Kompetencje marketingowe w epoce niepewności, paradoksów i algorytmów

Niepewność i paradoksy współczesnego rynku a wyzwania marketerów

Twierdzenie, że żyjemy w czasach zmian jest truizmem. Kwestią dyskusji jest tempo i ich skala, a przede wszystkim konsekwencje. Wiele z zachodzących zmian ma znamiona paradoksów, które czynią działania rynkowe, w szczególności marketingowe, niepewnymi, przewidywalnymi i trudno zarządzalnymi.

Przykładów jest wiele. Podajmy te, które dotyczą „szaleństwa” sztucznej inteligencji czy też automatyzacji i produktywności marketingu. Badania wskazują, że mimo globalnego entuzjazmu, nie potwierdzają one bezpośredniego związku między adopcją AI a wzrostem produktywności w skali makro – kwestionując powszechnie panujące mity (California Management Review, 2025):

• wyniki 37 badań pokazują, że choć programiści dzięki AI szybciej generują kod, spadek jego jakości i konieczność poprawek niwelują zyski,
• w innych badaniach AI zwiększyła wydajność o 35% jedynie wśród najsłabszych pracowników, bez efektu dla ekspertów,
• analiza 106 eksperymentów ujawnia, że zespoły człowiek-AI często osiągają gorsze wyniki, niż gdy ludzie pracują samodzielnie,
• metaanalizy potwierdzają brak korelacji między adopcją AI a wzrostem PKB,
• a inne badania wskazują, że AI może zwiększać stres i przeciążenie poznawcze.

W efekcie wyniki te kwestionują powszechne mity:

• mit uniwersalnej produktywności – AI nie zawsze zwiększa efektywność,
• mit doskonałej współpracy człowiek-AI – zespoły (człowiek-AI) często wypadają gorzej niż samodzielni eksperci,
• mit kreatywnej wyższości AI – choć AI zwiększa nowość pomysłów, ogranicza ich różnorodność, co zagraża innowacyjności,
• mit makroekonomicznego skoku produktywności – badania nie potwierdzają korelacji między adopcją AI a wzrostem PKB,
• mit bezpieczeństwa automatyzacji – zbyt duże zaufanie do AI zwiększa ryzyko błędów o 12%,
• mit redukcji stresu – jest wprost przeciwnie: AI może zamiast odciążać, generować przeciążenie poznawcze i niepewność pracy,
• mit automatycznej transformacji organizacyjnej – nic takiego nie ma miejsca, a sukces wdrożeń AI wymaga audytu, selekcji zadań i adaptacyjnych struktur zarządzania.

Z drugiej strony podaje się, że pojawienie się w lutym 2025 idei Vibe Marketingu (działania marketingowe wspierane sztuczną inteligencją), skraca cykl przełożenia strategii na rozwiązania kreatywne i implementację. Czas produkcji zmniejsza się o 50–75%, a produktywność zespołów rośnie nawet 10-krotnie. W efekcie, Vibe Marketing podważa tradycyjny model dużych zespołów i długich kampanii: 2-3 strategów + AI może zastępować 10–20 osób, a działanie przechodzi z „zarządzania kampaniami” do projektowania adaptacyjnych systemów marketingowych (Martech, 2025).

Innym przykładem jest skala wykorzystania i poziom kompetencji marketerów w zakresie stosowania rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji. Niektóre badania wskazują, że z AI korzysta już ok. 70% marketerów, a kolejnych 19% jest w fazie testowania. Jednocześnie, prawie wszyscy (ponad 90%) podkreślają pozytywny jej wpływ na i jakość wykonywanych prac (BCG, 2023). 

Wskazuje się, że aż 82% zespołów nie potrafi skutecznie wdrażać tej technologii, a główną barierą nie jest brak narzędzi, lecz sposób organizacji pracy. Badania Forrester wskazują, że jedynie 18% marketerów uważa się za zaawansowanych w wykorzystaniu AI, podczas gdy ponad 40% wciąż dopiero uczy się jej możliwości (Forrester, 2025).

To tylko przykłady paradoksów z jakimi przychodzi nam się mierzyć. Znajduje to odzwierciedlenie w swoistej dwoistość marketingu. Pewnej pragmatycznej dychotomii jaka istnieje między strategią a jej operacjonalizacją, nauką i sztuką marketingu, teorią a praktyką czy wreszcie standardami profesjonalnymi a intuicyjnością działania.

To wszystko stawia przed marketerami nowe wyzwania. Wyzwanie strategicznej przezorności, kreatywnej odwagi, sprawności operacyjnej, technologicznej biegłości, analitycznej ostrożności, empatycznej uważności itp. Chyba nigdy wcześniej marketing nie miał takiego wpływu na wyniki biznesowe, a jednocześnie presji rozwojowej marketerów.

Nikt nie potrzebuje szkoleń, wszyscy potrzebują kompetencji

Wspomniane paradoksy współczesnego marketingu dotyczą także roli marketingu i marketerów w organizacji. Badania wskazują, że 81% prezesów i właścicieli firm jest przekonanych o kluczowej roli marketingu w budowaniu sukcesu organizacji, a jednocześnie 70% marketerów wyraża przekonanie, że marketing nie jest właściwie rozumiany i doceniany w organizacji – zarzucając niskie kompetencje, zbyt wysokie koszty, niską skuteczność czy wydajność działań.

Nigdy wcześniej marketerzy nie mieli tak szerokiego dostępu do informacji i wiedzy. Są to obszary, które ewoluują wręcz wykładniczo w zakresie ilości i dostępności, głównie za sprawą rozwijającej się technologii. Nie sposób więc budować przewagę konkurencyjną organizacji na podstawie jedynie dostępu do wiedzy. Dziś każdy taką dostępność ma. Jest ona niemal nieograniczona. 

Z tego z resztą rodzi się kolejny problem, jakim jest krytyczna ewaluacja dostępnych na rynku opcji. Jak oddzielić ziarna od plew? Pośród przesytu treści i licznych „magików” marketingu deklarujących (często wyłącznie deklarujących) wysoką ekspertyzę, nietrudno się zagubić. Ten problem potwierdzają badania pokazujące, że 18% pracowników jest niezadowolonych z jakości szkoleń lub braku ich ciągłości (EY, 2024). Podobnie sprawa wygląda z jakością konferencji branżowych. To negatywne zjawisko można by określić mianem inflacji edukacji marketingowej – nadprodukcja treści powoduje szum informacyjny, w którym ciężko odnaleźć jakościowe opcje rozwojowe, które wzbogacają intelektualnie i kompetencyjnie, a nie stanowią jedynie kolejnego orderu na garsonce. Wartym uwagi przykładem takich jakościowych opcji są międzynarodowe standardy The Chartered Institute of Marketing i programy rozwojowe dla profesjonalnych marketerów prowadzone obecnie na Uniwersytecie SWPS.

Nie pomaga również nie zawsze efektywne zarządzanie rozwojem kompetencji pracowników. Badania pokazują, że tylko 10% pracowników uważa, że ich pracodawca inwestuje w umiejętności potrzebne do rozwoju ich kariery w przyszłości (ADP Research, 2025). To duży błąd, bo właśnie w świadomym rozwoju pracowników, a także systemowym podejściu do kompetencji w organizacji tkwi potencjał budowania przewagi konkurencyjnej organizacji. Jak pokazuje raport LinkedIn Workplace Learning (2025), organizacje, które stawiają na rozwój kariery swoich pracowników, wyprzedzają inne pod względem kluczowych miar sukcesu biznesowego. 

Warto również mieć na uwadze kwestię zarządzania talentami w firmie. Jak pokazują badania, braki w talentach są poważnym problemem polskich pracodawców – 66% z nich doświadcza problemów ze znalezieniem pracowników z oczekiwanymi kompetencjami (Manpower, 2024). Koresponduje to ze zjawiskiem znanym jako „skill-based hiring”, czyli zatrudnianie oparte na umiejętnościach. Z kolei rotacja pracowników (obawia się jej ponad 88% organizacji – LinkedIn, 2025) i tzw. „wielka rezygnacja”, która nasiliła się w okresie pandemicznym, zdecydowanie nie sprzyjają łatwemu zatrzymywaniu talentów w organizacjach. 

Co więcej, nie są to wyłącznie „problemy kadrowe”, ale zjawisko, które może prowadzić do systematycznej utraty kompetencji trudnych do zastąpienia. Według danych LinkedIn (2025), najtrudniejszymi do zastąpienia kompetencjami są obecnie: strategia biznesowa, planowanie strategiczne, zarządzanie sprzedażą, planowanie projektu, zarządzanie operacyjne i strategia marketingowa. Jednym ze sposobów, aby zagrożenie odpływu pracowników (a wraz z nimi obecnych już w organizacji kompetencji) zminimalizować, jest zapewnianie im satysfakcjonującego rozwoju. Wszystko zatem sprowadza się do rozwoju kompetencji, a nie uczestnictwa w szkoleniach.

Problemem staje się również kwestia formy rozwoju kompetencji. Coraz popularniejsze „bite-size learning” czy „microlearning”, czyli krótkie formy szkoleniowe świetnie sprawdzają się w przypadku bardzo wąskiej tematyki. Niewątpliwie ich popularność wynika ze zmian behawioralnych takich jak skracający się czas uwagi (tzw. attention span) czy dynamika życia, przez którą coraz ciężej jest nam wygospodarować czas i energię na bardziej wymagające formy rozwoju. Jak to się jednak ma do jakości rozwoju i realnych wyzwań marketerów? 

Standardy profesjonalne zamiast „ułudy” „quick win-ów”

Potrzeby rozwojowe można rozpatrywać w dwóch zasadniczych wymiarach. Po pierwsze – obszar kompetencyjny, po drugie – wektor rozwoju kompetencji. W pierwszym z nich, wyróżnić można trzy makroobszary pojawiające w licznych raportach i opracowaniach (np. „OECD Skills Outlook 2025” czy „The Future of Jobs Report 2025”). Pierwszym z nich są kompetencje technologiczne – na czele ze sztuczną inteligencją, która w największym stopniu napędza obecnie rozwój technologii. Istotne w tym obszarze są również: zarządzanie danymi, cyberbezpieczeństwo, sieci komputerowe czy cyfrowa biegłość (technological literacy).

Drugim z obszarów są kompetencje związane ze sposobem myślenia – krytyczne myślenie, analityczne myślenie, strategiczne myślenie. To one pozwalają na efektywne podejmowanie trafnych decyzji i rozwiązywanie problemów. Sprowadzają się z jednej strony do dostrzegania „większego obrazka” (myślenie strategiczne), które pozwala łączyć kropki i identyfikować wzorce czy trendy oraz wyznaczać strategiczne kierunki działań. Z drugiej zaś – do działania w oparciu o dane i dowody, nie samą intuicję, oraz wyciąganie z dostępnych źródeł wniosków (myślenie analityczne i krytyczne). Stąd zresztą bierze się rosnąca popularność tzw. evidence-based management (zarządzania opartego na dowodach). Do tego dochodzi jeszcze kreatywność i innowacyjność, bez których same wnioski z danych nie przyniosą wartościowych insightów czy rozwiązań dostosowanych do rynku. 

Nie inaczej wskazują profesjonalni marketerzy biorący udział w cyklicznych badaniach „CIMO. The Chartered Institute of Marketing Officers. Standards & Foresight” (questus, 2024), którzy za najważniejsze obszary kompetencji marketingowych uznają Strategy & Planning (strategia i planowanie) oraz Commercial Intelligence (analityka i inteligencja biznesowa). To właśnie jedne z kluczowych kompetencji rozwijanych w ramach kwalifikacji profesjonalnych The Chartered Institute of Marketing.

Całość zaś spaja trzeci obszar kompetencji – kompetencje związane ze sposobem pracy i humanocentrycznością. Wśród nich bodaj najważniejsze to odporność, elastyczność, zwinność, empatia, a także ciekawość i idea uczenia się przez całe życie. Są to kluczowe obecnie kompetencje, które zwiększają prawdopodobieństwo efektywnego radzenia sobie ze współczesnymi, wskazanymi wcześniej, wyzwaniami.

Druga strona medalu to wektory rozwoju kompetencji. Na popularności zyskały już dość mocno terminy „reskilling” i „upskilling”. Pierwszy z nich odnosi się do zmiany obszaru rozwoju kompetencji – na ogół wiąże się to z przebranżowieniem. Drugi termin to podwyższanie kompetencji już w jakimś stopniu posiadanych – zasadność takiego kierunku rozwoju potwierdzają dane mówiące, że 31% pracowników w Polsce do 2030 zostanie poddana upskillingowi (WEF, 2025). Co więcej, sami pracownicy również czują potrzebę rozwoju, by nie rzec, że brakuje im wiary we własne kompetencje – zaledwie 15% pracowników czuje, że posiada umiejętności niezbędne do awansu w ciągu 3 lat (ADP Research, 2025). 

Do kanonu „-skillingów” coraz śmielej dołącza również idea „deskillingu” czyli utraty umiejętności. Najczęstszą jego przyczyną jest postęp technologiczny – zwłaszcza AI i automatyzacja, które zastępują zadania do niedawna wykonywane przez człowieka. Jednak również inne czynniki wpływające na zaniechanie korzystania z danych umiejętności w dłuższym okresie powoduje ich erozję, która może być zjawiskiem negatywnym, ale może również być celowa.

Dla budowania odporności kompetencyjnej oznacza to dwie rzeczy. Pierwsza – ramy kompetencji muszą być nieustannie monitorowane i dostosowywane do zmieniających się realiów, aby wykluczać lub minimalizować udział kompetencji mniej istotnych z punktu widzenia rozwoju marketerów oraz uwzględniać rodzące się nowe obszary kompetencyjne. I druga kwestia – niezwykle istotne jest ciągłe dbanie o kompetencje już posiadane, aby nie dopuszczać do ich zaniku, a raczej rozwijać je w górę.  

Marketing dojrzewa wtedy, gdy kompetencje przestają być listą umiejętności, a zaczynają być strukturą myślenia

 Wbrew rosnącej popularności krótkich form rozwojowych, rozwój to proces długotrwały. Ponadto, powinien mieć charakter zintegrowany, przemyślany i zaplanowany, a nie spontaniczny, narzędziowy i „adhockowy”. Czy naprawdę wierzymy, że 2-dniowe szkolenie o tytule „dyrektor marketingu” przyniesie nam oczekiwane korzyści, a filmik na YT o tym, że kilkudniowe szkolenie AI pozwoli zarabiać miesięcznie 60 tysięcy złotych? Jeśli tak myślicie – warto zderzyć to z rzeczywistością i poddać krytycznej analizie.

Warto pochylić się szczególnie nad kwestią świadomości rozwojowej – zwłaszcza z punktu widzenia systemowego rozwoju kompetencji w organizacji. Jak w każdym innym działaniu biznesowym, szalenie istotny jest cel – rozumiany dogłębnie, nie powierzchownie. „Bo wszyscy tak teraz robią” bynajmniej nie jest najlepiej zdefiniowanym celem, a tak często uzasadnia się wdrożenie narzędzi GenAI w organizacji czy zakupienie szkolenia z tej tematyki. Bez głębszej refleksji nie możemy oczekiwać głębszych rezultatów. 

Budowanie przewagi kompetencyjnej organizacji będzie zatem w najbliższej przyszłości w dużej mierze determinowane przez krytyczną ewaluację pozwalającą na efektywny wybór obszarów, ścieżek i możliwości rozwoju kompetencji marketerów. Aby tak się jednak stało niezbędne jest strategiczne, długoterminowe podejście i świadome zarządzanie zasobami, jakimi są kompetencje, w organizacji. Pomóc w tym niewątpliwie mogą ramy kompetencji marketingowych i standardom profesjonalnym. 

Dobrym punktem odniesienia będą te już dostępne, takie jak „Global Professional Marketing Framework” przygotowana przez The Chartered Institute of Marketing (CIM), na którym opiera się zaawansowany program Diploma in Professional & Digital Marketing (w Polsce prowadzony przez questus i Uniwersytet SWPS) czy „Marketing Competency Model” autorstwa American Marketing Association (AMA). 

Na potwierdzenie zasadności ram kompetencyjnych warto przytoczyć wyniki badania CIMO, pokazujące, jak zmienia się pozycja konkurencyjna polskiego marketera na rynku pracy po programie realizowanym w zgodzie ze standardami Chartered Institute of Marketing. Prawie 3/4 polskich CIMO zauważyło wzmocnienie swojej pozycji na rynku pracy po ukończeniu programu CIM, a 62% z nich miało okazję awansować na wyższe stanowiska (questus, 2024).

Oczywiście warto dodatkowo spojrzeć na dostępne uniwersalne ramy przez pryzmat sektorowy (specyfika branży) oraz zasobowy (obecne i brakujące kompetencje). Niemniej stanowią one solidny punkt wyjścia, który przybliży organizację lub osobę do świadomego zarządzania kompetencjami. A brak architektury kompetencji to brak świadomości w rozwoju. 

Źródła

ADP Research (2025). People at Work 2025: A Global Workforce View – Skills Development Report. ADP Research. https://www.adpresearch.com/wp-content/uploads/2025/01/PAW2025_Skills_v12.pdf.

EY Polska (2024). Branża szkoleniowa się przekształca. https://www.ey.com/pl_pl/newsroom/2024/10/branza-szkoleniowa-sie-przeksztalca. 

Ken Research (2025). Poland Executive Education and L&D Market. https://www.kenresearch.com/poland-executive-education-and-ld-market. 

LinkedIn (2025). Workplace Learning Report 2025. The rise of career champions. LinkedIn Learning. https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report/.

ManpowerGroup (2024). Talent Shortage 2024: Poland Report. https://www.manpowergroup.pl/en/2024/01/19/manpowergroup-talent-shortage-2024.

OECD (2025). OECD Skills Outlook 2025. Building the Skills of the 21st Century for All. https://www.oecd.org/en/publications/oecd-skills-outlook-2025_26163cd3-en.html. 

questus (2024). Efektywny wzrost. CIMO Standards & Foresight. Chartered Institute of Marketing Officers – Standards & Foresight. Raport z badań – sierpień 2024. https://questus.pl/badania-cimo/. 

World Economic Forum (2025). The Future of Jobs Report 2025: The jobs of the future—and the skills you need to get them. https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025. 

Artykuł reklamowy powstały we współpracy z Uniwersytetem SWPS.