Brand experience (cz. 3): Zmiana rynku

Przyjrzycie się komunikowanym sukcesom ekspansji polskich marek za granicą – prawie zawsze znajdziecie informacje, że wejście na dany rynek oznaczało wpuszczenie do już istniejącej, czyjejś sieci sprzedaży. A to nie jest kreacja marki, tylko rozszerzenie sieci sprzedaży. Zupełnie osobne tematy, niepotrzebnie zawsze mylone.

W temacie profitów wynikających z wartości marki bardzo chętnie sięgam do raportu Edelmana dotyczącego brandów i ich systemów wartości z 2017 roku – Edelman, 2017 Beyond No brand’s Land. Właściwie wszystko, co jest istotne do tworzenia super brandów, zostało w nim zawarte.

Jednak zanim do niego przejdę, wpierw trochę danych: Gen Z, czyli wszyscy ci, którzy dzisiaj wkraczają w dorosłość, to pierwsze pokolenie, które rzeczywiście zmienia postawy wobec marek (polecam kilka badań, chociażby Generation Z Grows UP – Universum, 2015 EY – Rise of Gen Z – New challenge for Retailers). Obecnie siła nabywcza Gen Z w Stanach w wybranych kategoriach sięga 30-35%, nie można więc ich ignorować, tym bardziej że nie jest to pokolenie pośrednie. Ze względu na odmienną charakterystykę nie sposób ich nazwać już post-millenialsami. Pomijając sposób korzystania z social mediów, czy urządzeń elektronicznych, kluczowe jest to, że to pierwsze pokolenie od dawna, które ma silny konstrukt moralny. Inaczej podchodzą do finansów, inaczej podchodzą do danych osobowych, mocno przewartościowali sobie świat i to w dojrzałą stronę – co może zaskakiwać. Gen Z to pokolenie, które tworząc, zwraca uwagę na znacznie więcej rzeczy. Gdyby się przyjrzeć chociażby ostatniej spektakularnej kampanii Nike z Kaepernickiem, to od razu można się przekonać, że budowanie marki na systemie wartości nie jest żadnym ryzykiem, tylko fenomenalnym odnajdywaniem się super brandów na zmieniającym się rynku. Nike to rozumie tak samo dobrze, jak Diesel i wiele innych brandów, ale u nas to dalej bardziej języczek uwagi.

Nazwa marki może wpływać na to, jak sztuczna inteligencja rozumie twoją firmę [BADANIE]

Marki ogólnopolskie, poprzez cele wizerunkowe rodem z lat 80., w zakresie budowy zaufania unikają systemu wartości w ogóle.

Aż tu nagle pojawia się polskie młode pokolenie, które jest wrażliwe na kwestie polityczne, płci, imigrantów. I co gorsza twierdzi, że opuści marki, które nie mają swoich jasnych deklaracji wobec tych tematów. Tutaj warto podkreślić jedną, absolutnie kluczową rzecz, czyli dynamikę rozwoju. Podczas gdy nie możemy wskazać, która z naszych marek jest fajna poprzez samą komunikację własną (język, swobodę w komunikacji, tonality) – czyli jesteśmy na etapie, w którym przepisujemy wszystkie misje i wizje oraz przerabiamy stare strony internetowe producentów w społeczności, trochę dalej na mapie Europy mamy sytuację, w której brak wyraźnych poglądów w temacie chociażby seksualności dyskwalifikuje markę u wchodzącego pokolenia nabywców. To nie są trzy lata różnicy, to jest kilkadziesiąt lat różnicy w rozwoju, albo ściana dla wyjścia poza granicę Polski. Dlatego też znacznie łatwiej działa się markom dzisiaj tworzonym niż tym, które muszą przejść tę transformację. Poglądy w obszarze stref związanych z seksualnością najczęściej poznajemy w momencie ujawnienia się poglądów mocno dyskryminujących pozostałe grupy przez rodowitych właścicieli marek (np. patrząc na piwo Ciechan). Czyli już nie kilkadziesiąt lat różnicy, a lata świetlne. Trend, że Europy do niczego nie potrzebujemy, wydaje się nasilać (dostała od nas i sztućce), co na pewno cieszy wielu właścicieli marek, którzy chcą widzieć świat taki jaki był jeszcze 30 lat temu.

Uzbrojenie marki w wartości jako kapitał ważne jest w jeszcze jednym momencie – zmiany warty pokolenia właścicieli. Wchodzi nowe pokolenie w firmach rodzinnych, które dziedziczy dystrybucję i produkt, często zgromadzone fortuny, ale bardzo rzadko marki. A owe obdarte z dystrybucji (hello e-commerce), ekspozycji na półkach na każdym rogu, w nowej grupie nabywców nie stanowią już pierwszego wyboru. Tata i mama nie bardzo też chcą usłyszeć, że nie mieli do końca racji, zwłaszcza jeśli konta uginają się od środków finansowych z poprzedniej dekady. Owszem, miło, tylko pytanie na jak długo? Dlatego też pochodzenie środków pieniężnych w większości naszych rodzimych VC ma pewien wspólny mianownik, ale to temat na zupełnie osobny tekst 🙂

Metodologia pracy, a tworzenie marek

Rynek jest dynamiczny, a jego dynamika paradoksalnie nie jest łatwo dostrzegalna z miejsca, w którym siedzimy na co dzień. Aby zauważyć zmiany na nim zachodzące, niezbędne jest spojrzenie z pewnej odległości. Ci, którzy potrafią dobrze analizować różne źródła danych, stoją za stworzeniem Ubera, Aibnb, Spotify, przy czym po analizie niezbędne jest szukanie rozwiązań. Oczywiście, że lubimy mówić o Disruption, zamykać odpowiedzi na zmieniające się potrzeby w magicznym haśle o pomijaniu reguł rynkowych, nieoglądaniu się na otoczenia, ale to bardziej mit konferencyjny niż definicja podejścia. Połączenia filozofii design thinking wraz ze strukturą agilową pozwalają na stworzenie metodologii pracy, która stara się nadążyć za zmieniającym się rynkiem, nową ekonomią. Warto zaznaczyć, że ta zmiana zachodzi codziennie w jakimś zakresie, ale dopiero zbiorowiska nowych potrzeb, czy raczej pomijanie ich przez brandy i dostarczycieli usług niezdolnych do szybkiej adaptacji daje miejsce na opracowanie czegoś nowego. Praca nad problemem w oparciu o miks design thinking wraz ze strukturą agilową zakłada generalnie inne podejście do otaczającej nas rzeczywistości, przerzuca nas z akceptacji na próbę znalezienia odpowiedzi na problem i jego redefiniowanie, a poprzez zmienioną strukturę na możliwość implementacji. O różnicach w przedsiębiorstwach opartych na agile warto przeczytać krótkie podsumowanie McKinsey How to create an agile organization.

Na niebiesko agile, na szaro klasyczny model przedsiębiorstw.

Natomiast współczesny świat jest znacznie bardziej złożonym tworem niż ten znany 20 lat temu, czy nawet 10 lat temu, głównie przez rozwój technologii, która pojawia się w miejscach wcześniej nieobecnych. Gdyby spojrzeć jeszcze szerzej na otaczającą nas rzeczywistość uda się zauważyć miliony mikro pęknięć. To rynek absolutnie rozdrobnionych potrzeb, oczekiwań, indywidualnego podejścia do tematu. Tworząc więc dzisiaj nowy brand w konkurencyjnej kategorii, przyjdzie nam zmierzyć się z zupełnie innymi czynnikami sukcesu niż kilka lat temu. Sam sposób pracy jest kluczowy dla sukcesu. O ile aroganckie, przemocowe rozwiązania budowania marek miały się dobrze do końca poprzedniego wieku, o tyle w dzisiejszym świecie osiągnięcie spektakularnego sukcesu będzie problemem. Chyba że sukces ma mieć wymiar lokalny i wybierzemy środowisko, które nie podlega rozwojowi (jest w czym wybierać). Aroganckie podejście nie sprzyja tworzeniu kluczowych przełomów. Owa arogancja przegrywa z nauką zarówno historycznie, jak i rynkowo. Czemu mamy tendencje do takich zachowań, skąd się to bierze wyjaśnia Efekt Dunninga-Krugera.

Na koniec kilka rzeczy, na które warto zwrócić uwagę, poza logo, tworząc markę:

• po co została stworzona,
• jaki ma cel (po ludzku),
• język jej komunikacji,
• działania, które pozwalają zrozumieć jej filozofię,
• spójność wizerunkowa (komunikacja, kanały, język, obsługa, sposób reakcji na kryzysy),
• doświadczenie, jakie oferuje (w retail, internecie),
• elementy zachwycające,
• jaki ma charakter i jak ten charakter jest uwydatniany, działania w około,
• podejście do człowieka,
• system wartości i jego realizacja (poprzez działania),
• co czyni ją w kontakcie wyjątkową.

Można też to wszystko zignorować. Wsadzić tani produkt do każdego sklepu na rogu. Bez obaw, spotkamy się w internecie wcześniej czy później, czyli w świecie podobnych produktów, bez innych walorów poza cenowymi, bez istotności dostępności (ot czy jest sztuka na stanie). Wtedy jedni zarobią, a inni połączą „wielopaki” w jeszcze większe. Zupełnie jak pakiety toksycznych kredytów Subprime w 2007 r. „Wielopak” ma swoją wyporność 🙂

 

źródła:
-www.edelman.com/earned-brand
-www.fastcompany.com/3047924/the-myth-of-rational-decision-making
-www.scientificamerican.com/article/feeling-our-emotions/
-onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1111/1468-5884.00177
-www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization
-www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042812007513