Tajniki Google Analytics 4 dla marketerów [WEBINAR]

Tajniki Google Analytics 4 dla marketerów [WEBINAR]

Tajniki Google Analytics 4 dla marketerów [WEBINAR]

Weź udział w sesji pytań i odpowiedzi z Maćkiem Lewińskim!

ZAPISZ SIĘ

Upoluj książkę Martina Reevesa i Jacka Fullera „Maszyna kreatywności” [konkurs]

Upoluj książkę Martina Reevesa i Jacka Fullera „Maszyna kreatywności” [konkurs]
Książka „Maszyna kreatywności” to niezwykle praktyczna i skłaniająca do myślenia lektura o pobudzaniu kreatywności. O tym, jak zbudować i wprawić w ruch maszynę wyobraźni, czyli firmę, która systematycznie korzysta z kreatywności, innowacji i nieustannie się uczy, by zapewnić sobie wzrost.
O autorze
9 min czytania 2023-04-27

Uwaga: Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki. Pytanie konkursowe pojawi się w naszym najbliższym newsletterze (zapisy do newslettera – TUTAJ). Bądźcie czujni!

O książce

Dziś, gdy przewaga konkurencyjna jest coraz bardziej krótkotrwała, modele biznesowe zmieniają się coraz szybciej, a sztuczna inteligencja przekształca sposób, w jaki pracujemy – firmom bardziej niż kiedykolwiek potrzeba wyobraźni i kreatywności. Aby znajdować nowe szanse, obmyślać na nowo swój biznes i odkrywać ścieżki rozwoju. Lecz by tworzyć innowacyjne rozwiązania, firmy potrzebują zarówno mechanizmów wyzwalających wyobraźnię i kreatywność pracowników, jak i systemu, który przekształca ich pomysły w praktyczne, dające się wykorzystać projekty. I właśnie na tych dwóch ważnych aspektach skupia się książka Maszyna kreatywności.

Korzystając z doświadczeń i spostrzeżeń szefów wielu firm, jak również z osiągnięć neurobiologii, informatyki, psychologii i filozofii, Martin Reeves z Instytutu Hendersona w Boston Consulting Group i Jack Fuller, ekspert w dziedzinie neurobiologii, przedstawiają fascynujące spojrzenie na mechanikę kreatywności. Pokazują, jak wyobraźnia, kreatywność i uczenie się mogą stać się kluczem do trwałego i długoterminowego sukcesu w biznesie. Opisują też możliwości wykorzystania w procesach kreatywnych sztucznej inteligencji.

LinkedIn logo
Dziękujemy 90 000 fanom na LinkedInie. Jesteś tam z nami?
Obserwuj

Reeves i Fuller dają liderom konkretne narzędzia i metody pozwalające tworzyć i wdrażać innowacyjne pomysły. W swojej książce przedstawiają proces rodzenia się idei i wprowadzania ich w życie, na który składa się:

  1. Uwiedzenie: Jak otworzyć się na zaskoczenie
  2. Idea: Jak generować nowe pomysły
  3. Zderzenie: Jak obmyślać na nowo swoje idee w oparciu o informacje zwrotne ze świata rzeczywistego
  4. Epidemia: Jak rozprzestrzeniać ewoluującą ideę wśród innych
  5. Nowa zwyczajność: Jak przekształcić swoją nowatorską ideę w akceptowaną rzeczywistość
  6. Na bis: Jak wciąż na nowo odtwarzać ten proces

Ta książka powinna znaleźć się w biblioteczce każdego menedżera, który chce zaszczepić zarówno w pojedynczych osobach, jak i całych zespołach potrzebę kreatywności, odkrywania i eksperymentowania. Także w biblioteczce każdego lidera, który chce przekształcać idee w nową rzeczywistość.

Słuchaj podcastu NowyMarketing

O autorach
NowyMarketing logo
Mamy newsletter, który rozwija marketing w Polsce. A Ty czytasz?
Rozwijaj się

Martin Reeves  – starszy partner i dyrektor zarządzający w Boston Consulting Group. Współautor książki Your Strategy Needs a Strategy oraz autor artykułów dla takich czasopism, jak „Harvard Business Review”, „MIT Sloan Management Review” czy „Strategy Science”. Jest szefem BCG Henderson Institute, będącego wewnętrznym think tankiem BCG.

Jack Fuller – były kierownik projektu specjalnego BCG Henderson Institute, założyciel Casati Health, firmy wprowadzającej nowe wyobrażenie zdrowia psychicznego i fizycznego, oraz stypendysta Rhodes Scholarship w dziedzinie neurobiologii i teologii filozoficznej.

Fragment książki

JAK PODTRZYMYWAĆ WYOBRAŹNIĘ

Istnieją cztery drogi wspierania obustronności mentalnej w celu podtrzymania wyobraźni przy równoczesnej efektywności operacyjnej: wspieranie wyobraźni u każdego, u niektórych, w zespołach lub w ekosystemie firm zewnętrznych. Poniżej omówimy działania, które firma może podjąć na każdej z tych dróg w celu podtrzymania wyobraźni w dłuższym czasie.

Umysł renesansu

Chcemy przekształcić ludzi biznesu w ludzi renesansu, aby aktywować ich zdolności wyobrażania… Co mamy zatem zrobić? Myślę, że musimy zmniejszyć funkcjonalizm i jednowymiarową naturę tego, jak edukujemy ludzi, by stali się ludźmi korporacji. – Claus Dierksmeier, filozof, kierujący Katedrą Globalizacji Etyki, uniwersytet w Tybindze

Renesans daje nam świetny przykład połączenia nastawienia na realizację z nastawieniem na wyobraźnię. Stosujemy pojęcie „ludzie renesansu”, ponieważ ludzie z epoki renesansu byli mniej wyspecjalizowani niż żyjący obecnie. Ktoś może się interesować równocześnie geografią, botaniką, wojskowością, administracją państwową, poezją itp. Z perspektywy biznesu te dziedziny niekoniecznie są użyteczne jako takie, ale dostarczają zainteresowanemu bogaty wybór modeli mentalnych, z których może czerpać pomysły.

Johann Wolfgang von Goethe, często nazywany ostatnią postacią renesansu, miał taki typ umysłu, który staramy się pielęgnować. Lubił odwoływać się do przykładu albatrosa, który wspaniale lata w powietrzu (symbolizując eksplorację wyżyn wyobraźni), ale kuleje, próbując chodzić po pokładzie statku . Goethe chciał robić dobrze i jedno, i drugie: chciał być doskonały w wyobraźni i pragmatyczny w realizacji. W swoim życiu działał według tej renesansowej filozofii: napisał pierwszą bestsellerową powieść w Europie Cierpienia młodego Wertera, ale był również sumiennym ministrem do spraw kopalń i dróg w Księstwie Weimarskim, stworzył Fausta i organizował rekrutację do pruskiej armii; miał przygody miłosne we Włoszech i pisał również o „pięknie rachunkowości podwójnego zapisu”. Goethe opisał istotę swojego światopoglądu w powieści Lata nauki Wilhelma Meistra, w której w życiu głównego bohatera zmysł artystyczny na początku ściera się ze zmysłem handlowym, ale w końcu obie te postawy łączą się i zaczynają wzajemnie wspierać.

Ten ideał renesansowego umysłu przetrwał aż do epoki romantyzmu w XVIII i XIX stuleciu. Romantycy przyczynili się do zakwestionowania celu, jakim była wszechstronność przenikająca do nauczania sztuk wyzwolonych, kładąc raczej nacisk na ulotny geniusz artystyczny i wybór między bezduszną komercją i uduchowioną sztuką. Wpływowi myśliciele romantyczni przeciwstawiali się biurokratom, których uważali za ludzi ogarniętych obsesją procesów i kwantyfikacji, pozbawionych inspiracji i wykazujących niechęć do myślenia. Romantycy są pierwowzorem postaci zbuntowanej i pełnej wyobraźni, która nie potrafi znaleźć sobie miejsca w korporacji i która obwinia korporację lub kapitalizm. Faktycznie romantycy byli zbuntowani i heroiczni, byli tragicznymi geniuszami. Jednak my powinniśmy być heroiczni w staraniach, by stać się pragmatycznym człowiekiem biznesu i osobą z wyobraźnią.

Goethe nie musi być ostatnim renesansowym umysłem. Możemy scalić nastawienie na wyobraźnię z nastawieniem na realizację, będąc nie tylko liderami biznesu, ale również jednym z mózgów połączonych w zespołach, firmach i ekosystemach biznesowych.

U każdego

Jedną z dróg podtrzymywania wyobraźni jest przyjęcie polityki wyzwalającej i wspierającej wyobraźnię wszystkich ludzi w firmie – staranie o to, by każdy był przynajmniej w pewnym stopniu obustronny mentalnie.

Utrzymanie napływu nowych informacji

Firma może podtrzymywać wyobraźnię przez kształtowanie informacji docierających do ludzi, aby w ten sposób maksymalizować kontakt ze światem zewnętrznym i z innością, promować zaskoczenie i przemyśliwanie na nowo. Niezbyt często zastanawiamy się nad tym, jak są dostarczane i konsumowane informacje w całej firmie, a możemy to robić w bardziej przemyślany sposób.

Jared Cohen, CEO w firmie Jigsaw, postrzega swoją rolę lidera jako otwieranie pracowników na rzeczy, które mogą ich zainspirować. Jedną z polityk przyjętych przez firmę Jigsaw jest zapraszanie do biura użytkowników jej produktów i usług, aby spędzili trochę czasu z pracownikami i uruchomili ich wyobraźnię w celu poszukiwania pomysłów na nowe usługi. Jak powiedział nam Cohen: „Potrzeba trochę inspiracji ze strony założyciela, ale jeśli spadnie to tylko na mnie, to nie będzie działało. Moim zadaniem jest wystawianie ich na działanie rzeczy, które ich zainspirują. Przyprowadźcie więc takich ludzi jak rosyjscy dziennikarze z wyobraźnią, aktywiści z Zimbabwe, niech przyjadą i spędzą tutaj miesiąc. Mamy na to program, który nazywamy »użytkownicy–rezydenci«”.

Chodzi o to, by ludzie z firmy mieli kontakt z rzeczami, które są niekoniecznie istotne z punktu widzenia bieżących zadań, ale które (przynajmniej czasami) skłonią ich do przemyślenia na nowo różnych aspektów biznesu. To także przeciwdziałanie tendencji do skupiania się wyłącznie na sprawach wewnętrznych, gdy firma rośnie i staje się większa.

Innym przykładem systematycznego podtrzymywania wyobraźni jest firma Takeda Pharmaceuticals. W przekonaniu, że nie da się podtrzymać innowacji bez podtrzymania ciekawości ludzi, zbudowała Centrum Przywództwa Naukowego i Innowacji oparte na zasadach „4C”, które wzięły swoją nazwę od angielskich określeń: collaborative networks, collective intelligence, focused curiosity i creative energy, oznaczających sieci współpracy, inteligencję zbiorową, zogniskowaną ciekawość i twórczą energię. Centrum zaprasza zewnętrznych mówców na dyskusje na tematy związane z ciekawością i wyobraźnią, kodyfikuje najlepsze praktyki zbiorowego uczenia się i pracuje z zespołami projektowymi nad wprowadzaniem tych praktyk w życie.

Wśród innych sposobów utrzymania napływu nowych informacji można wymienić wysyłanie pracowników na konferencje branżowe, częściowo również dotyczące innych branż, gdzie będą mogli puścić wodze wyobraźni. Bardziej radykalnym pomysłem jest stworzenie systemu zarządzanego przez sztuczną inteligencję, dostarczającego codziennie każdemu pracownikowi dopasowany idealnie, atrakcyjny zestaw informacji mających pomóc mu w rozwijaniu nowych modeli mentalnych w różnych obszarach myślenia. Wszyscy mamy jakieś źródła dopływu informacji (odwiedzane rano strony internetowe, subskrybowane treści itp.), ale na ogół nie organizujemy ich tak, aby zmaksymalizować swoje zaskoczenie. Takim systemem może być coś podobnego do narzędzia używanego przez firmę Amazon do generowania rekomendacji, jednak powinno ono skupiać się raczej nie na pokazywaniu tego, co nam się spodoba, lecz tego, co jest nieznane, ale pobudza wyobraźnię. Algorytm może być spersonalizowany ze względu na zrozumienie modeli mentalnych, które są danej osobie najbardziej znane, a zatem o te rodzaje informacji, które najlepiej mogą wywoływać zaskoczenie, uściślane przez ciągłe pozyskiwanie informacji zwrotnych.

Zatrudnianie pracowników z wyobraźnią i rozwijanie ich umiejętności

Innym sposobem podtrzymywania wyobraźni u każdego w firmie jest przyciąganie, pielęgnowanie i docenianie umiejętności wyobraźni. To wymaga identyfikacji i pielęgnowania różnych rodzajów talentów – zarówno podczas rekrutacji, jak i przy awansach. Możemy przyjrzeć się każdemu z obszarów omówionych w tej książce, zidentyfikować odpowiadające im umiejętności i odzwierciedlić je w kryteriach zatrudniania i awansowania.

  • Umiejętność widzenia i zwracania uwagi na coś zaskakującego:
    – umiejętność skupiania się na anomaliach i analizowania ich. W ocenie według tego kryterium pomoże zaprezentowanie scenariuszy lub zbiorów danych i sprawdzenie, czy dana osoba wychwyci anomalie;
    – umiejętność wykorzystania analogii. Można ją sprawdzić podczas rozwiązywania problemów w trakcie analizy przypadku, pytając: „Jakie analogie mogą być tutaj przydatne?”.
  • Umiejętność wymyślania na nowo modeli mentalnych:
    – różnorodność poznawcza jednego umysłu: szereg modeli mentalnych z różnych dyscyplin i praktyk;
    – zdolność do spojrzenia na zagadnienie z różnych perspektyw, czyli umiejętność przechowywania w myślach wielu modeli mentalnych.
  • Chęć i umiejętność zderzania idei ze światem:
    – poczucie radości zabawy: umiejętność improwizacji i pewnego podążania za przeczuciami;
    – chęć eksperymentowania. W celu przetestowania tej cechy zapytaj osobę o jej historie z eksperymentowaniem: kiedy wypróbowała nową ideę albo jak często w pełni zrealizowała swój pomysł.
  • Umiejętność bycia agentem – pośrednikiem między grupami w celu pielęgnowania zbiorowej wyobraźni:
    – umiejętność pośredniczenia w przenoszeniu idei między postawami i grupami;
    – umiejętność skutecznego wykorzystania opowiadań. Sprawdź to, dając osobie nowy wyobrażony model mentalny i prosząc, by zilustrowała go opowiadaniem.
  • Zdolność do przekształcenia idei w scenariusze instytucjonalne:
    – umiejętność analizowania i wyrażania istoty tego, dlaczego eksperyment z wyobraźnią zadziałał;
    – umiejętność wyrażania jasnych i przydatnych reguł. Sprawdź to, prosząc osobę o określenie reguł wdrożenia nowatorskiego pomysłu.
  • Zdolność do wyobraźni seryjnej:
    – posiadanie w swoim dorobku organizacji i przewodzenia „podróżom z wyobraźnią”: wymyślanie na nowo modeli.

Zapewnianie miejsca i czasu na refleksję

Inną drogą do podtrzymania wyobraźni jest zapewnienie w firmie miejsca i czasu dla wspierania refleksji i przemyśliwania na nowo. Zazwyczaj gdy firma stara się zapewnić miejsce i czas dla wyobraźni i kreatywności, dominują w niej żywe kolory i architektura, która łamie reguły.

Ale, jak powiedziała nam polska architektka Magdalena Priefer: Inną ważną sprawą jest przestymulowanie. Niektóre kreatywne przestrzenie biurowe zdają się podkreślać w każdym elemencie, że bycie kreatywnym i odkrywczym jest najważniejszym celem pracujących tam ludzi. Tego rodzaju podejście może być bardzo stresujące i frustrujące i – paradoksalnie – może blokować lub ograniczać wyobraźnię. Często takie przestrzenie są również przeładowane bodźcami sensorycznymi, co jest męczące i osłabia wyobraźnię. Optymalne miejsce pracy powinno stymulować (bez przeładowania), inspirować, intrygować i zapewniać wolność wyboru.

Otoczenie wizualne jest mocno związane z naszą reakcją fizjologiczną. W przestrzeniach zawierających niewiele elementów, które łatwiej jest ogarnąć, obniża się puls i ciśnienie krwi, w przeciwieństwie do przestrzeni, które są wizualnie przeładowane. Wizualnie wypełnione przestrzenie oddziałują bardziej na nasz układ współczulny, walcz-albo-uciekaj, niż na przywspółczulny, odpoczywaj i traw, który wspiera refleksję. Powinniśmy starać się stwarzać miejsca pełne spokoju, które sprzyjają przemyśliwaniu na nowo naszych modeli mentalnych.

Powinniśmy również zaplanować czas umożliwiający refleksje i przemyślenia oraz zachęcający do nich. Pracownicy mogliby wygospodarować w ciągu dnia trochę wolniejszego czasu, który mogliby wpisywać do oficjalnych arkuszy czasu pracy i przeznaczyć godzinę lub dwie na odłożenie na chwilę pilnych spraw i skupienie się na tym, co jest ważne w dłuższym horyzoncie: eksplorację kontrfaktyczności. Gdy wchodzimy do biura i widzimy, że 25 procent ludzi gapi się w okno, to niekoniecznie musi to być złe. Może to być znak, że dobrze korzystają ze swoich mózgów.

Umożliwienie elastyczności ról

Inną polityką służącą utrzymaniu przy życiu wyobraźni wszystkich ludzi w firmie jest umożliwienie elastyczności ról i zachęcanie do niej. Chodzi o to, żeby wypracować przekonanie, że każdy może, a nawet ma obowiązek, podążać za wyobrażoną ideą, nawet jeśli wymaga to wyjścia poza aktualny zakres pracy.

Wiele firm o ugruntowanej pozycji wywiera presję na ludzi, by nie wykraczali poza swoje role. Każda rola ma określone zadania do wykonania, a awans i wynagrodzenie pieniężne są powiązane z tym, jak dobrze zostanie to zrealizowane. To może jednak ograniczać otwartość na zastanawianie się nad przypadkami i anomaliami, zawężać zakres rozwoju i zniechęcać do wypróbowywania kontrfaktycznych modeli mentalnych.

Recruit Holdings stara się przeciwdziałać takim zjawiskom, komunikując nowym i aktualnym pracownikom, że cała firma jest „produkcją w toku” – to znaczy należy do pracowników w tym sensie, że mogą przyczyniać się do jej rozwoju. Jednym z powodów organizacji przez Recruit dorocznego festiwalu idei jest zachęcenie uczestników do wyjścia poza swoje przypisane role korporacyjne i do rozwijania nowych idei. Lider tej inicjatywy, Takanori Makiguchi, powiedział nam: „Jednym z głównych powodów organizacji FORUM jest obniżenie barier w robieniu czegoś nowego i wysłanie sygnałów »to też możesz robić«”.

Ed Catmul, założyciel firmy Pixar, opowiada, jak stara się zaszczepiać podobny sposób myślenia pracownikom: Większym problemem było dla nas, aby nowi, młodzi pracownicy mieli wystarczającą pewność siebie, by się odzywać. Chcąc zaradzić ich nieśmiałości, wprowadziłem praktykę mówienia podczas spotkań wprowadzających dla młodych pracowników. Opowiadam wtedy o błędach, które popełniłem, i o wnioskach, które wyciągnęliśmy. Moją intencją jest przekonanie ich, że nie jesteśmy ludźmi, którzy zjedli wszystkie rozumy i że chcemy, aby każdy kwestionował to, co robimy, jeśli uważa, że nie ma to sensu. Nie chcemy, żeby ludzie zakładali, że ponieważ odnosimy sukcesy, wszystko, co robimy, jest właściwe.

Jako lider biznesu możesz wykorzystać swoją pozycję do zakomunikowania, że firma jest produkcją w toku i że role oraz reguły, które ustanawia, są częścią ewoluującego scenariusza, a nie niezmiennymi prawami. Na liście „Zasad przywództwa” w firmie Amazon znajduje się reguła, która mówi wprost, że ludzie powinni wykraczać w działaniach poza swoje role: „Liderzy są właścicielami… Działają w imieniu całej firmy, a nie tylko własnego zespołu. Nigdy nie mówią »to nie moja sprawa«”.