej Brytanii czy Niemiec, zatrudniają lokalny zespół i dopiero później sprawdzają, czy klienci chcą kupić ten produkt. Zaczynają od budowy struktury, nie mając twardego dowodu zainteresowania ofertą – wskazuje.
Potencjał rynku można weryfikować poprzez pierwsze kampanie, pilotażowe wdrożenia i współpracę z ograniczoną liczbą klientów. Potwierdzone zainteresowanie uzasadnia rozbudowę lokalnego zespołu i zwiększanie kosztów stałych.
– Country manager jest inwestycją, a nie gwarancją sprzedaży. Odpowiedni lokalny lider może odegrać kluczową rolę już w walidacji rynku: sprawdzić, kim są klienci, jak kupują, czy widzą potrzebę i czy są gotowi na pilotaż. Ryzykiem jest budowanie kosztownej struktury przed potwierdzeniem potencjału biznesowego – wyjaśnia.
Polska, Rumunia i nowe możliwości
Wśród mniej oczywistych kierunków ekspansji wskazuje Rumunię, Chorwację i Słowenię.
– Dla mnie zawsze niedocenionym krajem jest Rumunia. To duży, ludny kraj, mający duże ośrodki miejskie. Patrzyłbym też na Chorwację i Słowenię, które mają potencjał w turystyce, bankowości i e-commerce – mówi.
W Polsce wskazuje m.in. na RTB House, lokalne rozwiązania retail mediowe oraz technologie wykorzystujące dane własne i AI.
– Jeżeli odpowiednio wykorzystamy to okienko, wyskalujemy biznes, znajdziemy klientów i zbudujemy pozycję rynkową, mamy szansę konkurować z globalnymi graczami. RTB House jest tutaj świetnym przykładem – ocenia.
– Mam wrażenie, że klienci w Polsce przestają kupować kolejny algorytm, kolejny black box, kolejne mityczne rozwiązanie. Zaczynają kupować konkretne rezultaty biznesowe, które te algorytmy mają dostarczać. Lokalna obecność będzie równie ważna jak jakość produktu, bo ktoś na miejscu musi wytłumaczyć potencjalnemu klientowi, co technologia może mu dać – kończy Jacek Dymkowski.
Jacek Dymkowski