Upoluj książkę Mel Silbermana i Fredy Hansburg „Inteligencja interpersonalna” [konkurs]

Uwaga: Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki. Pytanie konkursowe pojawi się w naszym najbliższym newsletterze (zapisy do newslettera – TUTAJ). Bądźcie czujni!

O książce

Wszyscy w taki czy inny sposób współpracujemy z ludźmi; każdy z nas niemal nieustannie ma do czynienia z innymi. Dlatego warto sięgnąć po korzyści ukryte w lekcjach tego niezwykle praktycznego poradnika „Inteligencja interpersonalna. Jak utrzymywać mądre relacje z innymi”, stworzonego przez dr Mel Silbermana i dr Fredę Hansburg. Autorzy książki Inteligencja interpersonalna. Jak utrzymywać mądre relacje z innymi odkrywają tajniki ośmiu podstawowych umiejętności, składających się na inteligencję interpersonalną, oraz proponują skuteczne działania, pomocne w radzeniu sobie we wszelkiego typu kontaktach międzyludzkich – z szefem, współpracownikami, współmałżonkiem, krewnymi i przyjaciółmi.

Dowiedz się jak:

• Uważnie słuchać, odczytywać mowę ciała i interpretować zachowanie innych.
• Wypowiadać się zrozumiale i zwięźle.
• Komunikować swoje potrzeby.
• Motywować innych.
• Wyrażać – a także przyjmować – konstruktywną opinię.
• Rozwiązywać konflikty.
• Efektywnie współpracować.
• Zmieniać stare, nieskuteczne schematy postępowania.

Dr Mel Silberman i dr Freda Hansburg przedstawiają realistyczny, czterostopniowy plan samodoskonalenia. Podają sposoby dokonania samooceny pod względem omawianych umiejętności, motywują do ich pogłębiania i rozwoju, podsuwają propozycje oraz zachęcają do praktykowania umiejętności na co dzień. Książka zawiera praktyczne przykłady, twórcze ćwiczenia i dostarcza narzędzi do ich wykonania. Pomoże tworzyć zdrowe relacje i więzi, porozumiewać się z innymi, prawidłowo odpowiadać na potrzeby otoczenia, a jednocześnie proponować to, co sami mamy do zaoferowania.

Światowy Dzień Książki 2024. Co czyta branża marketingowa

Fragment książki

ROZDZIAŁ 5
WYWIERANIE WPŁYWU

Gdy Dale Carnegie pisał swój bestseller wszech czasów How to Win Friends and Influence People (wyd. polskie, Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi, Studio Emka, Warszawa 2005) uchwycił pragnienie milionów. Chcemy żyć w otoczeniu przyjaciół i najbliższych, ale od czasu do czasu chcemy też mieć na nich wpływ (dosłowny przekład tytułu: Jak zdobyć przyjaciół i mieć wpływ na ludzi – przyp. tłum.).

Wpływanie na innych wiąże się z umiejętnością nakłaniania ich do otwartości na nasze poglądy, rady i wskazówki. Nie chodzi o to, by zmuszać do przyznania nam racji, czy do postępowania zgodnie z naszymi życzeniami. Nie można zmusić innych do postrzegania świata tak, jak samemu się go widzi. Jednak można niekiedy otworzyć czyjś umysł na nowe podejście do pewnych spraw i na skuteczne metody działania.

Niestety, wielu ludzi pragnie upodobnić innych do samych siebie. I najczęściej nic dobrego z tego nie wynika. Oto przykład:

Maureen to jedna z najmądrzejszych osób, jakie znam. Jest bardzo oczytana i posiada dużą wiedzę z różnych dziedzin. Umie interesująco opowiadać i słucha się jej z zaciekawieniem… do momentu, gdy chce, żeby przyznać jej rację. Jeśli twoje poglądy nie są zgodne z jej punktem widzenia, zaczyna atakować, z całkowitą pewnością oznajmiając, że tylko ona ma rację. Owszem, podaje fakty i dane na poparcie swoich twierdzeń, lecz jeżeli mimo wszystko nadal się z nią nie zgadzasz, uznaje, że „po prostu nic nie rozumiesz”. Gdy ktoś wyraża zapatrywania sprzeczne z jej własnymi, niecierpliwi się. Podczas rozmowy z nią odnosisz wrażenie, że raczej nie bierze pod uwagę ani twoich myśli, ani uczuć. W rezultacie, niezmiernie rzadko udaje jej się wywrzeć na kogoś wpływ. Ludzie podziwiają ją za błyskotliwość, ale jednocześnie wolą trzymać się od niej na dystans. Jeśli Maureen wyczuje twoją rezerwę, wycofa się, by zgromadzić siły do kolejnego podejścia i jeszcze raz spróbuje odmienić twój sposób myślenia. Ale wszystkie jej wysiłki są zawsze krótkotrwałe i bezskuteczne.

Porównajmy ją z Andreą. Andrea jest kierownikiem ds. szkoleń w firmie świadczącej usługi finansowe. Niedawno zdołała przekonać zarząd, by zwiększył nakłady na szkolenia o dwa miliony dolarów rocznie. Osiągnęła to dzięki uporczywym, osobistym staraniom, które trwały dwa lata. Gdy po raz pierwszy zasugerowała, że potrzebne są większe inwestycje w rozwój personelu, spotkała się z gwałtowną krytyką. Wyższa kadra kierownicza oznajmiła, że „doświadczenia pokazują, iż szkolenia to z reguły strata czasu i pieniędzy. Bo tego, co najbardziej potrzebne ludzie uczą się albo samodzielnie, albo dzięki pomocy współpracowników i przełożonych”. Andrea była zawiedziona, jednak postanowiła zrobić, co w jej mocy, by zmienić ten sposób myślenia.

Po pierwsze, porozmawiała z członkami kadry kierowniczej na temat ich osobistych doświadczeń ze szkoleniami, gdy byli u progu kariery zawodowej. Poruszyła wiele różnych zagadnień oraz zadała wiele pytań, słuchając odpowiedzi z zainteresowaniem i okazując zrozumienie. Łatwo jej było odnieść się do doświadczeń negatywnych, ponieważ sama miała podobne. Chciała także wiedzieć, jakie są cele biznesowe firmy w najbliższych dwu latach. Uzbrojona w zebrane informacje przygotowała przekonującą prezentację, przedstawiającą nowsze, bardziej skuteczne strategie szkoleniowe. Zwróciła uwagę, jak można je wykorzystać, by usprawnić funkcjonowanie firmy. Zrobiła też analizę porównawczą najlepszych metod szkoleniowych stosowanych przez inne, podobne przedsiębiorstwa, wskazując na ich zwrot z inwestycji w szkolenia. Tym razem reakcja zarządu była nieco bardziej przychylna. I choć nie zapadły żadne wiążące decyzje, obiecano, że jej wniosek zostanie ponownie rozpatrzony po analizie wyników za najbliższy kwartał.

Krótko mówiąc, propozycja Andrei przez kilka miesięcy krążyła od biurka do biurka, zanim zarząd zdecydował się poważnie ją rozpatrzyć. Andrea tymczasem zajmowała się innymi projektami, regularnie dowiadując się u przełożonego o losy swego projektu. Po roku kierownictwo zaczęło coraz bardziej przekonywać się do słuszności jej argumentów, jednak nie było skłonne przeznaczyć na szkolenia wyliczonej przez Andreę sumy. Andrea z wdzięcznością zaakceptowała mniejszy budżet, przeprowadziła kilka programów pilotażowych, które spotkały się z pozytywnym przyjęciem, oraz dostarczyła dane potwierdzające ich skuteczność. Zarząd, w końcu w pełni przekonany o efektywności szkoleń, dał Andrei wsparcie, o które tak długo zabiegała.

MUSISZ CHCIEĆ
Zmotywuj się do pracy nad umiejętnością wywierania wpływu

Mądrze jest pracować nad swoją zdolnością wywierania wpływu… ale co to właściwie znaczy? Przejdźmy do konkretów. Na kogo chcesz wywierać wpływ? Kiedy? Gdzie? Przyjrzyj się poniższej liście i pomyśl, w jakich sytuacjach chciałbyś mieć większy wpływ na innych.

Na polu zawodowym:

• Starasz się o awans lub podwyżkę.
• Chcesz nakłonić zespół do określonego działania.
• Zależy ci na uzyskaniu większej niezależności.
• Motywujesz pracownika do poprawy wyników.
• Koledzy proszą cię o radę.
• Podczas zebrania chcesz przekonać innych do swojego punktu widzenia.
• Wprowadzasz zmiany.
• Pertraktujesz z ważnym klientem i dążysz do sfinalizowania sprzedaży.
• Składasz propozycję biznesową.

Na polu prywatnym:

• Chcesz nakłonić dzieci do posłuchania twojej rady.
• Zachęcasz partnera do porzucenia pewnych złych nawyków.
• Przekonujesz rodzinę do zwracania większej uwagi na wydatki.
• Zależy ci, by twój związek z partnerem był bardziej intymny.
• Chcesz, by twoje otoczenie okazywało ci szacunek.
• Sugerujesz krewnemu, by częściej (lub rzadziej) cię odwiedzał.
• Zachęcasz przyjaciół, by przyłączyli się do ciebie w jakimś ważnym działaniu.
• Chcesz być postrzegany jako godny zaufania pomocnik.

Trzy sposoby na skuteczne wywieranie większego wpływu

Osoby o wysokim PQ – takie jak Andrea – dzięki cierpliwości i nieustępliwości, nie mają większych problemów z wywieraniem wpływu na otoczenie. Ich sukces w tym zakresie jest funkcją trzech kluczowych czynników. Potrafią nawiązać porozumienie z osobami, na które chcą wywrzeć wpływ. Poświęcają czas na odkrywanie potrzeb innych, starając się poznać ich poglądy, oczekiwania, obawy i problemy. Wreszcie, w oparciu o całą tę wiedzę przygotowują przekonującą prezentację, która odwołuje się do konkretnych potrzeb danej osoby i wskazuje na osobiste korzyści, jakie mogłaby odnieść dzięki zaakceptowaniu przedstawionej propozycji.

Przyjrzyjmy się teraz bliżej każdej z tych umiejętności, by zyskać lepsze pojęcie na ich temat oraz dowiedzieć się, jak z nich korzystać.

1. Nawiązywanie porozumienia

„Mam coś dla ciebie”.

Trudno jest wywrzeć na kogoś wpływ, jeśli nie nawiąże się z nim się wiarygodnej relacji. Bo niby dlaczego ktoś miałby się przejmować tym, co myślisz albo w co wierzysz? Jest to konieczne zarówno w sytuacji, gdy zwracasz się do grupy nieznajomych, jak i wówczas, gdy chcesz przekonać do czegoś swego bliskiego przyjaciela. Nawet spoty reklamowe przygotowywane są tak, by między producentem reklamowanego produktu a potencjalnym klientem wytworzyła się pewna więź.

Są różne sposoby osiągnięcia tego celu, lecz każdy z nich skutkuje tylko wówczas, gdy stosując go pozostaniesz całkowicie szczery. W większości przypadków ludzie natychmiast potrafią wyczuć fałsz. Oto cztery narzędzia, pomocne w nawiązywaniu porozumienia z osobami, na które chcesz oddziaływać.

Niech inni dowiedzą się o twoim doświadczeniu i znawstwie w danej dziedzinie, a także o chęci podzielenia się z nimi swoją wiedzą. Unikając chełpienia się, daj znać, że jesteś pewien swoich umiejętności. Na przykład, może osiągnąłeś już pewien sukces jako osoba zajmująca się pozyskiwaniem sponsorów i znasz kilka pomocnych wskazówek, które każdy nowicjusz w tej roli z pewnością chciałby poznać. Jeśli tak, przedstaw mu swoje kwalifikacje.

„Ja też przez to przeszedłem”.

Jeżeli masz za sobą doświadczenia podobne do tych, jakie przeżyła osoba, na którą chcesz wywrzeć wpływ, opowiedz o nich. Na przykład, twoje dzieci są już dorosłe, ale znasz obawy i lęki, jakie towarzyszyły ich wychowywaniu. Możesz służyć radą zatroskanemu młodemu rodzicowi, odwołując się do swoich wrażeń i decyzji oraz pocieszając go, że wszyscy rodzice przeżywają rozterki.

„Podziwiam cię”.

„Interesujesz mnie”.

Być może „nie chodziłaś w butach” osoby, na którą chcesz wywrzeć wpływ i nie masz jej kwalifikacji czy doświadczeń. Nie potrafisz wówczas być pomocny w rozwiązywaniu jej problemów, ale możesz wyrazić uznanie dla cech, które podziwiasz u ludzi z doświadczeniami odmiennymi od twoich. Zauważenie ich wysiłków, inteligencji i dobrej woli może pomóc ci zbudować z nimi pozytywne relacje. Na przykład, możesz prowadzić grupę wsparcia dla chorych na raka, choć ciebie ta choroba nie dotknęła. Szczery podziw dla dzielności pacjentów, którzy do tej grupy należą, pomoże stworzyć między wami przyjazną więź.

Staraj się poznawać ludzi, którzy pod jakimiś względami różnią się od ciebie i wyrażać zainteresowanie środowiskiem, z którego pochodzą, doświadczeniami życiowymi i sprawami, które ich zajmują. Im bardziej danej osobie dasz znać, że zależy ci, by wiedzieć jakie są jej doświadczenia, tym bardziej będzie obchodzić ją to, co masz jej do zaoferowania. Na przykład, być może jesteś menedżerem, który właśnie przyjął do swojego zespołu pracownika z zagranicy. Zainteresuj się jego krajem pochodzenia i kulturą, a zyskasz jego zaufanie i łatwiej będzie ci wprowadzić go w nowe obowiązki.

Zastanów się, w jaki sposób te metody nawiązywania więzi mogą okazać się pomocne nawet w niesprzyjających okolicznościach. Gdy na przykład chcesz dogadać się ze zbuntowanym nastolatkiem i przekazać mu pewną mądrość życiową, przypomnij sobie, że ty też znajdowałeś się kiedyś w podobnej sytuacji. Powiedz, że podziwiasz jego umiejętność radzenia sobie z problemami, z którymi w jego wieku nie miałeś do czynienia i chcesz okazać mu zainteresowanie, jakiego dotąd nie okazywałeś. Jeżeli dana osoba nie darzy cię szczególnym zaufaniem, a zależy ci na nawiązaniu z nią pozytywnych relacji, wypróbuj jeden z przedstawionych tu sposobów.

2. Odkrywanie potrzeb

Obserwuj zachowanie

Wyobraź sobie niedorzeczność sytuacji, gdy ktoś usiłuje sprzedać pokarm dla kota właścicielowi psa, namawia księdza do skorzystania z usług biura matrymonialnego lub prosi osobę, której dziecko zostało niedawno postrzelone, o datek na rzecz Krajowego Stowarzyszenia Strzelców Wyborowych. A jednak takie sytuacje zdarzają się codziennie. Ludzie nieustannie próbują przekonać do czegoś innych, nie zadawszy sobie trudu sprawdzenia, czy ich wysiłki mają w ogóle sens.

Oznaczający się wysoką inteligencją interpersonalną mają wiedzę na temat osób, z którymi wchodzą w relacje. Zanim spróbują wywrzeć na kogoś wpływ, dowiadują się, jakie są jego potrzeby. A osiągają ten cel trzema sposobami: obserwują zachowania danej osoby, zadają umiejętne pytania i prowokują reakcje.

Trafiłem niedawno na pewien cytat o nieznanym pochodzeniu: „Ludzie skupią na tobie uwagę, jeśli ty skupisz na nich uwagę i zastanowisz się, co zmotywowało ich do skupienia uwagi”. Jak już sugerowałem w części poświęconej umiejętności interpersonalnej numer 1., uważna obserwacja zachowania drugiej osoby, jej mowy ciała, stylu bycia, osobowości i wiedza, jakie są jej wartości, mogą pomóc ci odkryć, kim faktycznie jest ta osoba i jak skutecznie nawiązać z nią kontakt. Ucząc się sztuki wywierania wpływu na innych, warto przypomnieć sobie wskazówki z tamtego rozdziału.

Pomyśl o kimś, na kogo chciałbyś mieć wpływ. Co zaobserwowałeś w jego zachowaniu? Oto kilka pomocnych pytań:

• Kiedy jest najlepsza pora na rozmowę z tą osobą?
• Czy osoba ta ma zwyczaj od razu przechodzić do rzeczy, czy woli najpierw chwilę pogawędzić?
• W jakich sytuacjach się uśmiecha lub wyraźnie ożywia i okazuje entuzjazm?
• Przy pomocy jakich sygnałów niewerbalnych wyraża otwartość i brak otwartości?
• Jaki ma styl mówienia? Czy używa na przykład pieszczotliwych sformułowań?
• Co najbardziej ceni (sukces, lojalność, wysiłek zespołowy, zaangażowanie, ciężką pracę)?
• Co motywuje ją do działania (pochwała, szacunek, uwaga, aktywność, cisza i spokój)?
• Co wiesz na temat jej upodobań, zainteresowań i przekonań? Czy jest w stanie wycofać się i słuchać? Czy potrafi dawać i brać? Czy zachowuje się oficjalnie, czy bardziej na luzie?

Wszystkie te obserwacje pomogą ci wybrać najlepszy sposób podejścia do danej osoby i zaproponowania jej swoich pomysłów, rad czy sugestii.

Zadawaj umiejętne pytania

Najbardziej bezpośrednią drogą do poznania czyichś potrzeb jest po prostu o nie zapytać. Wydaje się to dość łatwe, w praktyce jednak nieraz nastręcza wiele problemów. Ludzie nie zawsze są pewni, czego chcą, a nawet jeśli taką pewność posiadają, to czasem nie potrafią wyrazić swoich potrzeb czy oczekiwań przy pomocy odpowiednich słów. Chcąc posiąść sztukę zadawania umiejętnych pytań, zwróć uwagę na następujące wskazówki:

Zadawaj pytania, które skłaniają do zastanowienia. Lepiej, jeśli sprzedawca zapyta: „Jaki kolor pani lubi?”, niż: „Podoba się pani ten kolor?”.

Zadawaj pytania wymuszające jasną odpowiedź. Lepiej, jeśli żona zapyta męża: „Zgadzasz się ze mną?”, niż: „Dobrze?”.

Najpierw pytaj co, potem dlaczego. Na przykład lepiej, jeśli osoba pracująca przy kampanii wyborczej zapyta wyborcę popierającego obóz przeciwny: „Co panu się podoba w naszym konkurencie?”, niż: „Dlaczego pan na niego głosuje?”. Pytanie o powód czy przyczynę nieraz stawia pytanego w niezręcznej sytuacji i wywołuje postawę obronną.

Podkreślaj w pytaniu słowa, które zachęcają do odpowiedzi. Na przykład lepiej, jeśli konsultant zapyta: „A co pan sądzi o mojej propozycji?”, niż: „Co pan sądzi o tej propozycji?”.

I co najważniejsze, formułuj pytania tak, by otrzymywać właściwe informacje. Najpierw dowiedz się jakie potrzeby ma dana osoba, z jakimi problemami musi się mierzyć i jak do tej pory udaje jej się z nimi radzić. Uzbrojony w tę wiedzę, zaproponuj własne rozwiązania.

Wyobraź sobie, że jesteś przedstawicielem handlowym koncernu farmaceutycznego. Spotykasz się z lekarzem pediatrą, który specjalizuje się w leczeniu dzieci z deficytem uwagi. Zanim zaprezentujesz mu swoją propozycję, zobacz, jak możesz ocenić sytuację:

Przedstawiciel: Jak często przyjmuje pan dzieci, które cierpią na głęboki deficyt uwagi?

Pediatra: Przynajmniej raz w tygodniu.

Przedstawiciel: Czy ma pan jakieś zastrzeżenia do leków, które pan obecnie przepisuje?

Pediatra: Tak, przeważnie działają krótko i powodują przykre skutki uboczne, takie jak drażliwość i mdłości. Przedstawiciel: I jak pan sobie radzi z tym problemem? Pediatra: Cóż, wycofuję lek, dopóki objawy chorobowe nie nasilą się tak bardzo, że leczenie staje się absolutnie konieczne.

Przedstawiciel: Czy byłby pan zainteresowany naszym nowym produktem, który nie wywołuje tych niepożądanych skutków?

A teraz wyobraź sobie, że jesteś menedżerem, którego niepokoi jakość raportów, przygotowywanych przez asystenta:

Menedżer: Ostatnio nie jestem zadowolony z jakości twoich raportów. Mam wrażenie, że są niekompletne i przygotowywane w pośpiechu. Kiedyś tak nie było. Nigdy nie dostrzegałem w nich żadnych uchybień. Mógłbyś mi to wyjaśnić? Jak ty to widzisz?

Asystent: Właściwie to masz rację. Raporty ostatnio nie są najlepsze. Problem w tym, że mój zespół nie daje mi dostatecznego wsparcia i większość roboty spada na mnie.

Menedżer: Co konkretnie masz na myśli?

Asystent: Cóż, Tom jeszcze nie wrócił z urlopu, a Bianca przez kilka godzin dziennie jest na szkoleniu, przez co sam muszę wszystkim się zajmować. Menedżer: I jak ci idzie?

Asystent: Żeby skompletować materiał do raportu, muszę przekopać się przez całą masę danych, a mam jeszcze wiele innych obowiązków… Dlatego jakość raportów rzeczywiście może być nieco niższa niż kiedyś.

Menedżer: Mam kilka sugestii, które mogłyby ci pomóc. Chciałbyś posłuchać?

Jak widzisz, zadawanie umiejętnych pytań nie tylko pomaga zrozumieć osobę, na którą próbujesz wpłynąć, ale także toruje drogę dla wskazówek czy rad, jakie chcesz jej przekazać.

Prowokuj reakcje

A teraz nieco inne podejście:

Większość ludzi udziela rad, po czym czeka… najczęściej na to, aż druga strona przyzna im rację i te rady przyjmie. Jednak znacznie lepiej jest tak poprowadzić rozmowę, by dana osoba była zmuszona zareagować natychmiast, gdy skończysz mówić. Dzięki temu nie tylko na bieżąco dowiadujesz się, jak są przyjmowane twoje słowa, ale także, co powinieneś powiedzieć, by jeszcze skuteczniej trafiały do słuchacza. Przyjrzyj się następującej wymianie zdań między lekarzem a pacjentką:

Lekarz: Nie znajduję żadnej wyraźnej przyczyny, która tłumaczyłaby pani bóle głowy. Prawdopodobnie doświadcza pani ostatnio zbyt wielu napięć. Proponuję zwolnić tempo i więcej odpoczywać.

Pacjentka: Cóż, może tak zrobię.

Lekarz: Nie znajduję żadnej wyraźnej przyczyny, która tłumaczyłaby pani bóle głowy. Niewykluczone, że problemem jest stres. Być może zbyt dużo pani ostatnio pracuje…?

Pacjentka: Być może. Ale nie wydaje mi się, żeby właśnie o to chodziło. Wie pan, nie najlepiej układa mi się w małżeństwie. Od pewnego czasu mąż i ja ciągle się kłócimy…

Czy planujesz udzielać komuś rad w najbliższym czasie? Spróbuj wykorzystać pytania pomocnicze, dzięki którym szybciej się dowiesz, jak zostały przyjęte twoje słowa:

Co o tym sądzisz?
Odpowiada ci to?
Czy choć trochę ci pomogłem? Jak ci się podoba moja sugestia?

Co więcej, tego typu pytania powstrzymają cię przed nieustannym mówieniem w nadziei, że uda ci się wreszcie skłonić słuchacza, by przyznał ci rację. Zamiast bez końca argumentować, lepiej na chwilę zamilknąć i przyjrzeć się jego reakcji na to, co powiedziałeś. Bo właśnie w oparciu o tę reakcję można wywnioskować, jak najskuteczniej go przekonać.