Jak założyłam swoją agencję: Jolanta Piela (Good Division)

Pozostałe części cyklu przeczytasz tu >

Kiedy i co było impulsem do rozpoczęcia własnej działalności?

Na początku to był – zupełnie szczerze – przypadek i poczucie, że nie mam wyjścia. Dzisiaj uważam, że po 14 latach pracy na czyjś rachunek nic lepszego niż stanie się przedsiębiorcą nie mogło mi się przytrafić.

Jako dzieciak i na samym początku studiów myślałam o swojej firmie całkiem poważnie, ale po kilku latach pracy w topowych agencjach moja motywacja zniknęła. Pracowałam dla najbardziej pożądanych brandów, miałam dobrą pensję, pakiet benefitów, świetną ekipę w pracy i absolutnie żadnej motywacji, żeby zaczynać coś „małego” i „gryźć gruz”.

Miałam w głowie plan na swoją karierę, który konsekwentnie realizowałam od lat. Wszystko zmieniło się w momencie, w którym przyjęłam ofertę pracy w dużo mniejszej organizacji, w której miałam mieć większą niż wcześniej odpowiedzialność i znacząco szersze możliwości rozwoju. Jak się bardzo szybko okazało, ja i szefowie mieliśmy zupełnie inne wizje tego, jak to sobie wyobrażamy, więc – long story short – nasze drogi się rozeszły.

Mniej czekolady, a cena ta sama? UOKiK sprawdzi praktyki Danone, Mondelez, Nestlé i Unilever

No i wtedy po raz pierwszy w życiu nie miałam ani pracy, ani pomysłu, co robić dalej. To był wtedy dla mnie prywatnie dość trudny do zniesienia stan. Zorientowałam się, jak bardzo określały moją tożsamość firmy, w których pracowałam, jak pewnie czułam się w biznesie reprezentując renomowaną organizację. Oddałam służbowy komputer, straciłam dostępy do wszystkich narzędzi, z których korzystałam ostatnią dekadę. Nie wiedziałam, od czego zacząć.

To zabrzmi naprawdę idiotycznie, ale kompletnie rozkleiłam się, kiedy zorientowałam się, że nie mam już legalnego dostępu do żadnej bazy zdjęć, nie stać mnie na dostęp do Getty Images, więc nie przygotuję dla potencjalnego klienta takiego materiału, jak bym chciała. Nie wiedziałam kim jestem bez tych firm, w których pracowałam, czułam się zbyt dumna, żeby poprosić o pomoc, a chyba prędzej dałabym się pokroić, niż pytać ludzi o to, czy mają dla mnie pracę.

Firma zaczęła się więc od absolutnej tabula rasa, od kilku małych projektów, które trafiły do mnie dlatego, że ktoś po prostu wiedział, że jestem niezłym strategiem. Bardzo wiele dały mi rozmowy z partnerem – Michałem, który dzisiaj jest moim wspólnikiem w Good Division. Zawdzięczam mu między innymi to, że pokazał mi, co to znaczy myśleć jak przedsiębiorca i zobaczyć wartość z wolności i możliwości, które płyną z tego, że można swoje zawodowe życie kształtować w całości, a nie tylko zajmować się kawałkiem biznesu, który odda Ci w ręce Twój pracodawca.

Zabawne, że zaczynam to rozumieć tak naprawdę dopiero po 2 latach od momentu, w którym po raz ostatni zamknęłam za sobą drzwi firmy jako czyjś pracownik.

Ile czasu zajęło Ci założenie agencji od momentu zakiełkowania tego pomysłu?

Klienci byli od razu. Myślę, że częściej był problem klęski urodzaju niż braku klientów. Większy problem był z tym, że na początku byłam tak niepewna siebie, jako przedsiębiorca, że realizowałam praktycznie każde zlecenie.

Dzisiaj – kiedy już mówię o Good Division w liczbie mnogiej – zaczął się dla nas czas rzeczywistej selekcji klientów, zarówno pod względem branży i wartości firmy, jak i personalnym. Chcemy pracować z ludźmi, z którymi po prostu czujemy „chemię”. Wolę też, kiedy naszymi klientami są przedsiębiorcy, właściciele biznesu. Mój wspólnik – Michał Kulka jest świetnym strategiem biznesowym, ja działam w obszarze strategii marketingu – wiem, że w takim tandemie możemy naszym partnerom dać dużo większą wartość.

Jakie były największe wyzwania przy rozkręcaniu biznesu?

• • Klęska urodzaju, o której już pisałam.
• • Potrzeba dużej zmiany w podejściu do projektów – ze stratega, który zawsze miał święty spokój w trakcie swojej pracy musiałam stać się żołnierzem działającym na wszystkich frontach.
• • Musiałam zwalczyć swoją mentalność pracownika i zastąpić ją pasją do budowania biznesu.
• • Utrzymanie zdrowego stylu życia i dobrych nawyków przy nawarstwieniu się wymagających czasowo zadań.

Jakie są koszty związane z rozpoczęciem własnego biznesu?

Może być i tak że, poza czasem i wysiłkiem, który włożysz nie ma żadnych innych kosztów – chyba że mówimy o opportunity cost. Rozumiem, że odpowiedź na to pytanie będzie interesować osoby, które stawiają swój pierwszy biznes agencyjny? W takim razie powiem o wszystkim, co sama potrzebowałam wiedzieć na starcie.

Biznes usługowy, w którym founder ma komplet kluczowych kompetencji do zrealizowania oferty na początku nie wiąże się z kosztami.

Przez pierwsze miesiące byłam (lub starałam się być) copywriterem, PR managerem, project managerem, designerem, art. directorem, scenarzystą, rysownikiem, reżyserem, lektorem, aktorem, new business maganerem, badaczem, programistą, UX designerem, traffikiem. Dlatego właśnie nie ponosiłam kosztów zewnętrznych z tym związanych. Tak się złożyło, że złożyłam w całość wszystkie umiejętności, które zdobyłam zawodowo, przypadkowo, hobbystycznie, lub ekspresowo nabyłam z braku innych możliwości w tamtej chwili.

I oczywiście można tak pracować, budując pierwszy zlepek swojej śniegowej kuli – będąc pierwszym frontem dla klienta, zajmować się sprzedażą, obsługą nowego biznesu, wycenami, pracą badawczą, koncepcyjną, kreatywną i potem nawet wykonać tę swoją koncepcję i zacząć prowadzić kampanię. Potem przyjmować na klatę feedback od klienta i wdrażać poprawki. Tak działałam przez prawie cały pierwszy rok i szczerze mówiąc nie pamiętam zmian pór roku z tego okresu.

Dlatego ważne jest sprecyzowanie modelu biznesowego, w jakim masz zamiar działać i pod tym kątem dobranie pierwszych pracowników lub wspólników. Ważne, żeby od początku komplementarnie budować umiejętności zgromadzone w firmie.

Teraz podstawowe koszty prowadzenia działalności to koszt biura, wynagrodzenia, komputery i sprzęty biurowe, dostępy do płatnych platform, narzędzi, oprogramowanie biurowe i graficzne, panele badawcze, koszt obsługi prawnej i księgowej oraz transport.

Przy prowadzeniu biznesu agencyjnego, tam, gdzie firma zajmuje się koordynacją zewnętrznej produkcji, bardzo ważne jest zachowanie płynności. Zdarza się, że klient nie zapłaci na czas za realizację, której koszt pokryła już agencja. Jeśli mówimy o większej produkcji filmowej, dla agencji o kruchej płynności to zaczyna być niebezpiecznie.

Dlatego równie ważne jest kontrolowanie terminów płatności, przedpłat, umów z klientami oraz dostawcami usług. Jeśli się nie zabezpieczysz, stracisz albo pieniądze, albo dobre imię. Jedno i drugie przyda Ci się w biznesie.

Po jakim czasie udało się pozyskać pierwszego klienta?

Od razu. W zasadzie pracowałam już na stałe dla kilku firm zanim pomysł na zrobienie z tego agencji pojawił się na dobre w mojej głowie. Jestem strategiem, więc bardzo szybko rozpoznaję potrzeby biznesowe klienta, mam doświadczenie w pracy kreatywnej i jest to praca, która przychodzi mi raczej naturalnie, stąd szybko potrafię pokazać możliwe scenariusze działania w bardzo szerokim spectrum. Nie miałam problemu ze sprzedażą naszych usług.

Większym wyzwaniem zawsze było zorganizowanie sił przerobowych na realizację działań, robiąc kilka rozległym tematów badawczych i strategicznych, jednocześnie wdrażając strategie wypracowane wcześniej, jak identyfikacja wizualna czy produkcja spotu, obsługiwałam na stałe 3-4 klientów w pełnym zakresie.

Jakich porad udzieliłabyś osobie, która zastanawia się nad założeniem własnej agencji?

Przede wszystkim odpowiedz sobie na dwa pytania: czy na pewno chcesz mieć agencję? I – drugie – dlaczego uważasz, że agencja to biznes dla Ciebie?

Jeśli dlatego, że chcesz dać upust swojej kreatywności i wreszcie robić to po swojemu – zastanów się. W biznesie agencyjnym, jeśli jesteś właścicielem agencji, większość Twojej pracy to będą sprawy administracyjne, finansowe, kadrowe, prawne, negocjacyjne, organizacyjne, a nie praca koncepcyjna.

Jeśli dlatego, że masz prawdziwie przedsiębiorczą naturę – zastanów się. Agencja to model biznesowy, który źle się skaluje, jest bardzo niska podaż pracowników o wysokiej specjalizacji i kulturze pracy, generalnie wyjmiesz tyle – ile włożysz. Skalować agencję możesz wyłącznie podnosząc cenę usług i zwiększając liczbę zatrudnień.

Ale tu pojawia się kolejny szkopuł – jeśli jesteś wysokiej klasy specjalistą – możesz zderzyć się ze ścianą, bo jest spora szansa, że klienci Twojego biznesu będą chcieli pracować wyłącznie z Tobą.

Jeśli zależy Ci na budowaniu mocnej marki agencyjnej, przede wszystkim zbuduj silne portfolio projektów, od pierwszych dni buduj silny merytoryczny zespół, który będzie na projektach obecny częściej niż Ty i to ci ludzie będą partnerami dla Twojego klienta. A Ty będziesz mieć czas i przestrzeń na rozwijanie biznesu.

Jeśli chcesz wykonywać pracę związaną z marketingiem i na niej zarobić – możesz zostać niezależnym konsultantem działającym w stylu freelancera. Wysokiej klasy specjalista w zakresie strategii marketingu może zarabiać od kilkunastu do kilkudziesięciu tysięcy złotych miesięcznie – pytanie o to, jak dużo chcesz pracować.

Jeśli chcesz mieć satysfakcjonujący i dobrze skalujący się biznes – agencja jest i będzie trudnym kawałkiem chleba. Oprócz tego, co napisałam wyżej, rynek się bardzo zmienił – podobnie jak rola agencji. Coraz trudniej utrzymać wysokie marże, klienci nie będą chcieli płacić za overheady, a na rynku pojawia się coraz więcej małych zwinnych zespołów lub świetnych niezależnych specjalistów, którzy zarówno sprzedają, jak i wykonują swoje usługi.

Pracownicy agencji reklamowych – zresztą podobnie jak ja, zanim wyszłam ze swojej bańki – bardzo często nie widzą trendów biznesowych w marketingu, przesiadają się z jednej agencji sieciowej do drugiej agencji sieciowej, gdzie proces wygląda niemal identycznie, są te same nawyki zespołów, ich rola jest podobna jak w poprzedniej agencji. Największa różnicą jest kolor ścian, przewaga Lwów albo Effie na ścianie (w zależności od ambicji agencji) i portfolio klientów.

To wszystko znacząco redukuje zdolność adaptacji takiego pracownika. Dlatego polecam zbudować agencję reklamową, jeśli chcesz zacząć działać jak przedsiębiorca, nauczyć się zasad budowania biznesu, w znanym Ci środowisku, w tematyce, w której czujesz się bezpiecznie.

Ja miałam bardzo dużą pewność siebie w zakresie strategii marketingu i tworzenia koncepcji, ale kompletnie brakowało mi pewności siebie przedsiębiorcy. Ale właśnie dlatego mogłam nauczyć się wielu mechanizmów biznesowych, w bezpiecznym dla mnie obszarze merytorycznym. Więc jestem szczęśliwa, że zbudowaliśmy Good Division.

Jakie najdziwniejsze/najzabawniejsze sytuacje przydarzyły Ci się podczas realizacji własnego biznesu?

Wierzę w czarne łabędzie 😉

Myślę, że z definicji najbardziej zabawne są takie przypadki. Podam przykład – dyskutowałam ze wspólnikiem o tym, że chcę jak najszybciej założyć spółkę, bo mając biznes opartyna działalności gospodarczej nie zdobędziemy żadnej międzynarodowej korporacji jako klienta (tak, na początku ego było moim silnym doradcą 😉 ) A że jestem uparta jak osioł – postawiliśmy spółkę i – bam – po niecałym miesiącu wygraliśmy przetarg na obsługę jednej z takich firm.

Lubię też zapisywać sobie cele, które są dla innych nierealne, albo zbyt aroganckie, a potem odhaczać je na kartce i pokazywać niedowiarkom (ego alert! 😉 Tak było z moim „wymarzonym” klientem – dużą instytucją finansową. Kiedy mówiłam o tym, że chcę za wszelką cenę pozyskać tego klienta, słyszałam, że to kwestia co najmniej trzech lat, ale raczej się nie uda. Okej, trzy lata, zapisuję – odpowiadałam – pogadamy za trzy lata. Ale w swoim notesie zapisałam, że zdobędę go za rok. W ostatnim tygodniu ostatniego miesiąca – tak, pierwszego roku! – udało się.

Co Twoim zdaniem decyduje o sukcesie w prowadzeniu własnego biznesu?

Zdrowie. Optymizm. Zdolność szybkiej adaptacji. Pasja. Arogancja i zuchwałość. Konsekwencja. W tej kolejności.

Co zrobiłabyś inaczej patrząc z perspektywy czasu?

Prowadząc Good Division, a wcześnie działając niezależnie, popełniłam całe mnóstwo błędów. Przegraliśmy niektóre przetargi, niektóre wygraliśmy, zyskujemy, a czasami tracimy klientów lub decydujemy się na rezygnację ze współpracy.

Pewnych błędów można było uniknąć, ale jak pomyślę o tym, że przez 10 lat byłam tylko strategiem, który siedzi spokojnie w swoim pokoju i robi slajdy, któremu nikt nie przeszkadza, który nigdy nie zarządzał płynnością projektów i płynnością spółki jednocześnie, a dzisiaj jest spora szansa że w pierwszym roku działania spółki przebijemy milion przychodów – to jestem z siebie dumna. Dla kogoś to może być mało – dla mnie to ogromna satysfakcja.

Więc nie, nie żałuję błędów, które popełniłam, bo musiałam je popełnić. Ale są rzeczy, które mogę poradzić każdemu młodemu przedsiębiorcy, bo wiem, jak łatwo o pewnych rzeczach po prostu zapomnieć, szczególnie na początku:

• Postawiłabym siebie na pierwszym miejscu.P Moim największym błogosławieństwem i przekleństwem jednocześnie jest to, że mam tendencję do nadmiernego optymizmu i przeceniania swoich możliwości 😉 Przez pierwszy okres działania firmy… zajechałam się. Chciałam szybko zbudować organizację, która będzie podobna do tych, z których wyszłam. Duże marki, duże kontrakty, złożone projekty i duże wyzwania. O ile merytorycznie byłam do tego przygotowana, o tyle organizacyjnie nie miałam doświadczenia w prowadzeniu tak wielu różnych zadań jednocześnie. Zajechałam się fizycznie i psychicznie, przez ekstremalną liczbę zadań w tamtym okresie byłam non stop pomiędzy euforią a paniką. Nie mogłam spać w nocy przez natłok myśli, nie miałam czasu na sport, który jest dla mnie bardzo ważny i pozwala mi skanalizować frustrację i stres. W związku z czym po kilku nieprzespanych nocach robiłam wszystko wolniej, wszystko się nawarstwiało, to prowadziło do jeszcze większego stresu i tak w kółko 😉 Gdybym miała okazję cofnąć czas (bez resetu nabytych doświadczeń), potraktowałabym siebie łagodniej.
• Ufałabym sobie bardziej. Z firmą jest jak z dzieckiem. Kiedy się rodzi wszyscy wokół ciebie nagle stają się ekspertami. Bardzo doceniam mądrość innych, ich doświadczenia, lekcje z ich własnych błędów. Jednocześnie mam taką życiową (i biznesową) bardzo prostą zasadę: NIE MÓW KIEROWCY, KIEDY MA WYPRZEDZAĆ. To on trzyma kierownicę, to on zna swoje możliwości, to on czuje moment obrotowy, charakterystykę turbo-dziury swojej własnej fury, więc jeśli nic nie zagraża Twojemu życiu – pozwól jemu wybrać moment, w którym wciśnie gaz i skręci stery. Dałam się parę razy wprowadzić na minę, albo sprowokować do zagrania inaczej, niż podpowiadała mi intuicja. Ale to ja znam siebie, to ja znam swoje możliwości i wiem, że jako przedsiębiorca muszę ufać sobie. Nie oznacza to zamknięcia się na wiedzę i wsparcie innych – oznacza to zaufanie w stosunku do siebie i swoich możliwości w danym momencie.
• Spuściłabym negatywnych ludzi z mojego otoczenia na drzewo i otaczałabym się większą liczbą pozytywnych ludzi, którzy dają energię. „Stay away from negative people, they have a problem for every solution” – uwielbiam to hasło. To trochę wynika z tej „wszechobecnej ekspertyzy” i dawania dobrych rad. „10 rad jak zostać milionerem” napisane przez spłukanego gościa to naprawdę nie jest coś, czym warto się przejmować. Powtarzam – wiedza innych ludzi jest bezcennym zasobem – mędrkowatość, czarnowidztwo i zgnuśnienie marnuje Twoje najcenniejsze zasoby – czas, energię życiową i motywację.

Jakie cechy są wyjątkowo przydatne dla osób zakładających swoją agencję?

Wykres dobrostanu przedsiębiorcy wygląda jak EKG pacjenta z migotaniem przedsionków. Jednego dnia dostajesz 3 wspaniałe wiadomości, które wystrzeliwują Cię w kosmos – kolejnego wszystko wali Ci się na głowę. A Ty musisz codziennie wstawać, codziennie dbać o swoją firmę, ludzi, kontrakty. Musisz przynajmniej sprawiać wrażenie, że jesteś silny. A przede wszystkim – musisz pchać to wszystko do przodu. Myślę, że najważniejszą cechą przydatną w biznesie jest umiejętność szybkiego dochodzenia do siebie po porażkach, pomyłkach, konsekwencjach błędów, złych wiadomościach, rozmowach z negatywnymi ludźmi (których – jak mówiłam – trzeba nauczyć się spuszczać jak najszybciej na drzewo) i dalej robić swoje. Codziennie.

Jakie masz dalsze plany na rozwój agencji?

Z obszarów biznesowych – przede wszystkim skupienie się na strategii marketingowej oraz komunikacyjnej, w których jesteśmy bardzo mocni i mamy potwierdzoną skuteczność. Kontynuowanie i rozszerzenie działalności badawczej naszej firmy. Praca z marką, skupienie się na klientach z firm właścicielskich. I w oparciu o wypracowaną (najlepiej przez nas!!!) strategię prowadzenia całościowych działań komunikacyjnych dla klientów.

Jeszcze większa selekcja klientów, z którymi pracujemy. W tej chwili 100% naszych klientów pochodzi z inboundu, nie prowadziliśmy do tej pory żadnej aktywnej sprzedaży naszych usług. Mam zamiar skupić się na aktywnym pozyskiwaniu klientów zgodnych z naszymi wartościami, tzn. zdrowy styl życia, aktywność, well-being, przedsiębiorczość i rozwój biznesu, ale także przedsiębiorców i właścicieli biznesu, z którymi będziemy dzielić naszą pasję i wymieniać się nie tyko usługami, ale także doświadczeniami.

Z obszarów ambicjonalnych – Rozbudowa zespołu i zdecydowanie zatrudnianie głosem serca – chcę żeby Good Division było firmą, w której pracują sami pozytywni ludzie, którzy wzajemnie nakręcają się do wspólnego zdobywania świata. Serio.

Zależy mi na tym, żebyśmy podejmowali się nie tyle zadań „prestiżowych”, dla prestiżowych marek, realizując perfekcyjnie plany marketingowe z centrali, ale pracowali dla takich firm, które dzisiaj może i mają słabe logo i brakuje im pozycjonowania marki – ale i bez tego zbudowały zdrowy biznes, a dzięki naszej pracy mogą podnieść go na nowy poziom. Chcę, żeby czuli, że warto płacić za nasze usługi i że nasza praca daje im realną wartość.

 

O rozmówcy:

Jolanta Piela, CEO agencji Good Division