Edyta Drozdowska: W czasie szkolenia Innovation in Marketing, które prowadzi pan na tak zwanym CIM-ie, uczestnicy dowiadują się, od kogo warto uczyć się klientocentryzmu.
Bartosz Janowicz: Tak, świetnym przykładem jest Hilti, producent sprzętu w branży budowlanej. Osoby odpowiedzialne za zarządzanie tą firmą zaobserwowały znaczący spadek sprzedaży, będący skutkiem rosnącej ekspansji chińskiej konkurencji, która z roku na rok poprawiała jakość, oferując podobne rozwiązania w niższych cenach.
Zobacz również
Pracownicy Hilti zaczęli więc rozmawiać z klientami i szybko zdefiniowali ich nowe potrzeby oraz problemy. Dzięki temu stworzyli innowacyjną propozycję, która odpowiadała dokładnie na bolączki grupy docelowej.
Jaką propozycję stworzyli?
Rozmawiając z klientami odkryli, że osoby nadzorujące budowy, czyli przedstawiciele ich kluczowej grupy docelowej, wcale nie potrzebują mieć narzędzi budowlanych na własność. Hilti stworzyło więc możliwość wypożyczania sprzętu w ramach abonamentu.
#PrzeglądTygodnia [05.11-12.11.24]: kampanie z okazji Movember, suszonki miesiąca, mindfulness w reklamach![#PrzeglądTygodnia [05.11-12.11.24]: kampanie z okazji Movember, suszonki miesiąca, mindfulness w reklamach](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/przeglad-tygodnia-5-12-listopada-142x0-c-default.jpg)
Nowy system korzystania z produktów tej firmy działał na zasadach podobnych do leasingu floty samochodowej. Ta zmiana podejścia stała się podstawą do redefiniowania modelu biznesowego i uratowała Hilti przed dalszą utratą rynku.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Pracownicy Hilti zachowali się w trudnej dla firmy sytuacji jak startup – zmienili sposób korzystania ze swoich produktów, nie rezygnując z samych produktów. Mówi pan o tym, że pracownicy mogą być szybcy i zwinni w działaniu właśnie jak startupy. Fajne porównanie, co ono znaczy w konkrecie?
Kiedy osoba działająca jak startup ma pomysł, zaczyna od identyfikacji potencjalnej grupy docelowej, sprawdzenia jej potrzeb oraz tego, czy tenże pomysł będzie rozwiązywał istotny problem klientów. Osoba taka wie, że samo zgłoszenie pomysłu to za mało. Ważne są dowody na to, że warto zaangażować się w jego rozwój.
Niestety często okazuje się, że nie tak łatwo jest określić grupę docelową lub klienci z tej grupy mają inne problemy, niż nam się wydawało, albo też nie mają wystarczającej potrzeby skorzystania z naszego rozwiązania.
Konfrontacja pomysłu z przedstawicielami grupy docelowej pozwala szybko sprawdzić, czy warto dalej poświęcać mu cenny czas i inne zasoby. A więc osoba o startupowym mindsecie mówi sobie: „Sprawdzę, czy pomysł chwyci, zanim go zgłoszę lub zacznę go rozwijać”.
W jaki sposób można sprawdzić, czy dany pomysł ma szansę na sukces?
Przypomnę najpierw, że zanim cokolwiek zaprezentuje się próbce grupy docelowej, trzeba mieć wcześniejszy sygnał odnośnie zapotrzebowania na rozwiązanie konkretnego problemu. Bez wiedzy komu i w czym pomóc, nie ma sensu prezentować pomysłu, bo będzie to marnotrawienie czasu i energii. A sam pomysł – czyli np. wizję sposobu rozwiązania problemu klienta lub realizacji jego potrzeby, można pokazać na wiele różnych sposób. Jedni przygotowują krótką prezentację o produkcie, sposobie korzystania z niego oraz podkreślają, jaką wartość może dostarczyć. Następnie czekają na reakcję klienta, sprawdzają, czy podpisze on na przykład list intencyjny, zaprosi do rozmów o terminie wdrożenia lub w jakikolwiek inny sposób okaże w działaniu swoje realne zainteresowanie.
Można też zrobić prosty landing page z jasnym call to action zapraszającym do zapisu na np. test prototypu za x tygodni. Reakcja klientów da nam błyskawiczne informacje, dowiemy się, czy kliknęli, uzupełnili dane, wpisali inne informacje, czy np. opuszczają stronę po kilku sekundach.
Sam, zanim zacznę cokolwiek budować i poświęcać czas mój i mojego zespołu, testuję pomysł na określonej grupie docelowej. Jak nie ma wystarczającego zainteresowania, to zmieniam pomysł lub go okładam. Wtedy słucham klientów i staram się zidentyfikować powtarzalne wzorce potrzeb wśród kilku, kilkunastu przedstawicieli danej grupy. Jak słyszę, że mają problem, potrzebę, którą mogę rozwiązać, zmieniam koncepcję. No chyba, że jest poza moim zakresem możliwości czy zainteresowania. Już nie raz rezygnowałem z czegoś, co wydawało mi się cudownym rozwiązaniem.
Przykład?
A proszę. Pierwszy z brzegu. Byłem przekonany, że menedżerowie w mojej firmie będą chcieli zapisać się na szkolenie, które wymyśliłem. Szkolenie miało im pomóc w radzeniu sobie ze stresem. Pomyślałem, że zanim zacznę szukać dostawców, przeglądać ich oferty, słuchać prezentacji sprzedażowych, przeglądać zapisy umów, ustalać dobry termin i tak dalej, chciałbym wiedzieć, czy mój pomysł „chwyci” u menedżerów. Ale potrzebowałem nie ich deklaracji, a dowodu. Korzystając z opisów szkoleń ze stron www dostawców, przygotowałem krótki opis szkolenia z jasnym komunikatem, jak to szkolenie może im pomóc w ich potrzebach. Do opisu dołączyłem informację – Jeśli jesteś zainteresowany udziałem w szkoleniu, bo widzisz w nim wartość, to proszę kliknij w link. Kliknięcie w link oznacza nie tylko zapisanie się na szkolenie, ale także pobranie z zł z Twojego budżetu szkoleniowego. Tu ważne było określenie konsekwencji – czyli realne pobranie środków z wewnętrznego konta szkoleniowego danego działu. Znając ceny rynkowe takich szkoleń (ze stron www dostawców), wiedziałem, że aby organizacja miała sens, potrzebuje mieć co najmniej 8 zapisanych menedżerów.
Wspomniał pan wcześniej o tym, że pracownicy powinni zgłaszać sprawdzone na próbce grupy docelowej pomysły. Żeby to było możliwe, potrzebna jest jeszcze otwartość na testowanie, zanim szef pozwoli, przed akceptem szefa…
Absolutnie tak. To jest problem wielu korporacji, które często wiedzą co i jak sprzedawać, mają to określone, ustalone KPI i biegną do celu. Czasem w takim już ułożonym, działającym i ustrukturalizowanym świecie nie ma miejsca na błędy. Bywa jednak, że zmieniają się potrzeby klientów i wtedy warto mieć otwartość na eksperymentowanie. Tak na dobrą sprawę każdy z nas to robił przez kilka pierwszych lat życia i wtedy działało!
Szkoli pan ludzi również z nowoczesnego przywództwa, czym się ono charakteryzuje?
Niestety wiele firm nadal funkcjonuje na zasadzie podejścia nakazowo-rozdzielczego. Podobnie jak w świecie feudalnym, przełożony mówi ludziom: „Rób to, co ja mówię, ja wiem lepiej”. A mądry lider pyta: „Kto jest klientem i czego on potrzebuje?”, a potem dodaje: „Dobra, to sprawdź ten swój pomysł lub założenie z tymi klientami i pokaż mi wyniki”. Dla takiego lidera ważniejszy jest kontakt jego zespołu z najbardziej zainteresowanym klientem oraz feedback, a nie potwierdzenie słuszności swoich decyzji.
Dobry lider to też taki, który nie tylko przewodzi i wyznacza misję, wizję, może nawet cel, ale też dba o dobre tempo pracy całego swojego zespołu. Daje przestrzeń na znalezienie najlepszego sposobu dotarcia do celu, samemu pilnując „tyłów”, aby zespół się nie pogubił.
Zespół przypomina trochę watahę wilków, gdzie młode i mocne wilki idą przodem, a najmądrzejszy patrzy z tyłu na zachowania całej grupy i dba o to, aby nikt się nie zgubił.
Dobry lider wie, że zespół musi bazować na zaufaniu, różnorodności i prawdziwej odpowiedzialności za wspólne osiąganie celów, nie stawia więc na solistów i sam też nim nie jest. To istotne zwłaszcza dla młodego pokolenia pracowników, którzy chcą wyboru, wpływu, poczucia własnego zaangażowania. Oni poszukują wiarygodności szefa w działaniu, nie akceptują autorytetów tylko z racji nazwy stanowiska lub lat doświadczenia.
Wszystkowiedzący szefowie kojarzą mi się ze zdaniem, które może zabić najlepszy innowacyjny pomysł: „Zawsze tak było, po co coś zmieniać?”. Jak sobie pan radzi z taką komunikacją?
Mam prostą zasadę – dla wspólnego dobra rezygnuję z takiej współpracy, jeśli nie widzę otwartości na jakąkolwiek zmianę. Dobrym przykładem tego, że to podejście nie służy jest branża finansowa, z którą miałem styczność przez wiele lat. Zmieniły się zwyczaje klientów, digitalizacja odmieniła sposoby realizacji ich potrzeb, pojawiły się nowe podmioty, które dostarczają coś, co do niedawna było domeną np. banków. Podejście: „zawsze tak było” dla wielu banków oznaczałoby po prostu znaczną utratę klientów oraz zmarnowanie szans na zwiększenie przychodów w czasach większej konkurencji.
Kolejnym dobrym przykładem jest pojawienie się Covid-19 – praca zdalna nie tylko stała się realna, ale i konieczna. Teraz, po 1,5 roku większość ludzi już preferuje pracę hybrydową i taki system doskonale się sprawdza.
Oczywiście zawsze też warto próbować przekonywać takie osoby do małego testu, który miałby pokazać korzyści ze zmiany „na nowe”.
Ze zmianami świetnie radzą sobie wyżej wspomniane startupy.
Tak, ale tylko takie, które nie ulegają fascynacji swoim produktem i usługą, ale wiedzą, że nie robią tego dla siebie, a dla klientów, którzy potwierdzają zainteresowanie korzystaniem z rozwiązania, płaceniem za nie oraz powracaniem do niego.
Problem w tym, że nadal u wielu założycieli startupów obserwuje większe skupienie na produkcie i próbie jego sprzedaży, niż na szukaniu dopasowania produktu do potrzeb klienta. Podobnie jest w korporacjach, czasem ktoś tworzy jakiegoś excela z przekonaniem, że inni pracownicy będą go używać. Potem okazuje się, że pracownicy wolą np. wysłać informację emailem lub mają swoją prostszą formatkę, która lepiej spełnia ich potrzeby. Skutkuje to tym, że ten ktoś zmarnował swój czas i energię, bo stworzył rozwiązanie, zanim znalazł dowody zainteresowania u tych najbardziej potrzebujących.
A wracając do pana zajęć na CIM-ie, jaka jest najistotniejsza umiejętność, z którą wyjdą uczestnicy?
Wyjdą ze zrozumieniem sensu i sposobów eksperymentowania oraz weryfikowania swoich założeń, a także z poczuciem wpływu, że właściwie mają wszystko, aby zacząć działać od zaraz.
Dziękuję za rozmowę.
O rozmówcy:
Bartosz Janowicz – założyciel firmy Proinnovate, współzałożyciel Agile Mindset. Wspiera średnie i duże firmy w rozwoju startupowego podejścia do pracy projektowej, rozwoju nowych produktów/usług, budowania nowych modeli biznesowych, transformowania kultury organizacyjnej w kierunku zwinności i szczupłości (Agile&Lean). Trener i mentor dla wielu startupów. Organizator meetupów (spotkań inspiracyjnych) na temat innowacji w korporacjach. Oficjalny polski ambasador Lean Startup Co.
Innovation in Marketing to zajęcia, których celem jest budowanie wrażliwości rynkowej, która umożliwia uczestnikom dostrzeganie zagrożeń i możliwości wynikających z niestandardowego podejścia oraz innowacyjnego myślenia. Innovation in Marketing ukazuje również proces tworzenia innowacji przez pryzmat przedsiębiorczości, a także relacje między marketingiem a innowacjami. Moduł podejmuje również tematykę zarządzania zmianą i tworzenia kultury organizacji uczącej się.
Moduł Innovation in Marketing obejmuje takie tematy jak:
- marketing a innowacje – relacje, implementacja,
- kreatywność i innowacyjność – marketing a przedsiębiorczość postaw, zachowań, sposobów myślenia,
- innowacje a przewaga konkurencyjna – kluczowe cechy,
- poszukiwanie niestandardowych rozwiązań,
- innowacje – proces, metody, warunki powodzenia, pomiar,
- zarządzanie zmianą – rola marketingu wewnętrznego i kultury organizacji uczącej się.
CIM to roczny program szkoleniowy dla profesjonalnych marketerów, akredytowany przez The Chartered Institute of Marketing, który startuje już 22 października. Rozwiń swoje kompetencje – od strategii, przez pomiary, digital, aż po innowacje. Sprawdź i odezwij się do nas. Chętnie Cię poznamy i odpowiemy na każde Twoje pytanie! >>
Partnerem merytorycznym sekcji Strategic Marketing jest questus – Akredytowane Centrum Szkoleniowo Egzaminacyjne The Chartered Institute of Marketing.