Średnio tylko jedna osoba na pięć potrafi go wskazać – i to głównie w przypadku największych, globalnych marek z ogromnymi budżetami. Połowa odpowiedzi to czyste zgadywanie, a rzeczywista świadomość spada do poziomów jednocyfrowych. Wyjątkiem jest Nike, ale to efekt skali, nie cud manifestu. A skoro świadomości purpose’u brak, nie może on też realnie wpływać na sprzedaż.
Detoks z brand purpose. Kiedy kazania nie sprzedają
Przez mniej więcej półtorej dekady marketing żył pod dyktando „wyższego celu”. Konferencyjne slajdy zdobiły białe gołębice i biedne żółwiki ze słomką w nosku, a prezesi i CMO wygłaszali płomienne kazania o tym, jak marka ma zbawić świat zamiast po prostu dobrze wyczyścić sedes. Skończyło się przewidywalnie: rozdrobnionymi portfelami słabych marek, frustracją inwestorów i powrotem do twardego języka wyników. Dziś, na końcu tej szaleńczej jazdy, wydarzyło się jeszcze coś ważniejszego – Ehrenberg-Bass Institute wziął na warsztat całą tę teologię. Zespół badaczy przepytał kilka tysięcy konsumentów w USA, Wielkiej Brytanii i Australii, sprawdzając, co naprawdę wiedzą o słynnym „purpose” marek. Wynik tych badań to naprawdę zimny prysznic. Średnio tylko jedna na pięć osób badanych potrafiła przypisać marce jej rzekomy „wyższy cel”.
Zobacz również
Ale jest jeszcze gorzej: połowa z tego to zwykłe zgadywanie, wychwycone dzięki pytaniom-pułapkom. Realna świadomość misji społecznej marki często spadała do poziomu jednocyfrowego, a pamiętaj, że mówimy tu o „billion dollar club” – mających miliardowy roczny obrót – topowych, globalnych markach, np. Unilevera. Jedyny wyjątek to Nike. Ale nawet tu autorzy badania nie zostawili złudzeń: to nie cudowna moc manifestów, tylko efekt skali. Duże marki gromadzą więcej wszystkich skojarzeń – od „innowacyjności” po „troskę o planetę” – bo po prostu są wszechobecne. Nike nie dowodzi więc magii purpose, tylko podstawowego prawa rynku: im większa marka, tym silniejsze wszystkie atrybuty.
Dane z raportu EBI: co konsumenci naprawdę wiedzą
Raport Ehrenberg-Bass Institute to pierwszy tak kompletny i zarazem bezlitosny test dla brand purpose. Nie opinie w ankiecie, nie wzniosłe slajdy z agencji – tylko zimne pytanie: co ludzie naprawdę pamiętają? Badacze Victoria Tait, John Dawes, Dr Virginia Beal, Byron Sharp i zespół, przepytali blisko trzy tysiące konsumentów w USA, Wielkiej Brytanii i Australii. Na warsztat trafiło czternaście marek powszechnie uchodzących za ikony marketingu z misją – od Patagonii po Dove, Ben & Jerry’s i Nike. Pytanie było proste: czy potrafisz wskazać, jaki cel przyświeca tej marce? Żeby oddzielić wiedzę od zgadywania, do listy dodano fałszywe atrybuty (dummy). Przykład: „Patagonia promuje neurobiologię w edukacji”.
Wyniki: średnio 18% badanych powiązało markę z jej deklarowanym celem. W Australii – 14%, w UK – 18%, w USA – 22%. Niby nieźle, dopóki nie spojrzymy na wyniki fałszywych atrybutów, które zgarnęły… 9%. Innymi słowy, połowa „świadomości celu” to zwykły szum. Po odjęciu zgadywania zostaje świadomość jednocyfrowa.
#PrzeglądTygodnia [09-15.09.2025]: minimalizm w kampanii OOH Braci Sadowników, fundacja Igi Świątek, Grupa Arche na rzecz demografii
Sedno: Jeśli konsumenci w większości nawet nie wiedzą, jaki „cel” przypisano marce, to nie ma szans, by wpływał on na decyzje zakupowe. Nie buduje pamięci, nie pomaga przy półce, nie tworzy przewagi. To po prostu budżet spalony na kazania, których nikt poza branżową bańką nie słucha. I nie jest to cynizm, tylko dane – dane, które powinny być sygnałem alarmowym dla każdego marketera, CFO i CEO zmęczonego udawaniem, że moralny manifest zastąpi strategię wzrostu. Nawet marki, które od lat pompują miliony w komunikację o „wyższym celu”, mają dramatycznie niską świadomość tego przekazu na rynku. Zbudowanie masowego rozpoznania misji okazuje się koszmarnie trudne i kosztowne. A skoro ludzie tego nie pamiętają, to nie może to wpływać na ich wybory. Raport EBI zdejmuje zasłonę dymną: „brand purpose” nie jest silnikiem wzrostu, lecz drogim ornamentem – kupionym kosztem działań, które naprawdę sprzedają.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Unilever – przypadek kliniczny 15-letniej korporacyjnej gorączki
Nie ma chyba lepszego przykładu wzlotu i upadku mody na „higher purpose brands” niż historia Unilevera z ostatnich piętnastu lat. Zacznijmy od źródła tej doktryny. W 2009 roku stanowisko CEO objął Paul Polman – weteran Procter & Gamble (blisko trzy dekady w firmie), menedżer i ideolog, który szybko wprowadził do Unilevera język „marek z misją”. Do dziś doradza innym w tym duchu i pisze książki, jak budować „purpose brands”.
Niektórzy mniejszościowi inwestorzy, pół-żartem, pół-serio, sugerowali w kuluarach, że jego dziesięcioletnia kadencja wyglądała jak operacja P&G mająca osłabić konkurenta od środka. Brzmi absurdalnie — ale dobrze oddaje klimat sceptycyzmu i krytycznych ocen wobec jego polityki.
Polman zbudował wokół siebie doktrynę i doprowadził do uruchomienia Unilever Sustainable Living Plan — wielkiej strategii, zgodnie z którą marki miały jednocześnie napędzać biznes i „zmieniać świat na lepsze”. Inspiracją była dla niego kampania „Dove Real Beauty”, która w latach 2004–2005 faktycznie zrobiła świetną robotę, wyróżniając markę na tle konkurencji.
Polman nadał zwykłej kampanii rangę ideologii, obudował ją kolejnymi warstwami górnolotnej retoryki i rozciągnął na całe portfolio – od chemii gospodarczej po lody i sosy. Przez kolejną dekadę powtarzał jedno hasło jak dogmat: „Brands with purpose grow” (marki z misją rosną).
Unilever chętnie podsycał tę narrację, ale rzadko oferował zewnętrzne dowody. Zamiast tego odwoływał się do własnych benchmarków. W 2019 roku ogłosił światu, że tzw. Sustainable Living Brands – marki zarządzane przez pryzmat misji i zrównoważonego rozwoju – rosną o 69% szybciej niż reszta portfolio i generują 75% całego wzrostu firmy.
Problem polegał na tym, że były to wyłącznie wewnętrzne porównania, pozbawione niezależnej weryfikacji. Ten szczegół tonął jednak w komunikatach prasowych i na slajdach konferencyjnych, które rozchodziły się po branży jako „dowód” na cudowną skuteczność strategii opartej na celu istnienia. Wielu marketerów przyjmowało te dane niemal jak ewangeliczny dogmat — wierząc, że moralna słuszność może iść w parze z biznesowym sukcesem.
Poka mi purposa
W tym samym czasie narastała gigantyczna presja na Global Brand Teamy, by każda marka miała swój wielki cel. Rekrutacje, awanse i szkolenia zaczęły faworyzować typowych „korporacyjnych” Social Justice Warriors – czyli odpowiedniki internetowych „Julek z Twittera”, ludzi o profilu aktywistycznym, których psychologiczny rys miał rzekomo gwarantować realizację wizji Polmana.
Kolejny CEO Unilevera, Alan Jope, ostrzegał co prawda w 2019 roku na festiwalu w Cannes przed zjawiskiem woke-washingu (powierzchownych kampanii udających troskę o dobro, bez realnego pokrycia), ale w organizacji utrwalił się już etos „purpose everywhere” – cel wszędzie, w każdej marce. Marketerzy dostawali jasny komunikat: jeśli Twoja marka nie ma wzniosłej misji, lepiej szybko jakąś wymyśl.
Sprawę pociągnięto jeszcze głębiej, na poziom kultury organizacyjnej. Unilever uruchomił wewnętrzne warsztaty „Discover Your Purpose”, zachęcając pracowników do odkrywania swojego osobistego celu i łączenia go z codzienną pracą. Ambicją było objęcie tym procesem wszystkich – podobno nawet pracowników fizycznych na liniach produkcyjnych. Na papierze była to piękna idea rozwojowa, w praktyce wyszło jak korporacyjny koszmar i kwintesencja stadnego myślenia.
Pytanie tylko, co to daje biznesowo? Takie warsztaty i programy pochłaniają czas oraz zasoby, a trudno wykazać, by przekładały się na lepsze wyniki sprzedaży. Ale w atmosferze korporacyjnej wiary w „wyższy sens” mało kto śmiał pytać o twardy zwrot z tej inwestycji. Human Resources mogło eksponować te działania jako budowanie „kultury opartej na wartościach”.
Nie sposób krytykować samej idei refleksji nad własnymi wartościami – to szlachetny element rozwoju osobistego. Tyle że firma to nie fundacja filozoficzna, tylko maszyna do dostarczania wyników. Jeśli owe inicjatywy zastępują twarde wyznaczanie celów komercyjnych i rozliczanie z ich realizacji, to mamy problem. A nawet jeżeli nie zastępują, to zajmują czas i zasoby, które mogłyby pójść na szkolenia realnych kompetencji, usprawnienia operacyjne czy prace nad produktem.
Wracamy tu do danych EBI: skoro konsumenci na rynku nie mają pojęcia o „misji” większości marek, to nasycanie komunikacji wewnętrznej tą misją tworzy kosztowną asymetrię. Koszt jest realny i policzalny (czas, pieniądze, odciągnięcie uwagi), natomiast efekt – w sprzedaży – nie do odnotowania. Warto więc zapytać: czy organizacja nie zatraciła równowagi, poświęcając więcej zapału na wewnętrzne rytuały ideologiczne niż na doskonalenie prozaicznych, lecz kluczowych procesów generujących zysk?
Brak kontaktu z rzeczywistością
Zderzenie z rynkiem było nieuniknione. Inwestorzy giełdowi nigdy nie mieli apetytu na moralne krucjaty – oczekują wzrostu kursu akcji, dywidend i poprawy marż. W 2021 r. szerokim echem odbił się list Terry’ego Smitha, szefa Fundsmith i akcjonariusza Unilevera, w którym drwił z „wydumanego celu” majonezu Hellmann’s:
„Firma która musi szukać wyższego celu dla majonezu z pewnością straciła kontakt z rzeczywistością. Marka Hellmann’s istnieje od 1913 roku więc można założyć, że konsumenci zdążyli się zorientować, w jakim celu ją stworzono (podpowiedź: do sałatek i kanapek)” – pisał Smith.
Ten komentarz szybko przeszedł do legendy branży, bo trafnie oddawał narastającą frustrację inwestorów oraz wielu pracowników Unilevera, którzy czuli się zmęczeni wszechobecnym językiem „wyższej misji”. Ustami mniejszościowego udziałowca wybrzmiało to, co wielu myślało po cichu: dość kaznodziejskiego tonu, czas wrócić do fundamentów biznesu.
Smith zarzucał firmie utratę koncentracji: zamiast pilnować jakości podstawowych operacji i prowadzić rozważne akwizycje, energia była wypalana w PR-owych narracjach.
Kolejny cios przyszedł na początku 2022 r., gdy Unilever podjął nieudaną próbę przejęcia działu Consumer Health koncernu GSK, oferując astronomiczną kwotę. Reakcja rynku była natychmiastowa: kurs akcji spadł, a analitycy nazwali ruch strategicznym błędem. Wkrótce pojawił się inwestor aktywista Nelson Peltz, kupując udziały i wywierając presję na zarząd, by skoncentrował się na poprawie efektywności. Sygnał z rynku był jasny: firma potrzebuje dyscypliny i rentowności, a nie kolejnych marketingowych manifestów.
Smutna prawda mierzona P&L-em
W diagnozie tej korporacyjnej gorączki nie sposób nie zestawić wyników Unilevera z odwiecznym rywalem – amerykańskim Procter & Gamble P&G zrobił coś, co dziś brzmi aż banalnie: nie uległ „purpose’owej” modzie (przynajmniej nie w skali, w jakiej dotknęło to Unilevera). Zamiast organizować warsztaty z „odkrywania sensu istnienia” dla brand managerów, robił najlepiej to, co zawsze: dokładał do portfela silne marki, inwestował ~2 mld USD rocznie w R&D, pilnował marż i dowoził efektywność.
Rezultat? Przychody: +27% vs Unilever (84 mld USD do 66 mld), zysk netto ponad 2× większy (15 mld vs 7 mld), marża brutto wyższa o ~10 p.p., a kapitalizacja niemal 3×. Rynek płaci premię (ok. 17× EV/EBITDA i 5× Sales) za maszynę do tworzenia wartości, która po prostu działa. Unilever w tym czasie dryfował. Różnice w portfelu to fakt (P&G jest „czystym” graczem home & personal care, Unilever dźwiga jeszcze balast żywności i lodów), ale to nie tłumaczy dekady straconej na kaznodziejstwo. Zamiast walczyć o penetrację, CEP-y i dystrybucję, firma pompowała „wyższy cel”, którego konsumenci… nie pamiętają. W efekcie handluje z dyskontem (ok. 14× EV/EBITDA, ~2,5× Sales), mierzy się z presją aktywistów i dopiero w „erze post-purpose” uczy się z powrotem mówić językiem rentowności.
Jeśli chcesz prostego kontrastu: P&G wspierał codzienność realnych rodzin – matek, ojców i użytkowników – dostarczając produkty, które działają, w oparciu o marże, innowacje i dystrybucję. Unilever w ostatniej dekadzie inwestował w narracje „woke” – od żółwików ze słomkami w nosach, przez manifestacyjne wsparcie ruchów społecznych (LGBT, feministycznych, tożsamościowych), po obowiązkowe lekcje różnorodności w reklamach. Zamiast mówić do kupujących, mówił do paneli i aktywistów.
Efekt finansowy jest bezlitosny: P&G 84/15/390 vs Unilever 66/7/135 (przychody / zysk netto / market cap, w mld USD). To nie były „odważne wartości” – to była droga donikąd. A skala organizacji mówi sama za siebie: Unilever zatrudnia o 19,6% więcej ludzi niż P&G, żeby dostarczyć o 21,4% niższe przychody i o 53,3% niższy zysk netto. Bizancjum w najczystszej formie.
Podsumowując: dziesięć lat, które można było wykorzystać na rywalizację z P&G o marże, ROIC i globalny zasięg, spalono na manifesty. P&G liczył marże. Unilever liczył gołębie na slajdach. Teraz, w „post-purpose”, wraca do rzeczywistości – pytanie tylko, ile jeszcze potrwa odrabianie strat.
The post-purpose Unilever era
Jesienią 2023 r. nastąpiła symboliczna zmiana kierunku. Nowy CEO Unilevera, Hein Schumacher, przedstawił w październiku plan naprawczy nazwany Growth Action Plan. Najmocniej komentowanym punktem była deklaracja zerwania z dotychczasową doktryną „purpose über alles” – Schumacher zapowiedział, że Unilever przestanie „na siłę dopasowywać purpose do każdej marki”. Innymi słowy: koniec z dogmatem, że każdy proszek do prania czy każdy lód na patyku musi mieć przypisany wyższy cel zbawiania świata. W ustach szefa firmy, która jeszcze niedawno głosiła kazania o misyjności marketingu, brzmiało to niemal jak herezja. Ale rynek odebrał to pozytywnie – jako powiew pragmatyzmu.
Nowy plan położył nacisk na coś przyziemnego, ale fundamentalnego: fewer, faster, bigger, better. Mniej rozpraszania się dziesiątkami inicjatyw, więcej koncentracji na kluczowych markach (tzw. Power Brands), uproszczenie struktur i procesów, cięcie kosztów oraz przywrócenie kultury wysokiej wydajności. W praktyce: mniej ideologii, więcej wyników.
Za słowami poszły czyny. W pierwszym kwartale 2024 Unilever ogłosił wydzielenie całego segmentu lodów (Magnum, Cornetto, Ben & Jerry’s) do odrębnej struktury – zapowiadając przyszły spin-off tej części biznesu. Lody to wprawdzie smakowity kąsek, ale o niższej marżowości. Uwolnienie go ma pozwolić firmie skupić kapitał i uwagę na bardziej rentownych kategoriach. Równolegle ruszył program cięcia kosztów i zwiększania produktywności. Hasło fewer, faster, bigger, better zaczęło przekładać się na realne decyzje: mniej projektów, ale za to o większej skali i priorytecie, lepsza alokacja zasobów, klarowniejsze priorytety. W kolejnych komunikatach kwartalnych zarząd podkreślał, że wzrost wolumenu i marż ciągną przede wszystkim duże, flagowe marki – czyli te, na które skupiono wysiłki kosztem pobocznych inicjatyw.
Kulminacją zmian były roszady na szczycie. W lutym 2025 Hein Schumacher ustąpił miejsca dotychczasowemu CFO, Fernando Fernandez, a stanowisko dyrektora finansowego objął Srinivas Phatak – wieloletni finansista Unilevera. To niecodzienny ruch: nagła wymiana sternika po niecałym roku. Ale symbolika była oczywista: ster przejęli ludzie od finansów. To sygnał, że teraz liczą się wyniki, dyscyplina kapitałowa i efektywność operacyjna. Język komunikacji firmy zmienił się diametralnie: zamiast moralnych uniesień i opowieści o zmienianiu świata słyszymy o udziale rynkowym, rentowności i sprawności działania.
Unilever w praktyce przyznał, że lata nadmiernego inwestowania w „purpose” nie dały trwałej przewagi. Firma musiała zdobyć nowe kompetencje: koncentrację portfela, kontrolę kosztów i kulturę rozliczalności. I co ważne – potrafiła głośno powiedzieć: „Dość – koniec z dopasowywaniem na siłę”.
Historia Unilevera to trzeźwiąca lekcja. Nawet jeśli szlachetne intencje dawały chwilowe efekty PR-owe, to w dłuższym horyzoncie wygrywa powrót do podstaw: dobry produkt, szeroka dystrybucja, silna marka i twarda kontrola kosztów. „Purpose” okazał się ozdobnikiem – a nie silnikiem wzrostu.
Nazwijmy rzeczy po imieniu: po co istnieje marketing?
Punkt wyjścia jest prosty, choć ostatnio wielu o nim zapomina. Marketing w firmie FMCG (i nie tylko) istnieje po to, by zwiększać sprzedaż i udział rynkowy. Kropka. Długoterminowo osiąga się to przez wzrost penetracji – czyli zdobywanie nowych kupujących, którzy wcześniej marki nie wybierali. Krótkoterminowo – przez zwiększenie dostępności mentalnej i fizycznej w momentach zakupu: tak, by to nasza marka przyszła ludziom do głowy i była pod ręką, gdy pojawia się potrzeba. Nie po to, by „zbawiać świat” za pomocą pięknej narracji w reklamie, lecz po to, by zakorzenić się w pamięci konsumenta i ułatwić mu wrzucenie naszego produktu do koszyka w chwili decyzji.
Skąd więc wziął się w marketingu ten nagły wstyd przed przyziemnością? Przez ostatnie lata wielu marketerów karmiono ideą, że praca nad „prawdziwym sensem marki” to poszukiwanie jakiejś wzniosłej misji, większej niż sam produkt. Przyznajmy: brzmi to lepiej przy kolacji ze znajomymi niż opowieść o tym, jak planujesz zwiększyć sprzedaż ketchupów. Taka narracja dawała niektórym poczucie moralnej wyższości, komfort psychiczny, że robią coś bardziej „doniosłego” niż przygotowanie prezentacji dla supermarketu.
Problem w tym, że żaden z tych ideałów nie zwalnia marketingu z podstawowej odpowiedzialności: dowiezienia wyniku biznesowego. I wreszcie doczekaliśmy się badania, które zrobiło to, co w marketingu najmniej popularne – zmierzyło pamięć, a nie tylko nastroje i deklaracje. Wyniki EBI są jednoznaczne: jeśli przekaz marki nie zostaje w głowie konsumenta, to nie ma prawa zadziałać przy półce. Koniec kropka. Można zachwycać się storytellingiem i ideologią, ale jeśli konsument nie pamięta przy zakupie, o co chodziło w reklamie, efekt będzie zerowy.
Przywołam tu Jacka Welcha jako klasyczną przypominajkę o motywacji i celu w korporacjach. Niezależnie od kontrowersji wokół jego metod (słynna „vitality curve” – ranking pracowników), jedno było jasne: Welch reprezentował szkołę myślenia, w której ludzi motywują jasne cele i pieniądze – nagrody za wyniki, a nie kazania o wartościach. General Electric ostatecznie porzuciło najbardziej drastyczne elementy systemu, ale sama idea wynagradzania rezultatów na trwałe weszła do podręcznika zarządzania.
Dla marketingu wniosek jest prosty: cele sprzedażowe i udziałowe są zdrowe, bo są uczciwe – odzwierciedlają to, po co marketing istnieje. Nie potrzebujesz anielskiej aureoli nad marką, potrzebujesz, by więcej ludzi wrzucało ją do koszyka. Nie potrzebujesz aplauzu za manifest, potrzebujesz penetracji.
Dlaczego „purpose” tak często marnuje budżet? Ekonomia pamięci i koszt alternatywny
- Po pierwsze, marketing działa przez pamięć. Przeciętny kupujący nie nosi w głowie waszej 80-slajdowej prezentacji strategicznej. Ma za to garść skrótów myślowych: typowe sytuacje zakupowe (kiedy używam tej kategorii? gdzie? z kim? w jakim nastroju? po co?) oraz kilka charakterystycznych wyróżników marki (opakowanie, logo, kolor, hasło, bohater reklamowy). Jeśli wymyślony „cel istnienia” marki nie jest jednym z takich naturalnych wyzwalaczy decyzji – albo jeśli konsumenci zwyczajnie go nie znają – to wszelkie wysiłki w jego komunikację są luksusowym szumem. Przyjemnym dla sumienia marketerów, ale bezwartościowym przy półce.
- Po drugie, budżet marketingowy zawsze jest ograniczony. Każde euro wydane na manifest o zbawianiu świata to euro niewydane na praktyczne cele: dotarcie do nowych nabywców, zapewnienie szerokiego zasięgu, wzmocnienie dystynktywnych kodów marki czy poprawę fizycznej dostępności produktu. To jest klasyczny koszt alternatywny. Nie da się mieć ciastka i zjeść ciastka: jeśli budżet idzie na moralitet, nie idzie na realne zwiększanie sprzedaży. EBI mówi wprost: jeśli firmie naprawdę leży na sercu dana sprawa społeczna czy ekologiczna, niech ją wspiera poza głównym przekazem marketingowym – darowiznami, partnerstwami czy zmianami w produkcji. Natomiast reklama – jeśli ma rosnąć biznes – powinna skupiać się na budowaniu pamięci marki i dostępności. Rób dobro, ale niech reklamą rządzi profesjonalizm, a nie kazanie.
- Po trzecie, skala wygrywa z kazaniem. Dlaczego Nike wypadł najlepiej pod względem świadomości „celu”? Nie dlatego, że jego przekaz jest wyjątkowo skuteczny, ale dlatego, że Nike jest wszędzie. Ogromna baza użytkowników i masowe wydatki reklamowe sprawiają, że cokolwiek powie marka – od inkluzywności po loty w kosmos – zawsze trafi to do dużej grupy odbiorców. Mniejsze brandy takiego komfortu nie mają. Dlatego przykład Nike’a nie dowodzi potęgi moralnych manifestów, lecz prostego prawa skali. A to oznacza, że najskuteczniejszym sposobem budowania wszystkich skojarzeń – także etycznych – jest po prostu wzrost samej marki. Większa penetracja = więcej skojarzeń wszelkiego typu. Moralny „halo effect” jest tu efektem ubocznym skali, a nie strategią samą w sobie…
Go woke, go broke: gdy marki same sobie strzelają w stopę
Proszę, znajdź chwilę aby obejrzeć ten piętnastominutowy reportaż ze Sky News:
Go woke, go broke: Ben & Jerry’s, czyli lekcja hipokryzji
Ben & Jerry’s od lat próbuje pełnić rolę moralnego sumienia Ameryki. Kulminacja przyszła 4 lipca 2023 r., gdy marka ogłosiła w mediach społecznościowych, że Stany Zjednoczone zostały założone na „skradzionej ziemi rdzennych ludów”. Reakcja była natychmiastowa: wezwania do bojkotu, medialne burze, a kilka serwisów podało, że w kolejnych dniach kapitalizacja Unilevera spadła o ok. 2–2,5 mld USD. Ruchy giełdowe zawsze mają wiele przyczyn, ale korelacja wystarczyła, by trafić na nagłówki. Rachunek za moralne popisy został wystawiony akcjonariuszom, którzy być może woleliby po prostu zobaczyć, że majonez i lody sprzedają się lepiej.
Potem przyszła eskalacja. W maju 2025 współzałożyciel Ben Cohen został zatrzymany po zakłóceniu posiedzenia Senatu USA w trakcie protestu dotyczącego Gazy. We wrześniu 2025 jego partner Jerry Greenfield ogłosił rezygnację, mówiąc, że po 47 latach nie może już „w zgodzie z sumieniem” pozostać w firmie, skoro Unilever miał „stłumić” społeczną misję marki. Greenfield tłumaczył decyzję kwestią zasad, ale inwestorzy odczytali to jako problem nadzoru – przykład aktywizmu marki, który wymknął się poza apetyt właściciela na ryzyko.
Ironia dopisała sama. Po wpisie o „skradzionej ziemi” przedstawiciele plemienia Abenaki z Vermont przypomnieli, że siedziba Ben & Jerry’s stoi właśnie na ich ziemiach i zaprosili firmę do rozpoczęcia procesu „land back” od własnego podwórka. Do przekazania ziemi jednak nie doszło, co tylko uwypukliło rozdźwięk między hasłem a czynem.
I na tym polega sedno korporacyjnego teatru „purpose”: wielkie słowa w social mediach, mizerna praktyka. Niezależnie od tego, co kto myśli o samych sprawach, skutek biznesowy jest ten sam – aktywizm, który może brzmieć efektownie na panelach i konferencjach, ale w praktyce rozprasza zarząd, osłabia fokus i wypala wartość dla akcjonariuszy.
Co zamiast teatru „purpose”? Pragmatyczny narzędziownik CMO
Skoro odstawiamy kaznodziejstwo, to czym zapełnić lukę? Poniżej dziesięć praktycznych priorytetów dla marketerów, które zastąpią ideologię rzemiosłem.
1. Zmapuj Category Entry Points (CEP)
Wypisz 10–15 typowych sytuacji, w których konsument sięga po produkt z Twojej kategorii – odpowiedz na pytania: „kiedy?”, „gdzie?”, „z kim?”, „w jakim nastroju?”, „po co?”. Przykładowo dla kawy to może być: rano w domu dla pobudzenia, popołudnie w pracy dla przerwy, spotkanie towarzyskie dla przyjemności, etc.
Następnie sprawdź dane – jaki odsetek konsumentów wiąże Twoją markę z każdą z tych sytuacji, a jak to wygląda dla konkurencji? To są właśnie momenty wejścia w kategorię (CEP), o które toczy się gra w głowach klientów. Wybierz 4–6 najważniejszych, gdzie masz szansę wygrywać lub które są niedoinwestowane, i pod nie kalibruj komunikację.
W większości kategorii „misja społeczna” nie jest takim momentem – nikt nie myśli o ratowaniu planety, kiedy stoi przed półką z majonezem czy szamponem. Co najwyżej aspekt etyczny może być dodatkowym kryterium przy wyborze spośród już rozważanych produktów (np. jeden ma znaczek fair-trade, drugi nie). To się nazywa RTB (Reason To Believe) albo po prostu cecha produktu. Ale bardzo rzadko bywa pierwszym impulsem zakupu. Dlatego komunikację zacznij od prawdziwych CEP-ów, a nie od manifestu.
2. Zrób audyt dystynktywnych aktywów marki (distinctive brand assets)
Przeanalizuj, jakie elementy Twojej marki są najbardziej rozpoznawalne (fame) i unikalnie kojarzone właśnie z nią (uniqueness). Może to charakterystyczny kolor opakowania? Logotyp? Postać brand hero z reklam? Dźwięk z jingla? Sprawdź, co konsumenci naprawdę wiążą z Twoją marką, a nie tylko co Tobie się wydaje ładne. Potem podejmij decyzję: w które aktywa warto inwestować, by były obecne wszędzie i zawsze (na opakowaniu, w reklamach, na półce), a które ozdobniki można odpuścić.
Twoim celem jest zbudowanie silnych wyzwalaczy pamięci – bodźców, które automatycznie przywołają markę w głowie klienta. Bez konsekwencji i powtarzalności w używaniu tych atrybutów, nie zbudujesz mentalnej dostępności. Więc zamiast wydawać budżet na kolejny moralny przekaz, lepiej dołóż do budżetu na dopracowanie i ekspozycję swoich znaków rozpoznawczych.
3. Celuj w szeroki zasięg – sięgnij po „light buyers”.
Dość obsesji targetowania wyłącznie wąskich grupek „najbardziej zaangażowanych” konsumentów. Prawdziwy wzrost w FMCG pochodzi z dodawania nowych kupujących, którzy do tej pory rzadko lub nigdy nie sięgali po markę. To tzw. light buyers – ogromna większość rynku, o której często zapominamy, goniąc za iluzoryczną lojalnością. Dlatego Twój media plan powinien przede wszystkim zapewniać dotarcie do jak najszerszej populacji kupujących kategorię, nawet jeśli pojedynczy kontakt z wieloma ludźmi będzie miał mniejszą częstotliwość. Szeroki zasięg budowany konsekwentnie w długim okresie zwiększa penetrację, a penetracja buduje wszystkie inne wskaźniki (łącznie z tymi miękkimi, jak wizerunek czy deklaracje zadowolenia).
Mówiąc prościej: lepiej dotrzeć raz do miliona potencjalnych klientów, niż dziesięć razy do tej samej garstki, która i tak Cię już zna. Nie fetyszyzuj częstotliwości kosztem skali – bo bez skali nie będzie nowych duszyczek do zdobycia.
4. Zadbaj o dostępność fizyczną
To często zaniedbywana połowa sukcesu. Nawet najlepszy branding i reklama na nic się zdadzą, jeśli produktu brakuje tam, gdzie klient chce go kupić, albo jeśli ginie w czeluściach półki. Dlatego marketer powinien blisko współpracować ze sprzedażą i trade marketingiem: dopilnować szerokiej dystrybucji (żeby marka była wszędzie tam, gdzie ludzie robią zakupy w danej kategorii), walczyć o lepszą ekspozycję (więcej facingu, ustawienie na wysokości wzroku, dodatkowe ekspozycje czy standy), a także myśleć o formatach produktowych dopasowanych do różnych potrzeb (np. mniejsze opakowania na próbę, ekonomiczne duże paczki dla oszczędnych, warianty premium dla poszukujących nowości).
Physical availability to termin, który Byron Sharp – guru EBI – nazywa jednym z głównych motorów wzrostu marek. W skrócie: bądź w głowie i na półce jednocześnie. Bez jednego z tych elementów tracisz sprzedaż, którą mógłbyś mieć.
5. Postaw na kreatywne MVP
Zamiast kręcić jedną piekielnie drogą epicką reklamę manifestującą „wartości marki”, spróbuj podejścia zwinniejszego. Wymyśl 5 czy 10 prostych, krótkich komunikatów kreatywnych – każdy zaprojektowany pod inny CEP, o którym mowa w punkcie pierwszym. Na przykład, jeśli jedną z kluczowych okazji dla napoju jest impreza ze znajomymi, zrób osobny, celowany przekaz właśnie pod tę sytuację. Równolegle inny przekaz pod okazję „szybkie śniadanie w biegu” itd. Nie muszą to być arcydzieła kinematografii – wystarczą sprytne, angażujące krótkie formy. Następnie testuj, ucz się, optymalizuj. Puszczaj różne wersje w mniejszych budżetach i mierz, które najlepiej zapadają w pamięć i prowokują sprzedaż. Potem te wygrane skaluj szerzej.
Mniej poezji, więcej iteracji i nauki – to podejście MVP (minimum viable product) w kreacji marketingowej pozwoli Ci budować efektywność krok po kroku, zamiast pakować wszystkie środki w jedną wielką kampanijną „próbę generalną”, która może spalić na panewce.
6. Mierz „purpose” świadomie (jeśli musisz)
Jeżeli Twoja firma uparła się już na komunikowanie swojego „wyższego celu” i nie da się tego z dnia na dzień skasować (ale probuj), przynajmniej mierz to rzetelnie. EBI pokazuje, jak to robić: badaj świadomość celu skorygowaną o zgadywanie (tzw. purpose awareness – corrected). Innymi słowy, pytaj konsumentów, czy znają misję Twojej marki, ale dodawaj też pytania-pułapki (fałszywe cele), żeby odsiać tych, co strzelają. Różnica między odsetkiem wskazań prawdziwego celu a średnim wskazaniem dummy to Twoja realna znajomość przekazu na rynku. Przygotuj się, że wyniki mogą Cię rozczarować (raport EBI sugeruje jednocyfrowe wartości u większości nawet „ikonicznych” marek). Ale trudno – lepiej znać prawdę niż żyć w bańce.
Co dalej z tym pomiarem? Porównuj go do penetracji marki (odsetka kupujących). Jeśli okaże się, że świadomość Twojego celu rośnie po prostu równolegle z ogólną liczbą klientów, to znaczy, że „purpose” nie wnosi żadnej dodatkowej wartości – jest jedynie efektem ubocznym tego, że masz więcej klientów. Wtedy śmiało podważ sens dalszego pompowania w to pieniędzy.
7. Testuj geograficzne hold-outy
Najbardziej przekonujące dane to te z realnego rynku. Zamiast debatować na prezentacjach, zrób prosty eksperyment: wybierz jeden region lub miasto, gdzie wstrzymasz drogie kampanie w duchu „purpose” (albo odwrotnie – tam je uruchomisz, a gdzie indziej wstrzymasz) i porównaj wyniki sprzedaży oraz świadomości marki. Jeśli okaże się, że region „bez kazania” wcale nie radzi sobie gorzej pod względem udziału rynkowego niż region „z kazaniem”, będziesz mieć twardy argument, że ów przekaz jest zbędny. A jeśli – co byłoby zaskakujące – zobaczysz skok sprzedaży tylko tam, gdzie komunikowałeś wyższą misję, to przynajmniej będziesz miał dowód, że u Ciebie to działa.
Chodzi o podejście naukowe: zero wiary, maksimum weryfikowalności. Testuj, porównuj, wyciągaj wnioski. Marketing potrzebuje więcej takich eksperymentów, żeby odróżnić, które działania realnie przynoszą efekt, a które tylko ładnie wyglądają.
8. Wprowadź dyscyplinę budżetową na poziomie mikro
Skoro mówimy o kosztach alternatywnych, przełóżmy to na konkrety: każda złotówka (czy procent budżetu) kierowana na opowiadanie światu o „celu marki” powinna udowodnić, że daje większy efekt pamięciowy lub sprzedażowy niż gdybyś tę złotówkę wrzucił w zwykły media mix. Jeśli nie umie tego udowodnić – obetnij ją bez sentymentów.
To może brzmieć brutalnie dla działów odpowiedzialności społecznej, ale biznes to sztuka wyboru. Nie da się finansować wszystkiego. Ustal z góry limit wydatków na „purpose storytelling” (o ile w ogóle) i twardo rozliczaj z wyniku. Takie podejście oczyści strategię z inicjatyw, które są miłe sercu, ale słabe w kasie.
9. Oczyść architekturę marki z wydumanych misji
Żadna marka nie potrzebuje wielkiego misjonarskiego motto – i naprawdę nic złego się nie stanie, jeśli go mieć nie będzie. Unilever sam dał przykład, przyznając, że całe to „force-fitting purpose” było pomyłką. Czy lody Magnum ucierpią, jeśli przestaną opowiadać, jak to zmieniają świat jednym rożkiem? Nie – ale z pewnością mogą zyskać, jeśli przekaz skupi się na tym, za co konsumenci je kochają (smak, przyjemność, chwila relaksu).
Zrób przegląd swojego portfela marek i zadaj sobie pytanie: czy nasze deklarowane „mission statement” to coś realnie powiązanego z produktem i ważnego dla konsumenta, czy raczej marketingowa plastelina ulepiona pod dyktando mody? Jeśli to drugie – odważ się odpuścić. Marka nie umrze od braku manifestu.
10. Chcesz czynić dobro? Czyń dobro skutecznie
Nie zrozum mnie źle – nie chodzi o to, by w ogóle porzucić wszelkie aspiracje pomagania ludziom czy planecie. Chodzi o to, by robić to poza komunikacją reklamową, bo wtedy jest efektywniej. Jeśli firma zarabia więcej dzięki skutecznemu marketingowi nastawionemu na wzrost, to może przeznaczyć więcej realnych środków na filantropię czy ekologiczne inwestycje. Można przekazać część zysku na cele społeczne, poprawić warunki produkcji, wesprzeć potrzebujących – słowem, faktycznie zmieniać świat czynami. Może też po prostu uczciwie zapłacić podatki a nie transferować zyski.
Ale nie łudźmy się, że zastąpimy to puszczeniem kolejnej wzruszającej reklamy o pokoju i miłości. Kazanie nie nakarmi głodnych, nie oczyści oceanu z plastiku. Pieniądze – owszem. Więc zarabiajmy mądrze, a dobro róbmy skutecznie, zamiast pompować ego kampaniami w imię idei.
Na koniec: czas na detoks
Nie ma powodu wstydzić się, że praca marketera sprowadza się do czegoś tak przyziemnego, jak sprzedawanie majonezów czy proszku do prania. W gruncie rzeczy to cel całkiem szlachetny – bo generuje miejsca pracy, płaci podatki, finansuje rozwój nowych produktów (R&D), a jeśli firma ma taką wolę, również realnie zasila organizacje charytatywne. Wstyd pojawia się dopiero wtedy, gdy zaczynamy udawać, że piękny film manifestacyjny zastąpi dobrą dystrybucję, a wzniosła narracja zastąpi konsumentowi pamięć o marce. Niestety, tak to nie działa.
Raport EBI uświadamia nam boleśnie prostą rzecz: konsumenci rzadko wiedzą, „o co chodzi” Twojej marce w tym moralnym wymiarze. Za to doskonale rozpoznają okazje zakupu i charakterystyczne elementy marki, o ile się im je konsekwentnie przypomina tam, gdzie trzeba i tak, jak trzeba.
Zakończmy więc zbiorową terapię pod tytułem „szukanie wyższego celu marki”. Czas na odwyk – marketingowy detoks od nadmiaru purpose. Wróćmy do sportu wyczynowego, w którym kiedyś odnieśliśmy sukcesy: do zwiększania penetracji, do budowania dostępności mentalnej i fizycznej, do inwestowania w aktywa marki. To są nasze narzędzia do wygrywania na rynku, a nie kazalnica. A jeśli chcemy czynić dobro na świecie – róbmy to prywatnie i skutecznie, obok naszej pracy, a nie zamiast niej.
Bo jeśli „purpose” miał być Twoim silnikiem wzrostu, to – jak pokazują dane – ten silnik w ogóle nie zapala, bo nikt nie wie, gdzie jest stacyjka. Zatankuj więc markę prawdziwym paliwem: szerokim zasięgiem, mocnymi CEP-ami i dystynktywnymi atrybutami. A świat naprawiaj realnymi czynami (choćby wystawiając czek tam, gdzie trzeba), jednocześnie budując markę tak, by łatwiej po nią sięgać. To nie cynizm. To profesjonalizm.
PS: Kilka częstych kontrargumentów, które padną w komentarzach (i jak na nie odpowiadać)
- „Ale nasze marki z purpose rosną szybciej!” – Być może wydaje się, że rosną szybciej, ale to najpewniej kwestia ich wielkości i budżetów, a nie cudownej mocy misji. Lepiej doinwestowane marki z natury rosną szybciej niż małe i zgarniają więcej wszystkich skojarzeń – również tych związanych z rzekomym „celem wyższym”. Nie mylmy korelacji ze związkiem przyczynowo-skutkowym. Pokażcie mi dowód w postaci eksperymentu (np. region z komunikacją vs. region bez) albo wyraźnego wzrostu skorygowanej świadomości celu równolegle ze wzrostem sprzedaży – wtedy uznam, że faktycznie purpose coś napędza. Bez tego to tylko pobożna teoria.
- „Gen Z tego oczekuje” – Mówią tak w badaniach ankietowych? Być może. Tylko że na końcu liczy się nie to, co ludzie deklarują w sondażu, ale co robią w sklepie. A tam generacja Z, jak każda inna, kupuje to, co zna, co jest dostępne i co spełnia jej potrzebę tu i teraz. Nawet jeśli młodzi twierdzą, że lubią marki z misją, to raport EBI jasno pokazuje, że niewielu z nich potrafi tę misję przywołać z pamięci przy decyzji zakupowej. Innymi słowy: opinie to jedno, a realne zachowania to drugie. Jeśli wiedza o Twoim purpose nie istnieje w głowach konsumentów w momencie wyboru, to nie wpływa na wynik, niezależnie od tego, co twierdzą w mediach społecznościowych.
- „A co z naszymi ludźmi i kulturą organizacyjną?” – Po pierwsze, pozbądźcie się „Julek z Twittera”. Serio. Podziękujcie im za ich wkład ale „your service is no longer required”. As simple as that. Po drugie – dbajmy o pracowników, oczywiście. Dajmy im poczucie sensu pracy przez stawianie jasnych celów, świętowanie sukcesów sprzedażowych, nagradzanie wyników pieniędzmi albo czasem dla rodziny. To motywuje bardziej niż najlepsze hasła misyjne na plakatach. Jeśli chcemy, by czuli dumę, pokażmy im, jak ich praca przekłada się na wzrost firmy, udział w rynku, na zapłacone w kraju podatki które finansują drogi i szpitale (taki minor detail, o którym jakoś tak zapominają kaznodzieje od ESG i DEI), na realne triumfy nad konkurencją i na finansowe dobro ich rodziny – a nie tylko na kolejną kampanię „ku chwale dobra”. Firmowe wartości są ważne, ale nie zastąpią kultury wysokiej wykonawczości. Możemy organizować inspirujące rozmowy o misji na dorocznych zjazdach, jasne – ale na co dzień marketing ma wygrywać moment zakupu. I to też może być źródłem dumy i sensu dla zespołu, bo wszyscy wolą być częścią wygrywającej drużyny, niż słuchać pięknych kazań bez pokrycia w wynikach.
Artykuł ukazał się na LinkedIn Pulse autora
Disclaimer prawny
- Tekst ma charakter publicystyczny i opiniotwórczy. Zawarte w nim oceny, sformułowania i metafory są subiektywnymi opiniami autora w rozumieniu art. 54 Konstytucji RP oraz art. 10 Europejskiej Konwencji Praw Człowieka – gwarantujących wolność słowa i krytyki.
- Krytyka dotyczy strategii biznesowych i działań korporacyjnych (Unilever, Anheuser-Busch InBev, Ben & Jerry’s, etc.), a przywoływane nazwiska osób pełniących funkcje publiczne w spółkach giełdowych odnoszą się wyłącznie do ich działań zawodowych, opisanych wcześniej szeroko w mediach.
- Zgodnie z art. 23 i 24 Kodeksu cywilnego, dobra osobiste podlegają ochronie, jednak granice krytyki wobec osób publicznych są szersze – co potwierdza utrwalone orzecznictwo Sądu Najwyższego oraz Europejskiego Trybunału Praw Człowieka.
- Wszelkie cytaty, dane i przykłady pochodzą z publicznie dostępnych źródeł (raporty Ehrenberg-Bass Institute, listy inwestorów, komunikaty giełdowe, media branżowe). Autor nie przypisuje nikomu faktów o charakterze przestępczym ani nie zarzuca działań niezgodnych z prawem.
- Określenie „Julki z Twittera” użyte w tekście nie jest kategorią demograficzną ani cechą osobistą, lecz powszechnie funkcjonującym w polskim dyskursie internetowym określeniem subkultury lewicowych aktywistów o charakterze memicznym, odnoszącym się zarówno do kobiet, mężczyzn, jak i osób LGBT. Nie stanowi to zarzutu wobec żadnej jednostki.