fot. depositphotos.com
Audyt marketingowy to nic innego jak analiza aktualnej sytuacji firmy. Z założenia powinien być wszechstronny, czyli obejmować wszystkie istotne czynniki wpływu, ale też przeprowadzany systematycznie. W dzisiejszych warunkach brzmi to dość paradoksalnie.
Zobacz również
Przeprowadzenie wszechstronnego audytu nawet w niewielkiej firmie będzie czasochłonne, spokojnie może zająć nawet kilka miesięcy. Z drugiej strony czasy, kiedy audyt wystarczyło robić raz na dwa-trzy lata bezpowrotnie minęły. Dziś, systematyczność procesu audytowania oznacza przeprowadzanie go mniej więcej w odstępach półrocznych. Oczywiście zapewne są branże, gdzie analiza taka może być dokonywana raz na rok, ale będą też takie, gdzie i trzy miesiące mogą być odstępem maksymalnym, by zachować aktualność.
Jak więc w pędzie codziennej pracy sprostać zadaniu, które powinno być zrobione z jednej strony dogłębnie i profesjonalnie, a z drugiej strony szybko i sprawnie?
Pierwszym sposobem jest przeprowadzanie audytu zgodnie z pewną określoną z góry strukturą. To pozwoli „ogarnąć” rozległe obszary, które powinny podlegać analizie, i wspomnianą „wszechstronność” sprowadzić po prostu do listy zadań, które należy kolejno odhaczyć. Nie jest to odkrycie Ameryki – standardy przeprowadzania audytu nie zmieniły się od lat.
Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]![Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/Cover-photo-2024-11-06T140221-142x0-c-default.png)
Metoda analizy, której uczy marketerów na całym świecie i którą rekomenduje brytyjski The Chartered Institute of Marketing, jest na tyle uniwersalna, że w żaden sposób się nie zdezaktualizowała. Stąd też audytowania według identycznej struktury będą uczyć się zarówno menedżerowie na programach Diploma in Professional Marketing, jak i osoby silnie specjalizujące się w strategiach cyfrowych na programach Digital Diploma in Professional Marketing.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Natomiast prawdziwym wyzwaniem na dziś jest wdrożenie w firmie procesów, które umożliwiają stałe monitorowanie wszystkich istotnych czynników, mających wpływ na jej funkcjonowanie. Chodzi o to, by nie podchodzić do przeprowadzania audytu jak do wydarzenia, które podejmuje się od wielkiego dzwonu (i dopiero wtedy zaczynamy wertowanie raportów, trendbooków i wszelkich danych), ale czegoś, co robi się w firmie nawykowo.
Innymi słowy, powinniśmy doprowadzić do sytuacji, w której kluczowe dane monitorowane są w sposób ciągły. Dzięki temu główny wysiłek związany z przeprowadzaniem audytu nie będzie już polegał na wielomiesięcznym gromadzeniu informacji, ale na regularnej analizie i wyciąganiu wniosków.
Audyt marketingowy krok po kroku
1. Analiza zewnętrznego środowiska biznesowego – czynniki makro
Czynniki makro to te o charakterze najbardziej ogólnym. RODO, 500+, trudności ze znalezieniem pracowników, rosnąca świadomość społeczeństwa w zakresie wielu problemów, walka ze smogiem, automatyzacja i robotyzacja, zapowiedzi zmian w przepisach, wchodzące długofalowe trendy oraz krótkotrwałe, choć silne, mody.
Czynniki te wpływają na wszystkich graczy na rynku w taki sam sposób, a firmy w bardzo ograniczonym stopniu są w stanie je kontrolować. Tu warunkiem sukcesu jest zdolność adaptacji do zmieniających się warunków.
Jak w sposób systematyczny monitorować te wszystkie czynniki?
Krok 1. Kategoryzacja czynników. W uporządkowaniu tego procesu pomocny będzie stary, ale sprawdzony model PESTEL, kategoryzujący poszczególne czynniki na P – polityczne, E – ekonomiczne, S – społeczne, T – technologiczne, E – środowiskowe (ang. environmental) i L – prawne (ang. legal).
Krok 2. Lista źródeł informacji. Następnie do każdego obszaru warto przypisać źródła informacji, które w naszej branży warto śledzić – od raportów statystycznych, przez trendbooki, aż po prasę branżową.
Krok 3. Ocena zidentyfikowanych czynników. Wreszcie kluczową sprawą będzie przyjęcie obiektywnych kryteriów, według których oceniać będziemy wielkość i istotność wpływu zidentyfikowanych przez nas czynników. Bo w ten sposób łatwo wyłonimy te, które rzeczywiście mają dla nas znaczenie.
2. Analiza zewnętrznego środowiska biznesowego – czynniki mikro
Środowisko mikro to najbliższe otoczenie firmy. Mamy tu na myśli przede wszystkim klientów i konkurencję, jak również dostawców – to grupy, których wpływ na naszą działalność jest bezpośredni i nierzadko znaczący.
Klasyczne modele, np. 5 sił Portera, sugerują, by w ramach analizy mikrootoczenia pochylić się także nad wpływem na nasz biznes takich czynników jak ryzyko pojawienia się na rynku nowych graczy lub też substytutów dla naszych produktów bądź usług. W wielu przypadkach wskazana będzie też pogłębiona analiza wszystkich interesariuszy, obejmująca np. społeczność lokalną, władze, media lub też inne grupy wpływu.
Jak więc widać, w przypadku otoczenia mikro, mamy do czynienia nie tyle z pewnymi ogólnymi trendami czy zmianami, co z zachowaniami określonych grup. Stąd też nasze postępowanie związane z audytem może wyglądać następująco.
Krok 1. Wskazanie kluczowych dla naszej działalności grup wpływu. Oczywiście tu możemy przyjąć, że klienci i konkurenci na pewno do tych grup należą. Pozostałe grupy można poddać stałemu monitoringowi w zależności od oceny ich wpływu i siły.
Krok 2. Audyt źródeł danych i braków w wiedzy. Tutaj sama lista źródeł danych to za mało. W epoce biga data wyzwaniem będzie ilość danych do analizy i – w związku z tym – konieczność selekcji tych informacji, które z naszego punktu widzenia dają odpowiedzi na istotne pytania. Bardzo też prawdopodobne, że mimo nadmiaru pewnych danych będzie nam brakowało, np. o insightach konsumenckich. I tu warto pomyśleć, w jaki sposób tę wiedzę możemy zdobyć, gdyż może mieć ona kluczowe znaczenie dla kierunku rozwoju firmy.
Krok 3. Analiza scenariuszy. Oczywiście w przypadku mikrootoczenia też oceniamy siłę wpływu poszczególnych czynników, ale z racji tego, że mamy tu do czynienia z konkretnymi grupami ludzi, jesteśmy w stanie prognozować, w jaki sposób będą one się zachowywać. Pozwoli nam to nie tylko na adaptację do zastanych warunków (jak w przypadku czynników makro), ale też na zarządzanie sytuacją. Bo wchodząc z określonymi grupami w interakcje, możemy przewidywać, jakie reakcje będą powodować nasze działania lub też – tak planować własne działania, by wywoływały one określone reakcje.
3. Analiza wewnętrzna
Najprostsza i zarazem najtrudniejsza część audytu. Najprostsza, bo mamy pełen dostęp do danych, niezbędnych do analizy. Najtrudniejsza, bo po pierwsze wymaga obiektywnego i krytycznego wglądu w organizację, a po drugie – audyt powinien obejmować też obszary trudne do zmierzenia i oceny.
Oprócz materialnych zasobów firmy, pod lupę należy wziąć także to, co niematerialne. Model 7S McKinsey’a wskazuje na siedem kluczowych obszarów. Są wśród nich tzw. „twarde S”, czyli strategia, struktura i systemy (w rozumieniu procesy/procedury) oraz „miękkie S”, na które składają się: styl zarządzania, zespół (ang. staff), kompetencje (ang. skills) oraz wspólne wartości, wokół których rozwijany jest biznes (ang. shared values).
Dość powszechne w praktyce firm doradczych są sytuacje, kiedy na pierwszym spotkaniu konsultanci zadają przedstawicielom firmy podstawowe – wydawałoby się – pytania i nie otrzymują odpowiedzi. Okazuje się bowiem, że np. w gronie trzech wspólników każdy ma zupełnie inną wizję tego samego biznesu. Problem w tym, że nigdy nie dostrzegli potrzeby, aby o tym rozmawiać. Póki biznes się kręcił, było ok. Kiedy pojawił się jakiś problem, okazało się, że trzeba zrobić kilka kroków wstecz, zanim znajdzie się sposób na jego rozwiązanie.
Stąd też regularna ocena organizacji, jej słabych i mocnych stron, a przede wszystkim spójności podejmowanych działań z misją, wartościami i strategią, jest absolutnie niezbędna. Sprowadzanie audytu wyłącznie do analizy wyników finansowych to nie tylko spłycanie tematu. To zwyczajny brak zainteresowania tym, co pozytywnie, a co negatywnie wpływa na aktualną kondycję firmy. Stąd do audytu wewnętrznego warto podejść następująco.
Krok 1. Ocena twarda i ocena miękka. Z jednej strony analizy wymagają twarde wskaźniki, takie jak dane sprzedażowe, przychody i efektywność, z drugiej strony – nie można pomijać znaczenia czynników „miękkich”. Dla nich musimy poszukać, a nierzadko samodzielnie wypracować metodę pomiaru i oceny.
Krok 2. Identyfikacja rozbieżności. Przyczyny słabych wyników inaczej będzie widział szef firmy, inaczej dyrektor marketingu, a jeszcze inaczej szeregowy handlowiec. Nic w tym złego, bo różnorodność perspektyw jest cenna. Grunt, żeby własnymi obserwacjami i refleksjami się dzielić, zamiast żyć w zupełnie różnych światach. Identyfikacja rozbieżności jest konieczna, by na koniec dnia móc zobiektywizować obraz sytuacji.
Krok 3. Wskazanie fundamentu dalszego rozwoju. Efektem audytu wewnętrznego powinno być nie tylko wskazanie słabych i mocnych stron organizacji, ale też określenie, na czym warto dalej budować biznes. Bo może niektóre rzeczy można zwyczajnie sobie odpuścić, za to warto zainwestować w to, w czym naprawdę jesteśmy dobrzy. Lub odwrotnie – to akurat zależy od konkretnego kontekstu.
4. Podsumowanie, czyli SWOT, który naprawdę ma sens
Prawdopodobnie wśród czytelników tego artykułu nie ma osoby, która nigdy nie robiła SWOT-a. Prawdopodobnie nie ma też osoby, która przynajmniej raz nie odczułaby bezsensu wykonywania tego zadania. Na przykład na warsztacie podczas wyjazdu integracyjnego.
Tymczasem SWOT-a można zrobić sensownie. Tylko zamiast skupić się na tabeli, albo obliczeniach w Excelu, uwagę trzeba przekierować zupełnie gdzie indziej.
Tak naprawdę po przeanalizowaniu całego środowiska zewnętrznego i wewnętrznego sama tabela SWOT powinna być gotowa. Do szans i zagrożeń wpadają czynniki makro i mikro, a do mocnych i słabych stron – to, co wyszło podczas analizy wewnętrznej.
Niestety nigdy nie spotkałam się z tym, żeby na warsztat firmowy ktoś przyszedł z gotową tabelą. Raczej wymyśla się ją ad hoc w formie burzy mózgów. Tymczasem prawdziwą wartością z pracy warsztatowej mogłoby być to, gdyby wszyscy spojrzeli na gotową i będącą wynikiem dogłębnej analizy tabelę, a następnie zastanowili się, jak poszczególne czynniki na siebie wpływają. Na czym możemy budować, co wykorzystać, co eliminować, jak zarządzać ryzykiem?
W analizie krzyżowej nie powinno chodzić o to, by zliczać punkciki dla samego wyniku, ale by zobaczyć sens. By zobaczyć całość obrazka. By odnaleźć drogowskazy.
Dlatego też audyt marketingowy, z zachowaniem wymogu systematyczności i wszechstronności, mógłby wyglądać właśnie tak – mógłby zostać zredukowany do najważniejszej swojej części, czyli do regularnego wyciągania wniosków na podstawie informacji o kluczowych siłach i czynnikach działających w środowisku biznesowym. Jednak aby to było możliwe, wymóg jest jeden: gromadzenie wszystkich istotnych danych i ich wstępna analiza musi odbywać się rutynowo i nawykowo, a nie raz na jakiś czas.
questus – Akredytowane Centrum Szkoleniowo-Egzaminacyjne The Chartered Institute of Marketing (CIM) w Polsce.
Jedyna w Polsce organizacja działająca na licencji CIM. Od 17 lat zajmuje się kształceniem marketerów i osób odpowiedzialnych za rozwój biznesu, zgodnie z międzynarodowym standardem i najświeższą wiedzą marketingową. Programy CIM ukończyło w questus ponad 1000 marketerów, a około 600 uzyskało prestiżowy certyfikat CIM.
Najbliższe edycje programów szkoleniowych ruszają:
Diploma in Professional Marketing – 12 października 2018 w Warszawie
Digital Diploma in Professional Marketing – 19 października 2018 w Warszawie