Upoluj książkę Verne’a Harnisha i Sebastiana Rossa „Scaling Up. Wynagrodzenia” [konkurs]

Uwaga! Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki „Scaling Up. Wynagrodzenia”. Wystarczy odpowiedzieć na pytanie: Co jest najważniejszym elementem w firmie wpływającym na możliwość efektywnego skalowania? Na odpowiedzi czekamy pod adresem [email protected] do 9 lipca do godziny 23:59. W temacie wiadomości wpiszcie „Scaling Up – konkurs”. Nagrodzimy najciekawsze odpowiedzi. Laureatów poinformujemy mailowo.

O książce

„Scaling Up. Wynagrodzenia” to książka, która stanowi nieocenione źródło wiedzy dla każdego, kto chce zrozumieć, jak skutecznie zarządzać wynagrodzeniami w swojej firmie. Publikacja ta jest praktycznym przewodnikiem, który pomaga firmom przekształcić jeden z największych kosztów – system wynagrodzeń – w strategiczną przewagę. Autorzy książki, korzystając z wielu przykładów małych, średnich i dużych firm z różnych branż, przedstawiają 5 zasad projektowania skutecznych systemów wynagrodzeń.

Podstawowym celem książki jest pokazanie, jak strategiczne podejście do wynagrodzeń może przyciągnąć, zatrzymać i zmotywować najlepszych pracowników. Autorzy podkreślają, że sposób, w jaki firma traktuje kwestię wynagrodzeń, jest jedną z najważniejszych decyzji, jakie podejmuje.

Książka przedstawia różne zasady projektowania skutecznych systemów wynagrodzeń. Dowiesz się z niej, jaki jest najczęstszy błąd popełniany podczas tworzenia planów wynagrodzeń, które psychologiczne aspekty systemu wynagrodzeń leżą u podstaw udanych planów, dlaczego indywidualne premie mogą przynieść odwrotny skutek od zamierzonego, a także jak siła grywalizacji zwiększa energię i zaangażowanie.

Jest to niezbędna lektura dla każdego, kto chce zrozumieć, jak skutecznie zarządzać wynagrodzeniami. Bez względu na to, czy jesteś właścicielem małej firmy, czy dyrektorem generalnym dużej korporacji, publikacja ta dostarczy niezbędnych narzędzi, które pomogą Ci zrozumieć, jak skutecznie projektować systemy wynagrodzeń na drodze do sukcesu rynkowego.

Światowy Dzień Książki 2024. Co czyta branża marketingowa

„Scaling Up. Wynagrodzenia” wchodzi w skład bestsellerowej serii książek do rozwoju biznesu „Scaling Up”. Jej autorem jest Verne Harnish, założyciel cenionej na całym świecie Entrepreneurs’ Organization (EO) oraz Scaling Up, globalnej spółki zajmującej się edukacją i coachingiem kadry kierowniczej. Z tych wyjątkowo praktycznych publikacji dowiesz się, jak wprowadzać efektywne zmiany w firmie i skalować biznes, tworzyć najlepsze strategie, a także właściwie wynagradzać pracowników.

W skład wspomnianej serii wchodzi także pozycja „Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie?”, będąca zaktualizowanym i uzupełnionym wydaniem klasycznego już „Mastering the Rockefeller Habits” – publikacji wielokrotnie nagradzanej w międzynarodowych konkursach. Verne Harnish i ekipa Scaling Up wykorzystują strategiczne, ponad trzydziestoletnie doświadczenie, by pokazać, jak w odpowiedni sposób rozwinąć swój biznes. W książce znajdziemy wiele praktycznych narzędzi, wśród nich Jednostronicowy Plan Strategiczny, z którego skorzystało już 40 tysięcy firm na całym świecie. Narzędzia te ułatwiają wprowadzenie kolejnych zmian w firmie i pomagają w skutecznym zarządzaniu skalowaniem.

Publikacje „Scaling Up. Wynagrodzenia” i „Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie?” ukazały się nakładem Wydawnictwa Naukowego PWN. Dla naszych czytelników dostępny jest kod zniżkowy -25% od ceny detalicznej na wersje drukowane wszystkich książek dostępnych w ofercie PWN (nie dotyczy ebooków oraz produktów z outletu). Kod jest aktywny w dniach 23.06 – 07.07.2023.

O autorach

Verne Harnish jest założycielem cenionej na całym świecie Entrepreneurs’ Organization (EO) oraz Scaling Up, globalnej spółki zajmującej się edukacją i coachingiem kadry kierowniczej. Verne spędził ostatnie trzy dekady pomagając firmom w skalowaniu. Jest autorem kilku książek, m.in. bestselerowej „Scaling Up. Dlaczego niektóre firmy odnoszą sukces, a inne nie?”.

Sebastian Ross jest wizjonerem i konsultantem ds. ludzi, kultury i świadomego biznesu. Swoją karierę zaczynał jako przedsiębiorca w branży technologicznej, a później jako partner w spółkach typu venture capital. Obecnie jest dyrektorem szkoły dla przedsiębiorców scale-upowych School of Founders-Program w IESE Business School w Barcelonie.

Fragment książki „Scaling Up. Wynagrodzenia”

Rozdział: Uważaj na marchewki. Efektywne użycie systemu zachęt
Egon Zehnder. „Celowo staromodny”

Egon Zehnder International, jedna z największych na świecie spółek zajmujących się rekrutacją kadry kierowniczej, została założona w Zurychu w Szwajcarii w 1964 roku, kiedy wynagrodzenie za profesjonalne usługi było uzależnione od stażu pracy, a nie wyników. Podczas gdy branża rekrutacyjna porzuciła ten model na rzecz systemów opartych na wynikach dziesiątki lat temu, spółka Zehnder pozostała przy tym staromodnym sposobie płacenia. Nie wypłacają zatem żadnych premii za wyniki – żadnych. Nie istnieje nawet żadna formalna procedura śledzenia wydajności 63 biur, nie mówiąc już o poszczególnych osobach.

Konsultanci otrzymują stałą pensję, a partnerzy otrzymują dodatkowo udział w zyskach spółki. Od 10 do 20% zysków jest reinwestowanych. Pozostałe 80–90% rozdzielane jest według dwóch różnych parametrów: 60% na osobę i 40% na podstawie stażu wspólnika (do 15 lat stażu; później premia jest taka sama). „Pod koniec danego roku na przykład 10-letni wspólnik w jakimkolwiek biurze otrzyma większy udział w zyskach spółki niż pięcioletni wspólnik w jakimkolwiek innym biurze, nawet jeśli pierwsze biuro straciło pieniądze, a drugie biuro pobiło rekordy rozliczeniowe, a wszystko to dzięki pięcioletnim rozliczeniom wspólników”, pisze założyciel Egon Zehnder w artykule Harvard Business Review (HBR) z 2001 roku. Głównym uzasadnieniem tego pozornie przestarzałego podejścia jest wspieranie ścisłej współpracy między globalną siecią ponad 500 konsultantów i długoterminowej perspektywy, którą spółka Zehnder przyjęła jako główny element swojej strategii. Zaufane, długoterminowe relacje między klientem a konsultantem są kluczowe w branży executive search, a spółka Zehnder dokłada wszelkich starań, aby je stworzyć. Dla spółki Zehnder konsultant staje się naprawdę wartościowy po dziesięciu latach pracy, kiedy zna kulturę i wewnętrzne funkcjonowanie dziesiątków spółek oraz potrafi szybko i poprawnie dopasować odpowiedniego kandydata.

W tym sensie spółka Zehnder zgrabnie zbudowała łańcuch logiczny przedstawiony na diagramie na stronie 20 w rozdziale 1. Wykorzystuje swój unikalny system wynagradzania, aby przekształcić preferencje klienta/działalność wyróżniającą (stali konsultanci, którzy znają klienta, zaufanie, osobiste relacje) w wartości kulturowe (długoterminowe podejście do biznesu) i konsekwentne zachowanie pracowników (inwestowanie czasu w relacje zamiast gonienia za kolejną transakcją; lojalność wobec spółki).

Podejście spółki Zehnder do rekrutacji również wspiera tę strategię. Spółka poszukuje konsultantów o dwóch cechach: po pierwsze, ludzi, którzy mają zamiar zostać w niej na dłużej i nie mają nic przeciwko spędzeniu całej swojej kariery w jednej spółce (rotacja wśród partnerów to 2% vs 30% średnia w branży). Po drugie, zgodnie z zasadą podziału zysku Zehnder preferuje osoby, które są graczami zespołowymi, czyli osoby, które czerpią większą przyjemność z sukcesu grupy niż z samouwielbienia. Obawiając się, że „nastawienie na sprzedaż” może zanieczyścić ich kulturę, Zehnder nie przeprowadza nawet rozmów kwalifikacyjnych z konsultantami, którzy pracowali w modelu prowizyjnym w innych spółkach tego typu.

Historia spółki Zehnder ponownie pokazuje, jak psychologiczne, strategiczne i często sprzeczne z intuicją może być wynagrodzenie. Zehnder świadomie decyduje się na staroświeckość. Spółka mogłaby robić to, co wszyscy inni w branży, i wypłacać swoim ludziom ogromne premie. Biorąc pod uwagę kulturę i strategię spółki, byłoby to jednak głupotą. Zachęty finansowe są trudne do zaprojektowania w szybko zmieniającym się świecie i trudno jest utrzymać ich skuteczność. Dlatego sugerujemy, abyś nie przesadzał z marchewką i dokładnie sprawdził, czy zmienna płaca jest najlepszą opcją motywującą do pożądanego zachowania. Ten rozdział pomoże ci określić, czy i jakie zachęty finansowe zadziałają w twojej sytuacji.

Jak sprawić, by indywidualne zachęty działały

Wynagrodzenie zmienne, w przeciwieństwie do wynagrodzenia podstawowego, musi być generowane w każdym okresie rozliczeniowym. Według badania przeprowadzonego przez WorldatWork ponad 90% spółek oferuje swoim pracownikom jakąś zmienną płacę, mimo że systemy te stanowią tylko niewielką część całkowitego wynagrodzenia (5% w USA). Krótkoterminowe zachęty mogą być powiązane z wynikami jednostki lub grupy. W tym rozdziale omówimy indywidualne zachęty i szczególny przypadek wynagradzania zespołów sprzedażowych. Zachęty grupowe zostaną omówione w rozdziale 4.

Trzy efekty zachęt finansowych

Zachęty finansowe służą do wywierania wpływu na zachowanie pracownika. Jeffrey Pfeffer oraz Rober Sutton w eseju Do Financial Incentives Drive Company Performance? wyjaśniają, że można to osiągnąć za pośrednictwem trzech oddzielnych efektów.

Efekt Selekcji („Czy chcę tu pracować?”): Nagrody finansowe są elementem kulturowym, który powinien przyciągać właściwych i odpychać niewłaściwych ludzi. Agresywny plan wynagrodzeń oparty na stawkach akordowych, taki jak w przypadku Lincoln Electric’s, przyciągnie indywidualistyczne osobowości, które potrafią wytrzymać presję i nie mają nic przeciwko sportowej rywalizacji między współpracownikami. Z kolei proste pensje bez premii i prowizji w Egon Zehnder przypadną do gustu osobom, które lepiej czują się, współpracując i pracując w zespołach.

Efekt Informacyjny („Rób to, co jest ważne”): Pracownicy są narażeni na mnóstwo często sprzecznych komunikatów i mają trudności z odróżnieniem sygnału od szumu. Zachęta finansowa może stanowić wyraźny sygnał. Mówi pracownikom, że spółce zależy na konkretnym wyniku. Logika jest następująca: jeśli są gotowi za to zapłacić, to musi to być ważne i zasługuje na moją uwagę.

Efekt Motywacji („Staraj się bardziej”): Najczęstszym motywem oferowania ludziom zachęt finansowych jest zmuszanie ich do cięższej pracy. Teza głosi, że ludzie dadzą z siebie wszystko tylko wtedy, gdy zaoferujesz im nagrodę.

Chociaż trzeci efekt wydaje się logiczny i jest praktykowany na całym świecie, teza ta została poważnie zakwestionowana przez wpływowych teoretyków motywacji, takich jak Maslow (piramida potrzeb), Herzberg (podstawowa potrzeba pracownika, ang. hygiene factor) czy Deci & Ryan (teoria ewaluacji poznawczej). Według ich badań nagrody finansowe mają niewielki lub żaden wpływ na wydajność pracy, a nawet mogą być szkodliwe. Chociaż pierwotne badania pochodzą sprzed dziesięcioleci, teorie zostały spopularyzowane stosunkowo niedawno przez takich autorów, jak Alfie Kohn (Punished by Rewards), Dan Pink (Drive) i Jeffrey Pfeffer (Human Equation) – wywarły one znaczny wpływ na liderów biznesu.

Trzeba przyznać, że staraliśmy się nadać sens tej dyskusji, ponieważ wydaje się, że porozumienie nie zostało osiągnięte. Jednakże możemy dzięki temu wyciągnąć następujące wnioski: znaczna liczba badań wykazała, że nagrody finansowe mogą mieć pozytywny wpływ na wyniki. Metabadania na dużą skalę wykazują silne korelacje między zachętami finansowymi a wynikami pracy ludzi. Dlatego nie mamy wątpliwości, czy zachęty finansowe działają. Pytanie brzmi raczej, w jaki sposób działają i jak najlepiej zastosować je w praktyce.

Niepożądane „skutki uboczne” systemów zachęt

I to jest właśnie punkt, w którym Kohn, Pink, Pfeffer i inni wzbogacili debatę. Żaden z tych autorów nie twierdzi kategorycznie, że zachęty nie działają. Wskazują raczej na warunki, które muszą być spełnione, aby były skuteczne. Niestety, w przeciwieństwie do tego, co myśli wielu liderów biznesu, warunki te rzadko występują we współczesnym świecie biznesu. Dlatego projektowanie systemów zachęt finansowych musi być wykonane z dużą starannością i rozwagą. Niewłaściwie stosowane systemy motywacyjne mogą mieć wiele „skutków ubocznych”, które sabotują pierwotne intencje, jak pokazały skandale korporacyjne w Enron, Tyco, Wells Fargo i kryzys finansowy z 2008 roku.

Przyjrzyjmy się najważniejszym z nich:

Co za dużo… to niezdrowo. Jeśli system motywacyjny jest jedynym jasno określonym celem, niektórzy pracownicy mogą dążyć do niego, ignorując inne ważne obowiązki służbowe. Kierowcy autobusów w niektórych krajach Azji, nagradzani za punktualność, przejeżdżają obok przystanku pełnego ludzi w godzinach szczytu, ponieważ mają na uwadze, że otrzymują premię tylko za punktualność. Sprzedawcy detaliczni zarabiający dzięki prowizjom zaniedbują uzupełnianie zapasów i dbanie o ekspozycje, ponieważ są nadmiernie skoncentrowani na sprzedaży.

Zbyt skomplikowane, ale niewystarczające zachęty finansowe są nośnikiem informacji, który ma wpływ na wybory ludzi. Ale tylko wtedy, gdy model jest wystarczająco prosty, aby był zrozumiały dla pracownika. Z drugiej strony zbyt prosty model ignoruje istotne zmienne i nie zapewni optymalnych wyników. Właściwa równowaga jest rzadko osiągana. Dan Cable opowiada o badaniu brytyjskich klinik leczenia niepłodności, w których pozornie oczywisty i jednoznaczny cel – odsetek ciąż będących wynikiem leczenia – okazał się błędny i nie uwzględniał istotnych długoterminowych konsekwencji. Kliniki, które koncentrowały się na tym wskaźniku, odmawiały leczenia kobiet ze złożonymi schorzeniami, co z kolei pozbawiało je cennych możliwości uczenia się i ograniczało ich długoterminowe perspektywy (nie wspominając o kwestii etycznej odrzucania zdesperowanych par z powodów czysto ekonomicznych).

Fałszowanie dokumentów. Kiedy zadania są umiarkowanie złożone, niemożliwe jest przewidzenie wszystkich możliwych sposobów, jakie ludzie mogą znaleźć, aby osiągnąć swoje cele. Sprzedawcy detaliczni ukrywają popularne artykuły przed kolegami, aby sprzedać je, gdy wrócą z urlopu. Operatorzy w zakładzie pakującym mrożony groszek przynoszą z domu kawałki owadów, aby je „znaleźć” i otrzymać nagrodę finansową. CEO, by zbić fortunę, uwsteczniają daty opcji. Skłonność do znajdowania „kreatywnych” rozwiązań wzrasta wraz z wielkością nagrody.

Miary wydajności skażone przez uprzedzenia. Największym wyzwaniem związanym z systemami zachęt (ale także wynagrodzeniem za zasługi) jest obiektywny pomiar wyników. Zawody, w których wydajność jest wyłączną zasługą jednej osoby, a więc może być dokładnie zmierzona, są bardzo rzadkie. Szczególnie w przypadku pracowników umysłowych jest to często niemożliwe. Dzieje się tak, między innymi dlatego że postrzeganie tego, jak wyglądają dobre wyniki i jak należy je nagradzać, może być bardzo różne dla menedżerów i pracowników. (Według badania przeprowadzonego przez PayScale, 73% pracodawców uważa, że ich pracownicy są uczciwie opłacani, podczas gdy tylko 36% pracowników podziela tę opinię). Inne badanie pokazuje, że nawet ci,którzy są obiektywnie dobrze opłacani według standardów rynkowych, nie postrzegają siebie jako takich.

Jednak główną przyczyną tego niedopasowania są uprzedzenia psychologiczne. Według badań przeprowadzonych przez Dunninga, Heatha i Sulsa 97% dyrektorów uważa, że należy do 10% najlepszych pracowników. Niemniej jednak Marcus Buckingham odkrył fakt, że 60% oceny wydajności można wyjaśnić cechami oceniającego, a nie ocenianego! Dalsze problemy pojawiają się, gdy menedżerowie lub współpracownicy przymykają oko na niedociągnięcia podczas przeglądu wyników, ponieważ wiedzą, że ich ocena wpływa na wynagrodzenie ich współpracownika. Tak więc, nawet jeśli zachęta działa idealnie, możesz nie nagradzać tego, co zamierzałeś, ponieważ wskaźnik wydajności mierzy coś innego.

 

Materiał reklamowy powstały na zlecenie PWN.