O kulisach projektu, który balansował na granicy logistycznego ryzyka i strategicznej odwagi, opowiadają Radosław Kwolek, Head of Field Force w British American Tobacco i Mariusz Nowak, CEO Ministry Of Creativity.
Fot. Ministry Of Creativity
Gdybyście mieli w kilku zdaniach opisać „Join The Circle” komuś, kto nigdy o tym wydarzeniu nie słyszał, to co byście powiedzieli?
Radosław Kwolek, National Sales Manager w British American Tobacco: ,,Żałuj, że Cię tam nie było!”. A tak na serio, to że nigdy wcześniej w BAT Polska czegoś takiego nie było i długo nie będzie. Było to najbardziej spójne wydarzenie ostatnich lat, które od samego początku, czyli od zaproszenia, przez scenografię, aż po finał prowadziło uczestnika do świata GLO HILO.
Mariusz Nowak, CEO Ministry Of Creativity: Zbudowaliśmy narrację opartą na idei kręgu – wspólnoty, elitarności i wejścia do nowego etapu. Każdy element – scenografia, światło, multimedia, choreografia ruchu gości – był podporządkowany jednemu celowi: wywołać poczucie uczestnictwa w czymś przełomowym. Nie prezentowaliśmy produktu. Wprowadziliśmy ludzi do jego świata. Dzięki temu pracownicy nie tylko zobaczyli GLO HILO – oni je przeżyli. I dokładnie o to chodziło.
Co było impulsem do tego, żeby konferencja odbyła się w innej niż dotychczas formule?
RK: Od początku wiedzieliśmy, że to nie może być kolejna konferencja produktowa w klasycznym wydaniu. GLO HILO to nie kolejna iteracja – to nowy rozdział w naszym biznesowym życiu i nie tylko, który wymagał zupełnie innego podejścia, innego języka. Konferencja ,,Join The Circle” miała być zaproszeniem naszych pracowników do uczestnictwa w czymś większym. W zmianie sposobu myślenia, pracy i kontaktu z konsumentem. Chcieliśmy, aby ludzie przede wszystkim poczuli tę zmianę, a nie o niej tylko usłyszeli.
MN: Dlatego zdecydowaliśmy się na formułę nieoczywistą – zmianę miejsca, czasu, rytmu dnia, architektury przestrzeni. Chcieliśmy wytrącić uczestników z komfortowej przewidywalności. Zależało nam na tym, aby już od pierwszej minuty czuli, że wchodzą w inny porządek – że to nie jest „kolejna konferencja BAT”, tylko moment przełomowy. Czuliśmy, że jeśli chcemy, aby pracownicy realnie uwierzyli w nowy produkt, musimy dać im poczucie uczestnictwa w czymś ekskluzywnym, przemyślanym i odważnym. Klasyczna formuła nie dawała tej intensywności. Dlatego poszliśmy krok dalej – świadomie i strategicznie.
Jak zdefiniowaliście sobie cel tego wydarzenia?
RK: W tym obszarze w pewnym sensie inspirował nas nowy wyjątkowy produkt, czyli GLO HILO. Wierzyliśmy, że skoro on wyznacza trendy; nową jakość na rynku; jest unikalny w swoich rozwiązaniach, to takie powinno być to wydarzenie. Idąc w tym kierunku połączyliśmy biznes i nasze wartości oraz kulturę organizacyjną firmy i wiedzieliśmy, że to wydarzenie powinno zbudować wspólne zrozumienie, dlaczego HILO jest kluczowym projektem dla nas na najbliższe lata, pokazać, że tym produktem wchodzimy w nowy etap, w którym jakość doświadczenia, detale i odpowiedzialność jednostki mają znaczenie. To nie było wydarzenie o „co?”, tylko o „jak i dlaczego?”.
Fot. Ministry Of Creativity
Mówimy o wydarzeniu na blisko 1500 osób, budowanym praktycznie od zera. Co było dla Was największym wyzwaniem przy takiej skali?
MN: Największym wyzwaniem była integracja wszystkich funkcji w przestrzeni, która z definicji nie była projektowana pod event. Łąka w Szczyrku nie dawała gotowej infrastruktury – wszystko budowaliśmy od zera: od hal namiotowych, poprzez układy komunikacyjne, zasilania, klimatyzację, aż po zaplecza techniczne i sanitarne. Kluczowe było zmieszczenie tego wszystkiego w jednej, ograniczonej topograficznie przestrzeni. To była operacja urbanistyczna w skali mikro – zrealizowana w warunkach plenerowych, pod presją czasu i pełnej odpowiedzialności za bezpieczeństwo prawie 1500 osób. Przy tak dużym wydarzeniu nie sposób nie zapytać również o ryzyka – logistyczne, wizerunkowe, operacyjne – to one najbardziej spędzały Wam sen z powiek?
RK: Oczywiście przy tak dużym wydarzeniu, dodatkowo plenerowym tych ryzyk jest bardzo dużo. Dlatego mieliśmy nasz główny plan, a do tego plan B i plan C. Staraliśmy się koncentrować na tym, co jest możliwe do kontrolowania i na co mamy wpływ, dlatego mieliśmy też m.in. kilka scenariuszy na większe i mniejsze opady. Natomiast tu kluczowe jest doświadczenie otwartość naszego partnera, czyli agencji Ministry of Creativity, dzięki której te ryzyka mogliśmy minimalizować, aby nie miały negatywnego wpływu.
MN: Przy tej skali produkcji to właśnie ryzyka determinowały sposób projektowania całej operacji. Pierwszym krytycznym obszarem była synchronizacja transportu z dwóch hoteli oddalonych od siebie o 50 km. Mówimy o blisko 1400 osobach, które musiały dotrzeć na miejsce w precyzyjnie zaplanowanych slotach czasowych. Największą zmienną była pogoda. Budowaliśmy miasto eventowe na surowej łące w górach. Dwanaście dni montażowych oznaczało realne ryzyko przestojów. Ulewy mogły unieruchomić ciężki sprzęt, a nieutwardzony teren bardzo szybko zamienia się w grząskie podłoże. Dodatkowo pokaz dronów wymagał idealnych warunków atmosferycznych – tu nie ma kompromisów. Wiatr, opady czy niska podstawa chmur oznaczają odwołanie. To było ryzyko zarówno operacyjne, jak i wizerunkowe. Przy tej skali nie istnieją „małe błędy”. Każda decyzja operacyjna przekłada się na percepcję marki. Czy to były elementy, które spędzały nam sen z powiek? Tak – ale w kontrolowany sposób. Zarządzanie ryzykiem nie polega na jego eliminacji, tylko na przygotowaniu scenariuszy alternatywnych i gotowości do natychmiastowej reakcji. W tym projekcie właśnie ta gotowość była kluczowa.
Fot. Ministry Of Creativity
Jak w całym szale przygotowań zadbać o perspektywę pracownika? Jak od początku myśleliście o „employee experience” – o doświadczaniu przez nich tej konferencji?
RK: Z racji tego, iż od początku ,,ustawiliśmy” pracownika w samym centrum tego wydarzenia i rozmawialiśmy myśląc o nim w każdym momencie. Zadawaliśmy sobie często pytanie: co ma zostać w głowie i w ciele po wyjściu z sali? Tempo, cisza, storytelling, momenty napięcia; światło, scena itd. to nie są dodatki. To narzędzia i wiedząc o tym, że jak je dobrze zaprojektujemy, to dzięki temu wpłyniemy na emocje, które pozwolą ludziom uwierzyć, że ta zmiana jest realna i osiągalna.
MN: Od początku traktowaliśmy ten projekt nie tylko jako produkcję dla klienta, ale jako doświadczenie dla własnego zespołu. Przy tej skali i złożoności operacyjnej wiedziałem, że jakość wydarzenia będzie wprost proporcjonalna do jakości energii wewnątrz ekipy. Pierwotny plan był standardowy: rdzeń zespołu na miejscu, reszta dojeżdża operacyjnie. Zrezygnowałem z tego modelu. Zdecydowaliśmy się przenieść całą kluczową ekipę do Szczyrku kilka dni wcześniej. To była decyzja strategiczna. Nie chodziło wyłącznie o komfort. Chodziło o odpowiedzialność i identyfikację z projektem oraz o obecność w miejscu wydarzenia na każdym etapie produkcji. Ekipa przestaje być wtedy wykonawcą zadania. Staje się współautorem. Mieliśmy zespół, który go współtworzył i czuł za niego pełną odpowiedzialność. Nie da się zaprojektować silnego doświadczenia dla 1500 osób, jeśli wcześniej nie zadba się o doświadczenie kilkudziesięciu osób, które stoją za jego realizacją.
Na co zwróciliście największą uwagę, projektując emocje: muzykę, scenografię, narrację, tempo wydarzenia?
MN: Dla BAT kluczowe było, aby uczestnicy nie tylko zrozumieli produkt, ale poczuli jego wyjątkowość. Dlatego wszystkie warstwy – muzyka, scenografia, narracja i tempo – podporządkowaliśmy jednemu celowi: budowaniu napięcia i emocji. Scenografia była nośnikiem pierwszego wrażenia. Hala w środku górskiej łąki była już kontrastem. Wnętrze musiało ten kontrast wzmocnić. Pracowaliśmy światłem, wysokością konstrukcji i sceną.
Chodziło o efekt „wow” przy wejściu – moment, w którym uczestnik rozumie, że to nie jest standardowa konferencja. Także muzyka nie była tylko tłem. Była narzędziem dramaturgii. Budowaliśmy ją zgodnie ze scenariuszem i była jego integralną częścią. Projektując emocje, nie skupialiśmy się na jednym elemencie. Projektowaliśmy system zależności między nimi.
Na uwagę zasługuje również część rozrywkowa. Na scenie pojawili się Wojciech Herra i Piotr Stramowski, gwiazdą wieczoru był Myslovitz, był również pokaz dronów. Czy to był „dodatek”, czy integralna część opowieści?
RK: Zdecydowanie te wszystkie obszary to była integralna część. Rozrywka była elementem
narracji a nie przerywnikiem. Wojtek Herra wniósł kontekst psychologii sprzedaży; perspektywę konsumenta i pokazał, że to co chcemy zrobić jest dla nas osiągalne. Myslovitz to były emocje i wspólnota poprzez wspólną zabawę. Także to wszystko to były momenty, które jednoczyły ludzi a nie tylko ich bawiły.
MN: Gdyby te elementy były tylko dodatkiem, rozbiłyby strukturę wydarzenia. Tymczasem ich zadaniem było: wzmocnić przekaz merytoryczny, zwiększyć zapamiętywalność premiery, przełożyć informacje o produkcie na emocjonalne doświadczenie.
W projektach tej skali rozrywka nie może być osobnym blokiem. Musi być częścią strategii komunikacyjnej. Dlatego to nie była część artystyczna doklejona do konferencji. To była integralna warstwa opowieści, zaprojektowana tak, aby uczestnicy nie tylko zapamiętali produkt, ale zapamiętali moment jego wejścia na rynek.
Poza atrakcjami, w przypadku eventów, ważna jest także lokalizacja. Dlaczego zatem Szczyrk?
RK: Lokalizacja wpisuje się świetnie w to, że ta konferencja miała nie być oczywistym wydarzeniem. Więc pewnie łatwiej byłoby się nam spotkać z perspektywy logistycznej gdzieś w centralnej Polsce a to był kolejny element totalnego zaskoczenia dla wszystkich, bo nikt nie był sobie w stanie wyobrazić co my tam planujemy, bo przecież tam nie ma hotelu na taki event.
MN: Szczyrk nie był logistycznym przypadkiem. Był konsekwencją konceptu. Od początku wiedzieliśmy, że chcemy wyjść z miasta i z klasycznej infrastruktury konferencyjnej. Góry dawały nam symbolikę zmiany, zdobywania, przekraczania granic – dokładnie to, co chcieliśmy komunikować przy premierze produktu. Naturalna przestrzeń działa jak wzmacniacz emocji. Góry tworzą naturalną ramę – zamknięty krajobraz, poczucie wspólnoty, koncentracji na jednym punkcie. To idealne środowisko dla wydarzenia opartego na idei kręgu i wspólnego doświadczenia.
Fot. Ministry Of Creativity
Jak wyglądała Wasza współpraca na linii MOC i BAT? Co było najważniejsze w Waszej komunikacji?
RK: Najważniejsza jest jasna komunikacja w obszarze oczekiwań i zasad, a następnie ułożenie tego w proces i plan całego projektu z jasno przypisanymi odpowiedzialnościami. My to zrobiliśmy bardzo dobrze. Do tego doszedł obszar tzw. flow – co tylko i wyłącznie wspierało całość i sprawiało, że nawet w trudnych momentach wiedzieliśmy, że możemy na sobie polegać. Z mojej perspektywy kluczowe jest wsparcie i kredyt zaufania ze strony zarządu BAT, bo dzięki temu, mimo, że 100% rzeczy nie dało się przewidzieć, mogliśmy szybko reagować i podejmować decyzje.
MN: Najważniejsze było obustronne zaufanie. Klient musiał zaufać, że proponowana przez nas nieoczywista formuła – plener, budowa od zera, rozbudowana narracja, pokaz dronów – jest wykonalna i bezpieczna. My z kolei musieliśmy mieć dostęp do pełnej wiedzy o produkcie, strategii i wewnętrznych celach organizacji. Mieliśmy świadomość, że to przedsięwzięcie logistycznie graniczne. Dlatego w komunikacji ważna była nie tylko ekscytacja, ale też realizm. Otwarte mówienie o ryzykach, scenariuszach awaryjnych i kosztach alternatywnych buduje wiarygodność. No i to flow – bez właściwych relacji personalnych ciężko pracować nad takim rozbudowanym projektem.
Nadszedł dzień wydarzenia. Jak zapamiętaliście swój poranek w dniu konferencji? Jakie emocje dominowały?
RK: Dla mnie to był dzień pełen adrenaliny, bo byłem w dwóch rolach jako osoba, która przygotowywała konferencję i miała na niej również występować, więc odbywały się również próby na scenie. Także to było bardzo i to bardzo intensywnie.
MN: Poranek był spokojniejszy, niż można by się spodziewać po takiej skali. Największą zmienną była pogoda. Pierwsze spojrzenie po przebudzeniu – w niebo. W górach to ona decyduje o wszystkim: o widoczności, o komforcie uczestników, o tym, czy pokaz dronów w ogóle będzie mógł się odbyć. Poza tym rytuał był podobny jak przez ostatnie kilkanaście dni montażowych: wspólne śniadanie zespołu, krótkie podsumowanie, ostatnie korekty, sprawdzenie checklist. Zero paniki. Raczej koncentracja i ekscytacja.
Patrząc dziś z dystansu: czy zrobilibyście coś inaczej?
RK: Tylko dwa obszary – możliwość abyśmy byli w jednym hotelu jako cała firma i drugi, aby bawić się wspólnie do białego rana.
MN: Z perspektywy kilku miesięcy mogę powiedzieć rzecz rzadką w naszej branży: nie zmieniłbym istotnych elementów tego projektu. Nie zmieniłbym lokalizacji. Nie zmieniłbym zespołu technicznego. Nie zmieniłbym dostawców, hoteli, koncepcji narracyjnej ani decyzji o budowie wszystkiego od zera na łące w Szczyrku. Bo to była spójna całość. Co ważniejsze: projekt był ryzykowny. A mimo to wszystkie kluczowe decyzje – od formatu, przez logistykę, po pokaz dronów – obroniły się w praktyce. Zwykle po realizacjach przychodzi lista „następnym razem zrobimy inaczej”. Tutaj jej nie mam!
Fot. Ministry Of Creativity
Artykuł reklamowy powstały we współpracy z Ministry Of Creativity.
Ten tekst ukazał się w Trendbooku 2026. Ponad 160 stron inspiracji o trendach w marketingu na kolejnych 12 miesięcy. Inspirujące rozmowy, wnikliwe insighty i kreatywne case studies, które zainspirują cię do działania. Pobierz i przeczytaj już dziś.
