Czy strategia to wróżenie z fusów?

Stąd w rzeczywistości problemem nie jest ani to, że firmy nie mają zwykle wielu ważnych informacji rynkowych, ani to, że niewystarczająco wnikliwie przeanalizowały atrakcyjność swojej przewagi rynkowej względem oczekiwań konsumentów i oferty konkurencji. Prawdziwy problem stanowi przekonanie, że jak się ma strategię, to już pójdzie jak  z płatka.

Tymczasem całe mnóstwo doskonałych produktów czy usług (choćby MiniDisc, samochód marki Smart czy pojazd typu Segway) okazały się niewypałem, ponieważ nie spełniły pokładanych w nich oczekiwań i zupełnie rozmyły się z ekspansywnymi planami ich sprzedaży.

Oczywiście to znane i spektakularne przykłady, ale chodzi bardziej o wskazanie, że przygotowania ww. produktów na rynek zajęło sporo czasu, analiz i kosztowało jeszcze więcej pieniędzy! Sony na stworzenie produktu MiniDisc wydało 250 mln. dolarów. I ten przykład jest szczególny, bo pokazuje, jak dalece posunięty proces analizy strategicznej nie jest w stanie odkryć, że jakaś inna firma w tym samym czasie właśnie pracuje nad wdrożeniem na rynek totalnie innowacyjnego, jak na tamte czasy, formatu MP3.

Chciałbym widzieć miny inżynierów z Sony. Prawdopodobnie nieźle zbledli, a cały zespół projektu MiniDisc został zmuszony do poszukiwania znacznie szerszego zastosowania dla swojego produktu. Tak zresztą narodził się pomysł konsoli Sony PlayStation Portable – podręcznej i zaawansowanej konsoli gier video, której nośnikiem jest właśnie płytka MiniDisc. Ale to także pokazuje, jak dalece posunięty w sensie swojej kreatywności jest biznes – jak nie tędy, to spróbujmy inną drogą. W efekcie PlayStation Portable na pewno kompensuje poniesione wcześniej nakłady.

Strategia nie jest wróżeniem z fusów, choć jest i zawsze będzie tylko przesłanką. Bardzo istotną przesłanką i to właśnie jest jej paradoksem. Natomiast najistotniejsze w samym procesie strategicznym jest to, że działamy, że integrujemy się wewnętrznie w firmie wokół tego co jest i zawsze będzie najważniejsze w każdym przedsiębiorstwie nastawionym na zysk – uatrakcyjniania i usprawniania modelu biznesowego.

Dlaczego kampanie przepalają budżet? 7 najczęstszych błędów w media mixie

Wiele firm co jakiś czas weryfikuje swoją strategię i model biznesowy. Na Zachodzie zarządzający robią to niemal co kwartał. Tak dużo dzieje się na rynku i tak szybko ów globalny rynek się zmienia, że wcale nie jest przesadne ciągłe poszukiwanie obszarów wzrostu i baczne przyglądanie się konkurencji oraz nabywcom.

Sprawne i dojrzałe firmy dlatego takie są, bo hołdują żelaznym zasadom. Są na szczycie nie dlatego, że w jakiś magiczny sposób się tam znalazły, ale dlatego, że pracują nad swoją doskonałością w oczach klienta. Co to znaczy? W praktyce wygląda to tak. Załóżmy, że fikcyjna firma oponyonline.pl od dobrych kilku lat wyrasta na lidera rynkowego w sprzedaży opon online na rynku krajowym. Poniekąd przez swoją silną pozycję rynkową zaczyna popadać w samozachwyt. Po niedługim czasie ni stąd ni zowąd najpierw zauważa, że przychody stanęły w miejscu, a następnie w kolejnym roku notuje delikatny spadek. Coś się zatkało…

Gdzieś pojawiła się blokada, bo nowych klientów nie przybywa tyle, ile zakładano, a dotychczasowi się wykruszają. Jeśli firma nie przeanalizuje potencjalnych źródeł i przyczyn problemu, który zaistniał, a skupi się jedynie na doraźnych działaniach zapobiegawczych, np. więcej promocji, niższa cena, inne promocje itp. to raczej niewiele to pomoże albo efekt będzie tylko chwilowy. A co może się dziać?

Jest wiele możliwych scenariuszy. Jednym z nich może być chociażby to, że klienci zaczęli narzekać na jakość kupowanych opon. Tym samym niczemu winna firma, która jest jedynie pośrednikiem dławi się tym i przestaje generować obroty na odpowiednim poziomie. Traci klientów, którzy zrazili się raz i już nie dadzą się nabić w butelkę po raz drugi. Winą za złą jakość (za którą de facto odpowiada producent) obarczona zostaje oponyonline.pl i ponosi srogą karę. Gdzie leży jednak prawdziwy problem?

Nie w tym, że opony mają złą jakość, ale w tym, że realizacja gwarancji staje się prawdziwą udręką. Nowa, choć ledwie po jednym sezonie sparciała opona, żeby została reklamowana, musi zostać odesłana na kilka tygodni do oponyoline.pl, gdzie następuje weryfikacja. Reklamacja tego rodzaju produktów w ogóle jest trudna, a konsumenci przy zakupie kompletnie nie zaprzątają sobie tym głowy. Nie mają bladego pojęcia, że nowa opona szybko okaże się niesprawna lub głośna (najczęstszy problem jakości opony dotyczy tego, że część bieżnika parcieje i w skutek tego opona głośno się toczy na wolnych obrotach). Taką oponę będzie trzeba zdjąć, więc to już wiąże się z rozważeniem zakupu dwóch nowych opon. W związku z czym pozostaje nam klientom złość. A wtedy rozpowiadamy znajomym nie o tym, że kupiliśmy oponę marki X tylko, że oszukała nas firma oponyonline.pl.

Jeśli menadżerowie tej firmy szybko zorientują się w czym tkwi problem, będą mogli równie szybko zainterweniować, np: wprowadzić, uczytelnić lub uwypuklić w odpowiedniej i dostępnej formie proces reklamacji. Jeśli trzeba zmienić go radykalnie byleby tylko odwrócić tendencję od bezpodstawnego oskarżania firmy o złe praktyki sprzedawania starych opon lub opon drugiego sortu, chociażby dosyłać opony zastępcze. Owszem, temat jest ciężkiego kalibru, ale wymaga strategicznej interwencji i zarazem kreatywnego rozwiązania. Bo psuje markę i wizerunek firmy. Bo jest nośny dla mediów i podatny na nieuczciwe praktyki tzw. czarnego PR-u ze strony konkurentów.

I to jest właśnie paradoks strategii. Mamy ją, ale nie zawsze uwzględnia ona to, czego przewidzieć się nie da, jak pokazuje powyższy przykład. Mamy ją, ale firmom potrzebny jest kompetentny i doświadczony zespół menadżerów, który myśli i działa strategicznie. To jest obecnie sedno skutecznego i mocno praktycznego podejścia do projektowania strategii i rozwiązań biznesowych, a zarazem do strategicznego zarządzania marketingiem, a szczególnie wartością oferty.

Takich przykładów, gdzie strategia nie oparła się temu, co przynosi życie jest bardzo wiele. Bo nigdy nie uda się przewidzieć przyszłości. Nie można też sądzić, że jesteśmy na szczycie i po wsze czasy na nim pozostaniemy. Konkurencja nie śpi. Klienci mają naddobór produktów i usług.

Dążenie do zintegrowanego wewnętrznie myślenia strategicznego wśród menadżerów nie musi, a wręcz nie powinno, koncentrować ich uwagi tylko na projektowaniu przyszłości. Strategia to również, a może przede wszystkim, skupienie działań organizacji na realizacji założeń zawartych w planie strategicznym czy programie marketingowym – tu i teraz.

Bo to tu i teraz musi działać przygotowana i opracowana nierzadko mozolnie strategia marketingowa. Firmy na ogół zbyt późno zauważają, że „coś nie gra” – że nie widać efektów założeń przyjętych w strategii. Stąd wiele z nich niemal od razu woli powrócić do koncentracji na tzw. bieżączce. 

Nie wystarczy już tylko myśleć strategicznie. Obecnie trzeba działać strategicznie. Co to oznacza w praktyce? To znaczny:

• skupiać się na priorytetach a nie na wszystkim. Zarządzający muszą przyjąć jakąś sensowną gradację projektów ważnych i ważniejszych;

• „zazębiać” swoje cele operacyjne z innymi działami. Nie ma nic gorszego od marnotrawienia środków (każdych) czasem wzajemnie się wykluczających;

• spotykać się miedzy działami i rozmawiać o swoich operacyjnych problemach. Wówczas inni rozumieją dlaczego nie działa to czy tamto;

• zadbać o właściwy przepływ informacji. Jeśli zarządzający podejmują lub zmieniają wcześniej podjęte decyzje, w chaotycznej firmie morale a zarazem efektywność pracy spada aż o 30%;

• dzielić i cieszyć się wynikami wspólnej pracy. Nie ma nic ważniejszego jak wysoka satysfakcja pracowników każdego szczebla, bo ta przekłada się na satysfakcję klientów. 

Dlatego firmy chcące świadomie i dojrzale zarządzać swoim rozwojem, nie mają innego wyjścia, jak sięgać po nowe kompetencje. Jak działać strategicznie. Jak koncentrować się na zintegrowanych działaniach. Tak, aby każdy kluczowy dział w organizacji był ukierunkowany na działania sprawne i zgodne z oczekiwaniami klienta. Wówczas każde działania marketingowe będą tylko wzmacniać pozycję firmy, a nie stanowić jedynie coś w rodzaju łapanki naiwnych.