Upoluj książkę Reid Hoffmana, June Cohen, Derona Triffa „Mistrzowie skalowania biznesu” [konkurs]

Upoluj książkę Reid Hoffmana, June Cohen, Derona Triffa „Mistrzowie skalowania biznesu” [konkurs]
Głównym autorem książki Mistrzowie skalowania biznesu jest Reid Hoffman, założyciel i były CEO LinkedIna. Niezależnie czy prowadzisz startup, czy jesteś liderem w dużej firmie, zasady biznesowe zebrane w tej książce pomogą Ci stworzyć i wdrożyć strategię w sposób kreatywny, spójny i realistyczny.
O autorze
13 min czytania 2022-10-04

Uwaga: Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki. Pytanie konkursowe pojawi się w naszym najbliższym newsletterze (zapisy do newslettera – TUTAJ). Bądźcie czujni!

O książce

Żyjemy w czasach dynamicznych zmian – w okresie wielkiego zamieszania i wstrząsów. Przy rozpoczynaniu każdej nowej inicjatywy biznesowej stawka jest więc wysoka, a w przy tak dużej niepewności nie można już polegać na konwencjonalnym myśleniu. Dlatego warto sięgnąć po książkę pt. Mistrzów skalowania biznesu, w której znajduje się zestaw praktycznych, choć często sprzecznych z intuicją zasad rozwijania firmy. Jak wpaść na dobry pomysł i przekształcić ją w skalowalny biznes? Czego możemy się nauczyć, słysząc „NIE”? Kiedy powinniśmy przestać słuchać naszych klientów? Które pożary należy gasić natychmiast, a którym można pozwolić się tlić? Na te i inne pytania szuka odpowiedzi Reid Hoffman, założyciel LinkedIn, inwestor w funduszu inwestycyjnym oraz rozchwytywany doradca szefów firm i państw. Jako anioł biznesu, a później inwestor w Greylock Partners był jednym z pierwszych, którzy dostrzegli potencjał w firmach zmieniających dotychczasowe paradygmaty biznesowe – takich jak Airbnb, Facebook, Zynga czy Dropbox.

Reid wymyślił i prowadzi także podcast biznesowy Masters of Scale, który fani cenią za wciągającą narrację, oryginalną muzykę i mocne – nieco odjechane – poczucie humoru. Ale przede wszystkim za praktyczne i sprawdzone informacje biznesowe. Dzięki swojej wiedzy i doświadczeniu na temat skalowania Reid potrafi bardzo dokładnie przyjrzeć się zagadnieniom i dotrzeć do sedna sprawy. W każdym odcinku były CEO LinkedIna rozmawia z innym gościem wizjonerem. Jego rozmówcami byli zarówno liderzy gigantów, takich jak Apple, Nike, Netflix, Spotify, Starbucks, Google, Instagram czy Microsoft, jak i założyciele nowatorskich i przełomowych startupów, m.in. 23andMe, TaskRabbit, Black List i Walker & Company, które rozwiązują problemy XXI wieku.

LinkedIn logo
Na LinkedInie obserwuje nas ponad 97 tys. osób. Jesteś tam z nami?
Obserwuj

Książka Mistrzowie skalowania biznesu jest jednak czymś więcej niż tylko zbiorem wniosków i rad z wywiadów i radykalnie różni się od serii podcastów – zwłaszcza pod względem formatu i podejścia. Każdy rozdział poświęcony jest jednemu z dziesięciu kluczowych tematów, które łącznie składają się na pełną „podróż przedsiębiorcy”. Podróż rozpoczyna się od często zaskakujących sposobów na odkrycie i rozpoznanie swojego wielkiego pomysłu. Następnie przechodzimy do niektórych wyzwań wczesnego etapu budowania i finansowania nowego przedsięwzięcia, okresu, w którym musimy robić rzeczy jeszcze teraz nieskalowalne, ale które umożliwią nam skalowanie na późniejszym etapie. Reid pokazuje też, co dzieje się – lub co powinno się dziać – w jakże istotnych pierwszych dniach wprowadzania produktu na rynek, czyli w takim przedskalowym momencie, który już nigdy się nie powtórzy. To szansa, by przedefiniowywać i udoskonalać produkt w oparciu o bezpośrednie informacje zwrotne i w rezultacie stworzyć coś, co ludzie naprawdę pokochają.

Dalej autor zajmuje się kwestiami praktycznymi, takimi jak pozyskiwanie pieniędzy i zarządzanie wyzwaniami związanymi z szybkim wzrostem. Znajdziemy tu cały rozdział o sztuce pivotowania (wykonaniu zwrotu), czyli odejściu od pierwotnego planu, aby spróbować podążyć w nieco innym, choć pokrewnym kierunku. Pivot może przybierać różne formy, od stopniowej zmiany strategii po założenie zupełnie nowej firmy. Wystarczy przyjrzeć się historii startupów, które odniosły sukces, by uświadomić sobie, że wiele z nich zaczynało od czegoś zupełnie innego, a następnie robiło zwrot i zajmowało się biznesem, który faktycznie był skalowany i odniósł sukces. W końcowej części książki znajdziemy też porady, w jaki sposób rozdzielić swoje zasoby pomiędzy istniejące udane produkty i nowe sektory lub rynki oraz na jakich obszarach skupić ekspansję. Reid proponuje tu przyjęcie prostej zasady 70/20/10, w której 70 procent zasobów przeznaczamy na działalność podstawową, 20 procent na rozszerzenie działalności podstawowej, a 10 procent na przedsięwzięcia nowe, obarczone znacznym ryzykiem.

Słuchaj podcastu NowyMarketing

Co ważne, książka Mistrzów skalowania biznesu pozwala poznać nie tylko zwycięskie strategie 70 współczesnych liderów i przedsiębiorców, lecz także dowiedzieć się o ich licznych i czasem naprawdę żenujących błędach oraz chwilach porażek. Jednak co najważniejsze, przytoczone historie i wnioski wynikające z wielu lat doświadczeń biznesowych podpowiadają, w jaki sposób dojść do fazy rozwoju, w której nasza firma będzie osiągać wysokie i szybko rosnące przychody przy jednoczesnych wysokich zyskach. Bo jak pisze Adam Grant, profesor w Wharton Business School: A gdybyś tak, zamiast uczyć się od jednego przedsiębiorcy, mógł jednocześnie przyswoić wiedzę od wielu najznamienitszych założycieli firm naszych czasów? Reid, łącząc wciągające historie z praktycznymi wnioskami i spostrzeżeniami liderów światowego formatu, pomoże ci zrealizować twoje największe, najodważniejsze pomysły.

NowyMarketing logo
Mamy newsletter, który rozwija marketing w Polsce. A Ty czytasz?
Rozwijaj się

O autorach

Reid Hoffman jest współzałożycielem serwisu LinkedIn, partnerem w funduszu VC Greylock Partners oraz jednym z najbardziej cenionych i podziwianych inwestorów w historii. Współzałożyciel i członek zarządu PayPala, Microsoftu oraz wielu innych firm i organizacji non profit. Gospodarz wielokrotnie nagradzanego podcastu Masters of Scale i autor bestsellerowych książek Jesteś startupem. Buduj swoją przyszłość, inwestuj w siebie i realizuj się zawodowo oraz Blitzscaling. Ścieżka błyskawicznej ekspansji firm.

June Cohen i Deron Triff są producentami wykonawczymi podcastu Masters of Scale i współzałożycielami WaitWhat, firmy stojącej za takimi popularnymi podcastami jak Masters of Scale, Meditative Story czy Spark & Fire. Prowadzili firmę medialną TED, rozwijając serię TED Talks od pomysłu do wydarzenia przyciągającego miliard widzów każdego roku. Pod ich kierownictwem WaitWhat osiągnęło ponad 70 milionów pobrań, a także zdobyło 17 nominacji Webby i trzy nominacje Ambie, stale rozszerzając spektrum swoich działań o produkty technologiczne, wydarzenia na żywo, szkolnictwo wyższe i szkolenia organizacyjne.

Fragment książki

Dlaczego sto bije milion

Siła „rękodzieła” – powolnej, żmudnej pracy nad dopracowaniem każdego szczegółu – to koncepcja, którą instynktownie pojmuje każdy rzemieślnik wytwarzający towary w małych partiach. To właśnie to odróżnia wypieki szefa kuchni Dominique’a Ansela od pieczywa, które można znaleźć na półkach sklepów spożywczych. Rzemieślnicy rozumieją, dlaczego muszą wykonywać pewne rzeczy ręcznie. Ale czy wiedzą to przedsiębiorcy, którzy marzą o zbudowaniu dużych firm? Niekoniecznie.

Większość przedsiębiorców myśli w kategoriach skali – dużego wpływu i szerokiej widoczności – koncentrują się na szybkich i zakrojonych na szeroką skalę marketingowych ofensywach i wirusowym wzroście. To na swój sposób jest logiczne – żeby być wielkim, trzeba mieć szeroką wizję. Zgodnie z tym tokiem myślenia drobne szczegóły produktu lub doświadczenia klienta mają mniejsze znaczenie niż znalezienie sposobu na zyskanie prawdziwego rozgłosu i znalezienie się na radarze szerokiego spektrum inwestorów i klientów. Ale rękodzieło? Większość studentów MBA powie ci: „To się nie skaluje”.

„Jednak ignorowanie takich szczegółów nie sprawdza się – nie na dłuższą metę” – mówi Sam Altman, prezes Y Combinator w latach 2014–2019. Jako akolita Paula Grahama Sam zawsze stosował się do podstawowej zasady przyjętej przez jego akcelerator: Lepiej mieć stu użytkowników, którzy cię kochają, niż milion, którzy tylko cię tak jakby lubią.

To sprzeczne z intuicją. Być może myślisz sobie teraz: jeśli milion osób „tak jakby” lubi mój produkt na tyle, by go kupić, to czy nie jest to lepsze dla mojego biznesu niż stu dziwaków z obsesją na punkcie mojego produktu?

Na co Sam odpowiedziałby, że… nie, zdecydowanie nie.

Pod skrzydłami inkubatora Y Combinator rozwinęło się ponad pięćdziesiąt firm, które osiągnęły wartość 100 milionów dolarów lub więcej – najwyraźniej szefowie mają więc całkiem dobre wyczucie tego, co się sprawdza, a co nie. „Jeśli przyjrzeć się firmom, które osiągnęły spektakularny sukces i największą wartość rynkową, to dochodzimy do wniosku, że mają one zazwyczaj bardzo fanatycznych wczesnych użytkowników” – mówi Sam. Fanatyczni użytkownicy zostają z firmą na dłużej. Stoją przy tobie, trzymają się ciebie – i, co ważne, mówią o tobie swoim znajomym.

Przeciwieństwem są liczne „przelotne” oferty, które przyciągają uwagę tylko na chwilę. Za pomocą jakiegoś dobrego manewru lub sztuczki marketingowej można sprawić, by wiele osób spróbowało twojego produktu, ale jeśli nie zakochają się w produkcie, to ta sprytna taktyka w końcu przestanie działać. To daje tylko „iluzję skali” – milion użytkowników, którzy szybko się pojawiają i równie szybko znikają, po prostu dlatego, że – jak zauważa Sam: „Ludzie nie trzymają się produktów, których nie kochają”.

Dlatego tak ważne jest, aby dobrze służyć swoim wczesnym użytkownikom, otoczyć ich ponadprzeciętną troską i naprawdę zrozumieć, czego oczekują i co kochają. Zbudowanie lojalności w tej grupie użytkowników sprawia, że stają się oni wąskim, ale głębokim klinem, dając ci solidną podstawę do prawdziwej ekspansji. Przykład? Facebook na początku dostępny był wyłącznie dla studentów Harvardu. Ci pierwsi użytkownicy zaprosili swoich przyjaciół, którzy zaprosili swoich przyjaciół, aż w końcu całe miasteczko studenckie sprawdzało informacje o sobie nawzajem na tablicach. Następnie Facebook poszerzył grono użytkowników o studentów Columbia University i Stanford University, a później innych uniwersytetów w całym kraju i w końcu trafił do świata pozauniwersyteckiego. Gdyby ta sieć społecznościowa nie była tak uwielbiana przez jej pierwszych użytkowników, nie zyskałaby takiej popularności i nie mogłaby się tak bardzo rozprzestrzenić.

Sam wspomina, że po sukcesie Facebooka i Twittera pojawiło się wielu chętnych, którzy chcieli po prostu skopiować ten pomysł. Przedsiębiorcy mówili: „Zamierzam zrobić kolejną aplikację do dzielenia się zdjęciami”.

Ale w inkubatorze Y Combinator interesowano się startupami, które próbowały czegoś bardziej ambitnego. Sam nazywa te firmy „od bitów do atomów”. Jak sam mówi: „Były to firmy, które miały oprogramowanie, ale musiały wykonać też tę bardzo skomplikowaną operację w świecie rzeczywistym”. Ponieważ te firmy próbowały zrobić coś trudnego, co mogło potencjalnie zmienić zasady gry, nie miały takiej konkurencji, jak wszystkie startupy kopiujące pomysły innych. Jedną z takich bardziej ambitnych firm było Airbnb.

Kiedy za namową Paula Grahama z Y Combinator Brian Chesky i jego partner, Joe Gebbia, przybyli do Nowego Jorku, mieli jasny cel: pójść do swoich użytkowników. Skontaktowali się więc z lokalnymi gospodarzami i zaproponowali im profesjonalne sesje zdjęciowe ich mieszkań i domów do oferty Airbnb. Kim byli fotografowie? Tak. To byli Brian i Joe. W pamięci Briana utkwiła jedna szczególna wizyta.

„Była zima. Na dworze padał śnieg, my byliśmy w śniegowcach” – wspomina Brian. „Pukamy do drzwi mieszkania wynajmowanego przez jednego z naszych użytkowników. Robimy zdjęcia. Mówimy: »Wrzucimy zdjęcia twojego mieszkania na stronę. Masz może jakieś uwagi?«”.

Gospodarz znika na chwilę w jednym z pokojów. „Wraca z segregatorem, w którym ma kilkadziesiąt stron notatek. Wyobraź sobie. Cały segregator kartek z sugestiami wszystkich zmian, jakie gospodarz chciałby zobaczyć na Airbnb. To było tak, jakby przygotował dla nas gotową mapę drogową” – wspomina Brian. Niektórzy przedsiębiorcy mogliby zinterpretować te liczne sugestie jako ostrą krytykę. Ale Brian zrozumiał, że to był dobry znak. Ten rodzaj szczegółowej informacji zwrotnej jest wskazówką, że jej autor jest naprawdę pasjonatem tego, co masz do zaoferowania, i chce zbudować głębszą, silniejszą relację z firmą i produktem. „Myślę, że to na zawsze utkwiło nam w pamięci” – mówi Brian. „W umysłach użytkowników, dla których projektujesz rzeczy, często pojawia się cała, gotowa mapa drogowa”.

W ostatecznym rozrachunku to właśnie te wizyty domowe stały się tajną bronią, dzięki której właściciele Airbnb dowiedzieli się, co ich użytkownikom się podoba, a co nie. „Naprawdę trudno jest sprawić, by choćby dziesięć osób pokochało cokolwiek” – twierdzi Brian. „Kiedy jednak spędzisz z nimi mnóstwo czasu, to staje się to znacznie łatwiejsze”. Możesz wtedy ciągle ich pytać: „A gdybyśmy zrobili to? Albo to? Albo tamto?”. Rozmowy te były naprawdę długie i owocne. Zadawaliśmy im pytania typu: Jak chciałbyś, żeby działał system wzajemnych ocen? Czego najbardziej potrzebujesz od obsługi klienta i kiedy? „My nie tylko spotykaliśmy się z naszymi użytkownikami, ale przez pewien czas mieszkaliśmy z nimi” – mówi Brian. „Często żartowałem, że kiedy kupujesz iPhone’a, to Steve Jobs nie przychodzi spać na twojej kanapie, a ja to robię”.

W trakcie wizyt domowych Brian opracował sprytną metodę pozyskiwania cennych informacji zwrotnych. Zamiast pytać ludzi, co sądzą o produkcie w jego obecnym kształcie i formie, pytał ich o produkt, który dopiero mógłby zbudować. „Jeśli zapytam: »Co mogę zrobić, żeby było lepiej?« – to ludzie zwykle zwrócą uwagę na jakiś drobny szczegół” – wyjaśnia Brian. Dlatego zadawał szersze, odważniejsze pytania, typu: „Co moglibyśmy zrobić, żeby cię zaskoczyć?” lub „Co musiałbym zrobić, żeby zaprojektować coś, o czym powiedziałbyś dosłownie każdej osobie, z którą się spotykasz?”. W ten sposób zaprosił użytkowników, by przyłączyli się do niego i wyobrazili sobie większą, odważniejszą wersję Airbnb.

Sekret wspaniałej burzy mózgów: zaprojektuj doświadczenie „11-gwiazdkowe”

Aby odnieść sukces jako przedsiębiorca, nie potrzebujesz żadnego dyplomu ani nawet konkretnej wiedzy – liczy się tylko właściwy sposób myślenia. Niemniej jednak zdecydowana większość prezesów firm technologicznych ma wykształcenie biznesowe lub informatyczne. Brian ma tylko licencjat w dziedzinie wzornictwa przemysłowego (z Rhode Island School of Design). Myślenie projektowe (design thinking) to jedna z jego supermocy.

Jeśli myślisz, że „projektowanie” oznacza „dbanie o to, by rzeczy były ładne”, Brian chciałby zmienić twoje rozumienie tego terminu. „My posługujemy się inną definicją »projektowania« i »designu«”. Steve Jobs powiedział kiedyś, że jego zdaniem wielu ludzi popełnia błąd, utożsamiając design z wyglądem. Design określa bowiem także sposób, w jaki coś działa. Mówiąc inaczej: »Design to produkt – taki, jakim jest«”.

Brian wie, jak wykorzystać myślenie projektowe, aby na nowo wyobrazić sobie, czym coś jest – lub czym może być. Potrafi zamienić zwykłą burzę mózgów w sali konferencyjnej w zaawansowane ćwiczenie z wymyślania przyszłości. To jedna z jego najlepszych technik. Była stosowana setki razy przez nasz zespół „Masters of Scale” – polecamy ją z całego serca.

Wszystko zaczyna się od zmuszenia samego siebie do wyobrażenia sobie rzeczy, których nigdy nie mógłbyś zrobić. Po co? Bo tak właśnie wygląda droga do gwiazd. „Główna teza tej techniki brzmi: jeśli chcesz zbudować firmę, która odniesie ogromny sukces, musisz zbudować coś, co ludzie pokochają tak bardzo, że będą o tym opowiadać sobie nawzajem. To oznacza, że musisz zbudować coś, o czym warto rozmawiać. A jeśli chcesz stworzyć coś, o czym warto mówić, musisz wrócić do rzeczy, które się nie skalują”.

Zacząć trzeba od porzucenia tego, co zwyczajne. „Jeśli chcesz zbudować coś, co naprawdę zacznie się rozprzestrzeniać z siłą wirusa, musisz stworzyć naprawdę zaje*&%#e doświadczenie, o którym każdy będzie chciał opowiedzieć wszystkim swoim znajomym. W ramach ćwiczeń wzięliśmy jedną część naszego produktu i dokonaliśmy ekstrapolacji: Jak wyglądałoby pięciogwiazdkowe doświadczenie?”. W sensie: Jaki rodzaj produktu lub usługi zasługiwałby na recenzję pięciogwiazdkową? „A potem zaczęliśmy szaleć”. Prześledźmy sposób rozumowania zespołu Briana, przechodzącego przez poszczególne poziomy doświadczenia klienta z procesu zameldowania Airbnb – od rozczarowującego doświadczenia gościa (1 gwiazdka) poprzez aktualny standard (5 gwiazdek) aż po wyimaginowany proces zameldowania, który zasługiwałby na 11 gwiazdek.

„Doświadczenie zasługujące na jedną, dwie lub trzy gwiazdki jest takie, że przyjeżdżasz do wynajętego mieszkania lub domu, a tam nikogo nie ma. Pukasz do drzwi. Nikt nie otwiera. To jedna gwiazdka. Może trzy gwiazdki, jeśli musisz czekać dwadzieścia minut na przybycie gospodarza. Jeśli nigdy się nie pojawią, a ty musisz później odzyskać swoje pieniądze, to jest to doświadczenie na poziomie jednej gwiazdki. Oznacza, że już nigdy więcej nie skorzystasz z naszych usług”.

„A teraz doświadczenie pięciogwiazdkowe: pukasz do drzwi, oni otwierają, wpuszczają cię do środka. Świetnie. Nic wielkiego. Bardziej standard. Nie będziesz opowiadał o tym każdemu przyjacielowi. Może powiesz: »Wiesz, korzystałem z Airbnb. Zadziałało«”.

„Następnie pomyśleliśmy, jak wyglądałoby doświadczenie zasługujące na sześć gwiazdek. Pukasz do drzwi, gospodarz otwiera i mówi: »Witaj w moim domu«. Na stole czeka jakiś miły prezent. Butelka wina, może jakieś słodycze. Otwierasz lodówkę. Schłodzona woda. Idziesz do łazienki, a tam przybory toaletowe. Wszystko jest idealnie. Powiedziałbyś: »O rany, to lepsze niż hotel. W przyszłości na pewno ponownie wybiorę Airbnb«”.

„A doświadczenie zasługujące na siedem gwiazdek? Pukasz do drzwi. Otwiera ci sam Reid Hoffman. »Witaj. Wiem, że lubisz surfować. Tam jest deska surfingowa; już zarezerwowałem dla ciebie lekcje. Przy okazji, możesz skorzystać z mojego samochodu. Przygotowałem małą niespodziankę – zarezerwowałem dla ciebie stolik w najlepszej restauracji w mieście«. Wtedy ty reagujesz: »O rety! To jest naprawdę coś!«”.

„Jak wyglądałoby doświadczenie zasługujące na osiem gwiazdek? Lądujesz i już na lotnisku czeka na ciebie limuzyna. Kierowca zabiera cię do domu, a tam pełne zaskoczenie”.

„A dziewięć gwiazdek? Wysiadasz z samolotu i jeszcze na lotnisku odbywa się parada na twoją cześć. Przed terminalem czeka na ciebie słoń – jak w jakiejś tradycyjnej indyjskiej ceremonii”.

„Jak wyglądałoby doświadczenie godne dziesięciu gwiazdek? Powitanie zasługujące na dziesięć gwiazdek byłoby jak powitanie Beatlesów w 1964 roku. Wysiadasz z samolotu, a na lotnisku kłębi się tłum pięciu tysięcy licealistek wiwatujących na twoją cześć, skandujących twoje nazwisko i machających karteczkami witającymi cię w kraju”.

A jak wyglądałoby doświadczenie zasługujące na jedenaście gwiazdek? Na lotnisku czeka na ciebie Elon Musk i mówi: „Zabieram cię w kosmos”.

ANALIZA REIDA
Emocjonalna informacja zwrotna jest podstawą skalowalności biznesu

W ciągu ostatnich dwudziestu lat pracowałem w wielu firmach – lub w nie inwestowałem – które zdobyły po sto milionów użytkowników lub więcej. Ale jedno jest pewne: nikt nigdy nie zaczyna od stu milionów użytkowników. Zaczyna się od kilku. Tak więc na początku musisz przestać myśleć o dużych rzeczach, a zacząć myśleć o małych. Obsługuj swoich klientów osobiście. Przekonuj ich do swojego produktu lub usługi – jednego po drugim.

Jeśli jesteś przedsiębiorcą z globalnymi ambicjami, to rada ta może zabrzmieć dziwnie. Sergey Brin i Larry Page nigdy nie obsługiwali osobiście dwóch miliardów wyszukiwań w swojej wyszukiwarce. Oni zbudowali świetny produkt, a użytkownicy po prostu napływali. Prawda? Niezupełnie. Przedsiębiorcy, którzy odnieśli największy sukces i oferują najbardziej rozchwytywane i uwielbiane produkty, zwracają obsesyjną uwagę na swoich użytkowników – szczególnie tych pierwszych. Obserwują, co robią; słuchają, co mówią; osobiście odbierają telefony z działu obsługi klienta i naprawiają to, co szwankuje.

Warto poświęcić nieco uwagi początkom rozwoju biznesu – tej swoistej manufakturze – ponieważ większość przedsiębiorców później reaguje na te wspomnienia dość zabawnie. Mogą się z tego później śmiać. Mogą uważać, że to była mało efektowna część pracy. Mogą świętować dzień, w którym w końcu udało im się zatrudnić pomoc lub zautomatyzować te działania i przestać się nimi w końcu zajmować. Reakcje mogą być różne, ale myślący założyciele nigdy nie powiedzą: „To była kompletna strata czasu”. Przeciwnie – często wspominają ten okres jako jeden z najbardziej twórczych etapów swojej kariery.

Jedną z rzeczy, na które należy uważać, jest ten rodzaj superfana, który opracuje dla ciebie niemalże całą mapę drogową twojego produktu. Bo w rzeczywistości uzyskiwanie bardzo szczegółowych informacji zwrotnych od pierwszych użytkowników nie jest niczym niezwykłym. Mówimy tu o ludziach, którzy sami z siebie zbierają pełne segregatory pomysłów i sugestii – tak jak uczynił to supergospodarz, którego Brian Chesky spotkał podczas jednej z pierwszych wizyt złożonych u pierwszych użytkowników Airbnb. Jeśli nie natkniesz się na klientów, którzy mówią: „Uwielbiam ten produkt. To jest dla mnie bardzo ważne. Naprawdę zależy mi na tym, żeby to wszystko dobrze działało” – to zazwyczaj oznacza, że zbaczasz z kursu. Pełne emocji i pasji opinie użytkowników są dowodem, że twój produkt naprawdę ma dla kogoś znaczenie. A jeden pełen pasji, zapalony do pomysłu użytkownik może szybko zmienić się w wielu, jeśli tylko będziesz go uważnie słuchał.

Ważne, aby uzyskać tego rodzaju informacje zwrotne tak wcześnie, jak to tylko możliwe – na etapie, na którym jeszcze opracowujesz swój produkt. Widać tu analogię do pracy architekta. Nie zbudujesz wieżowca, jeśli wpierw nie wylejesz solidnych fundamentów. Opinie pierwszych użytkowników gwarantują, że nie zbudujesz kilkunastopiętrowego budynku na bagnie.

Ta rada może wydawać się paradoksalna dla czytelników mojej książki Blitzscaling, w której przedstawiłem zupełnie inną regułę: „Nie zważaj na klientów”. Jak połączyć „bezpośrednią rozmowę z pełnymi pasji klientami” z „niezważaniem na klientów”? Tak: znajdź klientów, którzy są reprezentatywni dla twojej docelowej skali działalności, skoncentruj się na nich, a pozostałych zignoruj. Poświęcanie cennego czasu i zasobów na odpowiadanie na prośby najgłośniejszych spośród twoich obecnych klientów może odciągnąć cię od pracy, która zapewni ci miliony lojalnych, pełnych pasji klientów w przyszłości.

Oczywiście wszystkie te doświadczenia wielogwiazdkowe są kwestią wyobraźni. Służą one jednak pewnemu ważnemu celowi. „Być może doświadczenia na dziewięć, dziesięć i jedenaście gwiazdek faktycznie nie są realistyczne i możliwe do zapewnienia” – wyjaśnia Brian. „Ale jeśli przejdziesz przez to zwariowane ćwiczenie, to pojawi się pewien punkt gdzieś między »gospodarz przyszedł i otworzył drzwi« a »wyprawili mnie w kosmos«. I o taki właśnie złoty środek chodzi. Musisz wyobrazić sobie maksimum, a następnie nieco się cofnąć”.