Architektura marki. Podbij stawkę

W teksańskiej odmianie pokera gracz otrzymuje do ręki ledwie dwie karty. Niby mało, więc gra powinna być prosta, wszak do dwóch każdy zliczyć umie. Nie jest prosta. Problem w tym, że wraz z przebiegiem gry okazuje się, że występuje bardzo duża ilość zmiennych. Od owych dwóch kart począwszy, przez karty wspólne dla wszystkich graczy, pozycję przy stole czy choćby wielkość „urobku” zgromadzonego w trakcie gry. W tworzeniu architektury marek jest ciut podobnie. Modelowo mamy do dyspozycji raptem trzy bazowe modele – monolityczny, w którym marka nie tworzy swoich rozszerzeń, endorsed brands opierający się o tworzenie marek córek i wspieranie ich przez markę flagową i w końcu model domu marek, w którym marka właścicielka jest de facto znaczeniowo pusta, ale silna siłą posiadanych marek. Oczywiście są niuanse i nieoczywistości, ale zgrubnie rzeczy ujmując, w tej grze mamy do dyspozycji raptem trzy karty.

To jaka powinna być architektura marki, nie jest jednak wcale kwestią wyboru. Tak, jak błędem jest zbyt szybkie tworzenie nowych marek w portfolio, tak równie chybionym pomysłem jest przeciąganie w nieskończoność grup produktowych niewiele mających ze sobą wspólnego i umieszczanie ich pod sztandarem jednej marki. Tu od razu pojawia się precedens ustanowiony przez pewną fascynującą firmę, której sztuczka oznakowania produktów należących do światów od sasa do lasa powiodła się wyjątkowo. Myślę o marce opatrującej swoje produkty znakiem trzech kamertonów. Yamaha produkowała pierwotnie pianina. Wojna zmusiła firmę do wykorzystania swoich kompetencji metalurgicznych (sic!) do współtworzenia machiny wojennej. Po wojnie fortepiany nie wiedzieć czemu nadal nie miały wielkiego zbytu, a podzespołów do bombowców już nie wypadało robić. Firma ponownie musiała poszukać sposobu na przetrwanie. Na rynek motoryzacyjny weszła bardzo późno, ale wprowadzając swój pierwszy model motocykla, szybko nim zatrzęsła. Logo z kamertonami zdobi dziś zarówno silniki motorowe, motocykle, sprzęt elektroniczny i co oczywiste – fortepiany.

Architekturę maki wolę rozpatrywać jako etap jej rozwoju. Dziś jest monolityczna, ale gdy urośnie, będzie po prostu zmuszona podzielić się według różnych logik. Najbardziej plastycznie pokazuje to Marriott. Ta mega sieć hoteli wyrosła oczywiście z marki monolitycznej Marriott, dziś jednak posiada inne sieci (np.: Sheraton, Le Meridien, Westin) tworząc tym samym house of brands. Wspiera też niezależne marki, użyczając im swojej wiarygodności (np.: Cortyard by Marriott, Fairflield). Gdzieniegdzie jest shadow endorserem, a jeszcze gdzie indziej nie wspomina wcale o swojej właścicielskiej roli (Ritz Carlton, Bulgari, Renaissance).

Istotą podziałów zawsze jest bycie zrozumiałym, wspieranie nowych marek z pomocą tej flagowej, gdy jest to możliwe i unikanie takich skojarzeń, gdyby mogło to „wspieranej” marce zaszkodzić. Nie twierdzę, że karkołomne rozciąganie marek nie może się udać. Udowadnia to Yamaha, pokazał to Catterpillar (producent koparek i butów) oraz oczywiście Nokia – producent kaloszy, który z niemałym powodzeniem wszedł w rynek telefonów komórkowych. Co do zasady jednak przeciąganie procesu podziału marki jest szkodliwe, a kierunek zmian architektury jest zawsze jeden i ten sam – od marki monolitycznej do domu marek. Tendencja, jaką widzę lokalnie to zbytnie przywiązywanie się do marki sukcesu i rozciąganie jej niczym gumy od majtek, podczas gdy marka ma już dalece wystarczający potencjał organizacyjny i kapitałowy, by z powodzeniem tworzyć nowe. W tych sytuacjach naprawdę pomocny jest życzliwy głos z zewnątrz i przybranie perspektywy klienta. Właścicielom marek mogę zawsze śmiało życzyć architektury house of brands, co znaczyć będzie, że życzę im naprawdę spektakularnego sukcesu.