![Upoluj książkę Garego Hamela i Michele Zaniniego „Humanokracja” [konkurs]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2022/10/40036_l2-360x0-c-default.jpg)
Uwaga: Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki. Pytanie konkursowe pojawi się w naszym najbliższym newsletterze (zapisy do newslettera – TUTAJ). Bądźcie czujni!
O książce
W Humanokracji Gary Hamel i Michele Zanini wyróżniają siedem podstawowych zasad firmy skupionej na człowieku i dzielą się z czytelnikiem precyzyjnymi wskazówkami dotyczącymi tworzenia organizacji postbiurokratycznej. Przedstawiają nowy model zarządzania, który uwalnia drzemiące w ludziach pokłady kreatywności i zachęca wszystkich do myślenia i postępowania jak właściciel firmy. Kreślą szczegółowy plan jak stworzyć organizację jednocześnie dużą i szybką, jednocześnie zdyscyplinowaną i samorządną, jednocześnie wydajną i przedsiębiorczą w swej naturze, jednocześnie rozważną i śmiałą.
By nie pozostać gołosłownymi, Hamel i Zanini przywołują przykłady różnych firm, które zgodnie z zasadami humanokracji spłaszczyły swą strukturę, zaufały pracownikom i umożliwiły im podejmowanie decyzji biznesowych, dzięki czemu odniosły sukces na konkurencyjnych rynkach. Są to takie organizacje jak m.in.: Buurtzorg, Nucor, Haier, Svenska Handelsbanken, Southwest Airlines, 3M czy Michelin. Stosując ten alternatywny model zarządzania, w którym ludzie nie są tylko „zasobami” wykorzystywanymi do realizacji czyichś założeń, lecz zaangażowanymi twórcami rozwiązań, stworzyli firmy zwinne, które szybko podejmują decyzje i z łatwością tworzą innowacje.
Niniejsza książka to lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce budować organizacje zdolne wyprzedzać zmiany – dla każdego, kto dąży do tego, by zapewnić wszystkim członkom zespołu możliwość zdobywania wiedzy, rozwijania się i wnoszenia własnego wkładu. To gotowy przewodnik dla menedżerów marzących o tym, by każdy pracownik stał się mikro przedsiębiorcą odpowiedzialnym za firmę, w której pracuje. Dla liderów pragnących obalać przestarzałe systemy zarządzania i wycofywać niepraktyczne procesy.
Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]![Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/Cover-photo-2024-11-06T140221-142x0-c-default.png)
Humanokracja podpowiada, jak zainicjować ruch, którego nie da się zatrzymać i który doprowadzi do powstania firmy gotowej na przyszłość i otwartej na człowieka.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
O autorach
Gary Hamel wykłada w London Business School i jest współzałożycielem Management Lab, organizacji tworzącej technologie i narzędzia wspierające wdrażanie przełomowych zmian w zarządzaniu. „Wall Street Journal” zaliczył go do grona najbardziej wpływowych teoretyków biznesu, a jego ważne książki – między innymi Zarządzanie jutra oraz What Matters Now – zostały przetłumaczone na ponad dwadzieścia pięć języków.
Michele Zanini jest współzałożycielem Management Lab. Zawodowe szlify zdobywał w McKinsey & Company oraz w RAND. Ukończył John F. Kennedy School of Government przy Harvard University oraz Pardee RAND Graduate School.
Fragment książki
Zasady ważniejsze niż praktyki
Firmy takie jak Nucor czy Haier niezbicie dowodzą niesłuszności założenia, że przedsięwzięcie angażujące ludzi na dużą skalę musi mieć zbiurokratyzowany charakter. Mimo to żadna z tych firm nie aspiruje do miana ukształtowanej humanokracji. Co więcej, jej przedstawiciele podkreślają, że nie wszystkie systemy czy procesy wypracowane w ich organizacjach można przenieść w skali jeden do jednego na inny grunt. Te firmy stanowią więc wzór do naśladowania nie tyle ze względu na jakieś konkretne praktyki, którymi się posługują, ile raczej z uwagi na fakt przyjęcia pewnego charakterystycznego systemu przekonań, z którego te praktyki się zrodziły. Wyciąganie jakichkolwiek wniosków na podstawie analizy działalności tych czy innych awangardowych firm przypominałoby trochę próby naśladowania Tigera Woodsa. Powinno w nich chodzić nie o to, aby odwzorować mechanikę wykonywania uderzenia, bo ta jest specyficzna dla jego konstytucji fizycznej i stale się zmienia, lecz aby nauczyć się czegoś na temat siły woli i determinacji, którą musiał się wykazać golfista, aby zatriumfować w 15 dużych turniejach.
Z chwilą przyjęcia innej organizacji za punkt odniesienia zaczynamy się zastanawiać, co ona robi inaczej. Gdy jednak staramy się zrozumieć firmę, która w zasadzie wszystko robi inaczej, powinniśmy dociekać raczej: w jakim sensie ona myśli inaczej?
Jakie przekonania i założenia skłoniły Kena Iversona do stworzenia firmy, która zapewnia członkom zespołu bezprecedensową swobodę w zakresie zdobywania wiedzy i rozwoju. Dlaczego Zhang Ruimin podjął się na pozór niewykonalnego zadania przeistoczenia dojrzałej firmy produkcyjnej w dynamiczne przedsiębiorstwo?
Pionierzy nie mają łatwego życia. Sami muszą wytyczyć sobie ścieżkę, a za kompas wystarczyć im muszą poglądy na temat ludzi, organizacji i sukcesu.
Światopogląd Zhanga skupia się wokół wielkiej siły sprawczej człowieka. Podobnie jak Chris Ruger z Morning Star, Zhang uważa, że najlepsze organizacje to takie, które zapewniają ludziom największą swobodę doskonalenia się. Osią koncepcji Iversona jest z kolei przekonanie o potędze codziennego geniuszu. Szef Nucora uważa, że to nie menedżerowie, lecz właśnie szeregowi pracownicy stanowią siłę napędową biznesu. Gdy całym sercem i całą duszą wierzy się w coś takiego, wówczas zamiast tylko narzekać na biurokrację, podejmuje się wszelkie możliwe działania, aby się jej pozbyć.
To od światopoglądu zależy, jakie znaczenie przypisuje się poszczególnym problemom (a nawet czy daną kwestię w ogóle uznaje się za problem). To kwestia podstawowych przekonań. Jeśli ktoś uważa, że człowiek pełni świętą misję jako stróż środowiska naturalnego, to do kwestii zmian klimatu będzie podchodzić z dużą powagą. Jeśli natomiast ktoś uważa, że Ziemia to rezerwuar zasobów, którymi można swobodnie dysponować w celu zapewnienia sobie krótkookresowych korzyści, to wszystkie ruchy na rzecz ochrony środowiska traktować będzie jako niedorzeczność. Podobnie ma się sprawa z humanokracją. Wyznawcom światopoglądu, w którym najwyższą wartością są wolność i rozwój człowieka, trudno się pogodzić z odczłowieczającym charakterem biurokracji – i dlatego chcą działać. Są jednak i tacy, dla których człowiek to jedynie środek produkcji. Ci ludzie będą usprawiedliwiać biurokrację i zadowalać się tylko jej drobnymi reformami.
Postrzeganie rzeczywiści ma znaczenie – i to znaczenie niebagatelne – a jednak większość z nas na ogół więcej uwagi poświęca praktykom niż zasadom. To między innymi tłumaczy, dlaczego trwamy w impasie.
Nowego problemu – choćby zdefiniowanego jako tworzenie nowej organizacji o obliczu w pełni ludzkim – nie da się rozwiązać, jeśli się hołduje przestarzałym zasadom. W XVIII wieku porywająca koncepcja „suwerenności ludzi” zainspirowała filozofów polityki do podkopywania fundamentów władzy monarchicznej. Dzięki wielkiej wyobraźni i wielkim wysiłkom nakreślili oni nowy paradygmat oparty na zasadach później określanych mianem demokratycznych. Zaliczały się do nich:
- wybory powszechne,
- powszechne prawo głosu,
- równość wobec prawa,
- podział władzy,
- niezależność władzy sądowniczej,
- wolność słowa,
- wolność religijna.
Fizycy, którzy podjęli próbę opisania rzeczywistości wnętrza atomu – ludzie tacy jak Niels Bohr czy Werner Heisenberg – również musieli porzucić wygodną pewność fizyki newtonowskiej i przyjąć zupełnie nowe zasady, choćby dualności cząsteczek czy fal, superpozycji, indeterminizmu czy korelacji nielokalnych. Tak narodziła się mechanika kwantowa.
Łatwo można zrozumieć, skąd się bierze obsesja menedżerów na punkcie procesów. Korporacyjne procesy, takie jak planowanie, budżetowanie czy ewaluacja wyników, mają zasadnicze znaczenie dla rozstrzygnięcia, czyje pomysły okażą się najlepsze, które projekty zyskają finansowanie i jak zostaną rozdzielone nagrody. Jeśli jednak ktoś dąży do tworzenia humanokracji, to nie może koncentrować się wyłącznie na procesach. Poszczególne procesy, jak choćby wyznaczanie „założeń wiodących” w Haierze, często pozostają mocno osadzone w kontekście, więc w niektórych organizacjach się sprawdzają, ale w innych już nie. Poza tym każdy proces stanowi element pewnej większej całości. Przeniesienie jednego, nawet najbardziej awangardowego procesu na grunt organizacji zarządzanej w sposób konwencjonalny rzadko kiedy przynosi oczekiwane rezultaty. To tak jakby ktoś założył koszulkę napisem Cristiano Ronaldo i liczył na to, że to go uczyni legendą piłki.
Raz jeszcze zastanówmy się nad zasadą samorządności. Choć systemy polityczne w dojrzałych demokracjach różnią się co do szczegółów (na przykład Wielka Brytania, inaczej niż Stany Zjednoczone, nie ma spisanej konstytucji), wszystkie opierają się na tych samych fundamentalnych zasadach demokratycznych. Źródeł demokracji nie należy upatrywać w strukturach czy procesach. Dyktator może zorganizować wybory, ale jeśli dorzuci trochę głosów do urny albo będzie prześladować opozycję, to ich wynik nie będzie demokratyczny.
Spójrzmy na poniższy diagram.
Powyższa hierarchia zdaje się w konsekwentny sposób opisywać różne formy aktywności człowieka – czy to życie polityczne, czy badania fizyczne, czy zarządzanie organizacją. Przedstawiciele danej społeczności specjalistów na ogół zgadzają się mniej więcej co do tego, jakimi problemami się zajmują i jakimi zasadami należy się kierować w tych wysiłkach. Z czasem zasady znajdują przełożenie na konkretne rozwiązania operacyjne, a wówczas pojawiają się procesy i praktyki. To od nich następnie zależy, jakie rezultaty udaje się uzyskać.
W dziedzinie zarządzania powyższa hierarchia mogłaby się przedstawiać w sposób następujący:
W miarę dojrzewania systemu – a biurokracja jako praktyka zarządzania liczy sobie już ponad sto lat – osiągnięcie poprawy rezultatów staje się coraz trudniejsze. W XIX i XX wieku wdrażanie dyscypliny biurokratycznej przynosiło skokowy wzrost wydajności pracy i kapitału, ale w ostatnich dziesięcioleciach tempo wzrostu produktywności wyraźnie spadło. Słabości organizacji, które dało się wyeliminować metodami biurokratycznymi, zostały już w większości usunięte. Wniosek płynie z tego taki, że wydajność systemu ograniczają teraz w mniejszym stopniu procesy i praktyki, w większym zaś paradygmaty i zasady.
Pracując jako badacze i konsultanci, potrzebowaliśmy wielu lat, żeby zrozumieć tę prostą prawdę. Przez dziesięciolecia wkładaliśmy wiele wysiłku w to, aby wspierać duże organizacje w tworzeniu innowacji. W ramach typowego projektu najpierw tygodniami pozyskiwaliśmy niezbędne poparcie i dopracowywaliśmy inicjatywę z udziałem kolejnych zainteresowanych, a następnie rekrutowaliśmy członków zespołu. Potem kolejne tygodnie przeznaczaliśmy na szkolenia, burze mózgów i działania coachingowe, a następnie przez wiele miesięcy formułowaliśmy i testowaliśmy nowe koncepcje biznesowe. W końcu nowe produkty trafiały na rynek, a firma na chwilę odnotowywała wzrost przychodów. Kiedy jednak wracaliśmy do niej kilka lat później, okazywało się, że strumień innowacji już wysechł. Kontrolę nad rzeczywistością na nowo przejęli biurokraci, a topowy produkt już nie generuje wzrostów.
Ponieważ taka historia powtórzyła się nie raz, lecz kilkanaście razy, w końcu do nas dotarło, że pracujemy nad osiągnięciem pewnego rodzaju rezultatów – innowacji, które łamią zasady – w sposób konstytucyjnie niekompatybilny z systemem, który ma te działania wspierać. To tak jak gdybyśmy próbowali nauczyć psa chodzić na tylnych nogach. Najpierw staramy się skupić na sobie jego uwagę, a następnie unosimy mu przekąskę nad głowę i cieszymy się, gdy uda mu się wykonać kilka chwiejnych kroków. Głaszczemy pupila po głowie i chwalimy: „Dobry pies”. Potem jednak odchodzimy, a on wraca wtedy do swoich starych zwyczajów. Zamiast myśleć: „Wow, ale to było fajne! Spróbuję jeszcze raz”, skupił się na kości, co najwyżej zastanawiając się przy tym: „Ciekawe, o co w tym chodziło… Ten idiota nie wie, że ja jestem czworonogiem, czy co?”.
Jeśli organizacja ma zyskać większy potencjał innowacyjny i adaptacyjny, jeśli ma odnaleźć w sobie większe pokłady inspiracji, jej DNA musi się zmienić. Trzeba ją przebudować i oprzeć na fundamencie zasad, w których liczy się człowiek. Drobne zmiany istniejących systemów i procesów – szczypta szkolenia z uważności, kropla agile w pracy zespołu, kapka transformacji cyfrowej i nowy płaszczyk analityki – z całą pewnością nie przełożą się na radykalny wzrost efektywności organizacji. Aby coś takiego mogło zaistnieć, trzeba cofnąć się do poziomu zasad.
Biurokracja to ściśle zintegrowany system, który dobrze wypełnia swoje założenia – zapewnia zgodność z normami, dyscyplinę i przewidywalność. To maszyna do produkcji kiełbasek, która produkuje – uwaga! – kiełbaski. Może dałoby się ją trochę przeregulować, żeby te kiełbaski miały większą zawartość tłuszczu albo żeby dało się ich wytwarzać trochę więcej w ciągu godziny, ale ta maszyna nigdy nie będzie produkować niczego innego niż kiełbaski. Jeśli chcemy mieć coś innego, musimy iść z tym do projektanta.
Aby zbudować organizację, która będzie zdolna osiągnąć wszystko to, co zdolni są osiągnąć tworzący ją ludzie, musimy zacząć od zera.
Musimy zdefiniować nowy organizacyjny paradygmat – taki, w którym człowiek już nie będzie „zasobem” czy „kapitałem”. Potrzebujemy również nowego sformułowania problemu – odtąd liczyć się musi własny wkład, a nie spolegliwość. Wszystkie struktury, systemy, procesy i praktyki powinny odzwierciedlać przekonanie, że w tym wszystkim chodzi o człowieka. Jeśli poważnie myślimy o tym, aby stworzyć organizację z myślą o ludziach i o przyszłości, innego wyjścia nie ma!
Idźmy więc naprzód. W kolejnych siedmiu rozdziałach przedstawionych zostanie w szczegółach siedem zasad humanokracji. Odwołują się one do dokonań awangardy zarządzania i zawierają kompleksowe, a przy tym ogólne wytyczne dotyczące tworzenia organizacji postbiurokratycznej. Razem składają się na genom humanokracji.