![Upoluj książkę Krzysztofa Obłója „Myśl strategicznie!” [konkurs]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2022/10/39940_l2-360x0-c-default.jpg)
Uwaga: Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki. Pytanie konkursowe pojawi się w naszym najbliższym newsletterze (zapisy do newslettera – TUTAJ). Bądźcie czujni!
O książce
Dzisiejszy świat, w którym działają firmy, jest niezwykle skomplikowany. Wpływają na to odczuwane wysokie tempo i złożoność zmian: od powrotu nacjonalizmów i populizmów, zmian klimatycznych, intensywności lokalnej i światowej konkurencji, wzrostu znaczenia marketingu i handlu online, przez oddziaływania mediów społecznościowych, eksplozję pracy zdalnej, aż po atak 24 lutego 2022 roku Rosji na Ukrainę, który rozpoczął nową erę niepokoju w Europie i na świecie. Choć na wiele z tych zmian nie mamy większego wpływu, to wiemy, jak sobie radzić ze złożonością i niepewnością świata organizacji – trzeba myśleć strategicznie.
Bez względu na charakter branży i sytuację biznesową myślenie strategiczne jest odmienne od taktycznej codzienności zarządzania, która jest raczej dosyć mechaniczna i uporządkowana. Myślenie strategiczne to poszukiwanie odpowiedzi na fundamentalne pytania biznesowe związane z nowymi wyzwaniami w otoczeniu firmy – wyzwaniami globalnymi, zagrożeniami i regulacjami, wyborem rynku czy produktów i usług. Logikę tego całego procesu przedstawia w swojej najnowszej książce Myśl strategicznie! profesor Krzysztof Obłój – teoretyk i praktyk zarządzania strategicznego oraz doradca wielu firm. Jak twierdzi, po pierwsze, trzeba zrozumieć, co i jak w otoczeniu organizacji się naprawdę zmienia. Po drugie, trzeba umieć nazwać kluczowe wyzwania, które te zmiany wprowadzają w naszej firmie. Po trzecie, trzeba umieć te wyzwania zaadresować. Nie ma w tym ani specjalnej magii, ani tajemnicy. Jest za to skumulowana wiedza teoretyczna i wypracowana praktyka, która podpowiada, jak robić to dobrze.
Zarówno gdy chcemy podejmować strategiczne decyzje, jak i wówczas gdy nie mamy ochoty tego robić warto zastanowić się, jak zmienia się świat wokół naszej organizacji. Jakie to tworzy wyzwania – co należy z przeszłości zachować w praktyce zarządzania, a co i jak zmienić w obliczu nowych trendów, technologii, konkurentów, wzorców i zachowań rynkowych. Ważnym obszarem myślenia strategicznego są także poznawcze oraz strukturalne uwarunkowania zarządzania organizacją, które trzeba umieć rozpoznać, analizować i zmieniać. Składają się na nie m.in. mapy poznawcze menedżerów i innych interesariuszy (np. pracowników, dostawców i odbiorców), stosowane reguły decyzyjne oraz architektura samej organizacji, która jest najsłabiej rozumianym i jednocześnie najbardziej ograniczającym uwarunkowaniem procesów adaptacji. Gdy jest mało elastyczna, to w połączeniu z utrwalonymi mapami poznawczymi i trwałymi rutynami sprawia, że w praktyce wiele firm woli zginąć, niż się zmienić.
Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]![Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/Cover-photo-2024-11-06T140221-142x0-c-default.png)
Relacje pomiędzy tym, co się dzieje w otoczeniu i w organizacji, nie są ani w teorii, ani w praktyce zarządzania proste i banalne. Dlatego warto sięgnąć po przewodnik profesora Obłoja o logice myślenia strategicznego, pełny taktycznych pytań i odpowiedzi, rynkowych analiz sukcesów i porażek polskich firm oraz technik pozwalających na skuteczne adresowanie kluczowych wyzwań stojących przed organizacją.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
O autorze
Profesor Krzysztof Obłój – znany specjalista z zakresu zarządzania strategicznego i międzynarodowego. Wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego, Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz renomowanych zagranicznych szkół biznesu w USA, Europie i Azji, m.in. University of Illinois, ESCP Europe Business School, Henley Business School, IEDC – Bled School of Management, Sun Yat-sen University. Doradca zarządów wielu firm krajowych i zagranicznych, m.in. ABB, Allianz, Budimex, Goodyear, Eurozet, GSK, LPP, Orange, PressGlass, Sanitec, SAP. Członek rad nadzorczych m.in. spółek Agora, Ambra, Alior Bank, Eurobank, Impel, Orlen, Prochem i PZU. Jego ostatnie książki: Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, Pasja i dyscyplina strategii oraz Praktyka strategii firmy stały się bestsellerami wśród polskich menedżerów.
Fragment książki
Megatrendy i słabe sygnały
Doradcy McKinseya twierdzą, że dla dzisiejszego świata fundamentalne są trendy omówione m.in. w No ordinary disruption: The four global forces breaking all the trends4. Po pierwsze – gospodarka i korporacje przenoszą się do megamiast i do Azji. W roku 2000 niemal 100% korporacji z listy Global 500 miało swoje centrale w krajach wysoko rozwiniętych, bo stamtąd pochodziły. W roku 2025 prawie połowa powinna już mieć centrale w gospodarkach rozwijających się, zwłaszcza w Chinach. Na świecie rocznie ponad 60 milionów ludzi migruje do miast, a to oznacza, że większość światowego wzrostu gospodarczego ma miejsce w szybko rosnących 440 miastach nowych gospodarek.
Po drugie – postęp technologiczny. Szybkość zmian technologicznych, powstanie niewiarygodnych baz danych i możliwości obliczeniowych, sztuczna inteligencja i robotyzacja, przedsiębiorstwa-platformy i internet tworzą nowy, trudny do zrozumienia świat. Zgodnie z prognozami w 2025 roku ponad 50 miliardów urządzeń będzie połączonych w systemie IoT (Internet of Things – internet rzeczy), systemy sztucznej inteligencji będą standardem w niektórych interakcjach ludzi z komputerami, a przetwarzanie danych zdominują chmury.
Po trzecie – starzeje się zarówno świat rozwinięty, jak i rozwijający się. Trzydzieści lat temu liczba krajów, w których płodność była mniejsza niż niezbędna do odnowy populacji (około 2,1 dziecka na rodzinę), była marginalna. Dzisiaj marginalna jest liczba krajów, w których taka płodność jeszcze występuje.
Po czwarte – wzrost skomplikowania przepływów kapitału, ludzi, produktów i idei. Z jednej strony obserwujemy coraz więcej kooperacji, dzięki powiązaniu gospodarek i technologii, a z drugiej konkurencja jest często zabójcza. Nawet mamy na tę dwoistość ciekawe słowo łączące konkurencję z kooperacją: koopetycja.
Nawet jeśli prawidłowo rozpoznamy główne trendy i tendencje, to myślenie strategiczne zawsze będzie trudne, bowiem świat nie jest ani prosty, ani przewidywalny, co dobrze pokazuje zarówno pandemia koronawirusa, jak i zmiany, które ona wyzwoliła. W wielu branżach pandemia przyśpieszyła trend konsolidacji, bo światowa liczba fuzji i akwizycji rośnie. Wielkie korporacje likwidują i kupują konkurentów, zanim ci mają szansę urosnąć. Przyśpiesza postęp technologiczny i to nie tylko w branży farmaceutycznej, która stworzyła nowy model technologii szczepionek. Globalizacja nagle zaczęła hamować, a agresja Rosji na Ukrainę nadała temu procesowi tempo i dramatyzm. W wielu gospodarkach korporacje wrzuciły bieg wsteczny i zaczęły w czasach pandemii przenosić produkcję z powrotem do swoich macierzystych krajów, aby zmniejszyć koszty frachtu, skrócić łańcuchy logistyczne, zmniejszyć liczbę zakłóceń związanych z dostawami i zapobiec ryzyku bojkotu politycznego i społecznego tworzonego przez powracające fale nacjonalizmu.
Jaka będzie przyszłość, nie wie nikt. Ale wszyscy staramy się ją przewidzieć. Warto się do tego przygotować, aby myślenie strategiczne miało swoje rusztowanie i sens. Najprościej zacząć od przeczytania trzech książek jednocześnie: Czarnego łabędzia Nassima Taleba, Superprognozowania Philipa Tetlocka i Dana Gardnera oraz 2030 Mauro F. Guilléna. Każda z nich dotyka innego, ale równie ważnego aspektu problemów prognozowania. Pierwsza opisuje trudności w przewidywaniu jednostkowych, ale niezwykle ważnych zdarzeń, które mogą zmienić otoczenie biznesu. Druga, Superprognozowanie, daje praktyczne wskazówki, jak sobie radzić z wyzwaniem przewidywania przyszłości i dostrzegania szerszego kontekstu zdarzeń, który kształtuje niektóre długookresowe trendy. Trzecia, którą już wspominałem, stara się dokonać systemowej prognozy drogą ekstrapolacji ośmiu kluczowych trendów współczesności.
Podstawowym sposobem przewidywania przyszłości jest i będzie prognozowanie metodą analizy trendów, budowy scenariuszy i wszystkimi innymi metodami wypracowanymi przez lata przez prognostów. Są obszary, które dobrze poddają się prognozowaniu. Do klasyki należy demografia, o czym już pisałem wcześniej. Zmiany demograficzne są jednoznaczne, trudne do skorygowania nawet w średnim horyzoncie i mają dosyć przewidywalne skutki. Nie oznacza to wcale, że są łatwe do przewidzenia, ale zachodzą z dużym wyprzedzeniem w czasie i można się zastanawiać nad ich wielorakimi konsekwencjami dla biznesu. Zmniejszona śmiertelność niemowląt w XIX i XX wieku (na początku XIX wieku szanse dziecka na dożycie do piątego roku życia były mniej więcej 50/50) spowodowała zarówno wzrost populacji, jak i wydłużenie się średniego wieku życia. Malejąca w wielu społeczeństwach dzietność oznacza docelowo mniejsze zapotrzebowanie na edukację, nieruchomości i wpływa na to, co, kiedy i przez kogo jest kupowane. Oznacza zmiany na rynku pracy. Oznacza migracje. Oznacza zmiany w sposobie spędzania wolnego czasu. Oznacza starzenie się społeczeństwa i ogromny wzrost zapotrzebowania na wyroby i usługi dla osób starszych – od leków po zorganizowaną turystykę, na wszechstronnej opiece kończąc. Innym dosyć prostym trendem, który ma wyraźne biznesowe konsekwencje, jest bogacenie się społeczeństw w większości krajów świata. Procent osób żyjących w skrajnym ubóstwie zmalał z 95% na początku XIX wieku do około 10% dzisiaj, co spowodowało pojawienie się nadwyżek indywidualnych dochodów nad bieżącymi potrzebami w krajach słabiej rozwiniętych. Po raz pierwszy w historii w wielu krajach słabo rozwiniętych pojawił się wyraźny popyt na inne wyroby i usługi niż te zaspokajające bazowe potrzeby typu żywność i odzież. Wreszcie dobrym przykładem wyraźnego trendu jest internet rzeczy. Trudno przewidywać jego subtelne możliwe konsekwencje, ale wiadomo, że można przewidywać jego istotny wzrost. Efektem takiej analizy trendów i zbudowanych scenariuszy w zarządzaniu jest prawie zawsze prosta macierz powstająca ze skrzyżowania dwóch wymiarów: na ile prawdopodobny jest dany trend/scenariusz oraz jak silny jest jego wpływ na nasz biznes. W tym sensie jest to zawsze macierz ryzyk i szans w przyszłości.
Obok analizy trendów i scenariuszy popularne stały się próby prognozowania zdarzeń, które nazywa się czarnymi łabędziami – zdarzeń tak nietypowych, że nieprzewidywalnych, niezwykle ważnych w swoich konsekwencjach i jednocześnie dosyć łatwych do wyjaśnienia a posteriori, co powoduje również, że wydaje nam się, iż powinniśmy je przewidzieć. Taleb generalnie twierdzi, że są to zdarzenia nieprzewidywalne, ale nie warto o to kruszyć kopii, tylko zmienić perspektywę. Czy można było przewidzieć samolotowy atak terrorystyczny z 11 września na wieże World Trade Center? W 1994 roku francuskie służby uniemożliwiły realizację planu porwania samolotu i uderzenia nim w wieżę Eiffla. Plany architektoniczne World Trade Center brały pod uwagę możliwość uderzenia lub przypadkowej kolizji samolotu z wieżami – tylko zakładały mniejsze samoloty. W 1998 roku amerykańska administracja lotnictwa przeanalizowała scenariusz porwania samolotu cargo Federal Express i uderzenia nim właśnie w wieże World Trade Center. W 2001 roku wywiad amerykański zapytał specjalistkę od terroryzmu, Louise Richardson z Harvard University, dlaczego terroryści nie wykorzystują samolotów jako latających bomb. Odpowiedź ekspertki była jednoznaczna – taktyka ta jest stale pod lupą terrorystów i jest tylko kwestią czasu, kiedy ją zastosują6. W sumie więc było wiele słabych sygnałów możliwości takiego zdarzenia i pozostaje pytanie, czy dostatecznie się pochylono nad problemem, jak się przygotować i zareagować na tego rodzaju atak.
Czy można było przewidzieć agresję Putinowskiej Rosji na Ukrainę? Oczywiście, poniewczasie wszystko wydaje się oczywiste, ale naprawdę istniało wiele sygnałów przygotowań do takiej wojny. Mocnym sygnałem była wojna z Gruzją w 2008 roku, a potem zajęcie Krymu w 2014 roku i kontynuacja wojny na jego granicach z Ukrainą poprzez stworzenie tzw. republik ludowych w Donbasie. Następnie zachodni analitycy obserwowali wielowymiarowe przygotowywania, które można było także interpretować jako przygotowywanie gospodarki do wojny – od zmniejszania długu zagranicznego i tworzenia rezerw finansowych po systematyczne uzależnianie Europy od dostaw gazu i ropy. Interwencje za pomocą propagandy internetowej i fake newsów w wybory w USA i w innych krajach zachodnich i niezwykła aktywność rosyjskich propagandowych fabryk trolli i siatek wpływów była na bieżąco tematem mediów, podobnie jak zduszenie na Białorusi przez prezydenta Łukaszenkę, sprzymierzonego z Putinem, jakichkolwiek elementów i pozorów demokracji. Wreszcie Putin wraz ze swoim otoczeniem od lat retorykę żywcem wziętą z imperialnych czasów, mówiąc z jednej strony o tym, że upadek ZSRR był największą tragedią, a z drugiej o potrzebie wskrzeszenia potężnej Rosji zbudowanej z obszarów Rosji, Ukrainy i Białorusi. Ta retoryka stała się obowiązującą narracją zarówno większości zwykłych Rosjan, jak i rosyjskich elit. Nie bez powodu około 250 rektorów rosyjskich najlepszych uniwersytetów podpisało 4 marca 2022 roku niezwykłe oświadczenie, w którym czytamy: „W tych dniach bardzo ważne jest wsparcie naszego kraju, naszej armii, która broni naszego bezpieczeństwa, wsparcie naszego prezydenta, który być może podjął najtrudniejszą, ale niezbędną decyzję w swoim życiu. Ważne jest, aby nie zapominać o naszym głównym obowiązku – mamy prowadzić ciągły proces wychowawczy, zaszczepiać w młodych patriotyzm i chęć pomocy Ojczyźnie”.
W sumie – podobnie jak w przypadku opcji samolotowego ataku terrorystycznego – było wiele sygnałów wskazujących na realny potencjał agresji. Tylko istniejące mapy poznawcze większości polityków światowych nie pozwoliły na przyjęcie, że scenariusz wojny jest jednak najbardziej prawdopodobny. Filozof Iwan Krastew napisał: „Okazało się mylne hołubione przez Europę przekonanie, że najlepszą gwarancją pokoju międzynarodowego są więzi ekonomiczne. Europejczycy popełnili błąd, przekładając swoje doświadczenia z okresu po II wojnie światowej na kraje takie jak Rosja”. A ukraińska pisarka i poetka Oksana Zabużko, wtórując mu, stwierdza: „Złe książki czytaliście. Nie trzeba było czytać Fukuyamy, Harariego i kogo tam jeszcze. A trzeba było czytać to, co dotyczyło totalitaryzmu, aby zrozumieć jego mechanikę”.
Pojęcie „słabych sygnałów” jest ważne. O ile przewidywanie rzadkich i ważnych zdarzeń jest bardzo trudne, o tyle monitorowanie słabych sygnałów – jak to dobitnie pokazuje przykład dramatu amerykańskiego i wojny w Ukrainie – jest całkowicie możliwe. W biznesie analiza słabych sygnałów powinna stanowić, obok analizy trendów, punkt wyjścia do myślenia o przyszłości w strategii. Słabych sygnałów nowych trendów i przyszłościowych zmian można szukać w kilku lokalizacjach.
Pierwsza i najprostsza to inna geografia. Jeśli jest się bankiem, to należy patrzeć, tak jak to robił Alior Bank, na to, co się dzieje w Afryce, bo tam w pewnym sensie jest bodaj najnowocześniejsza i innowacyjna bankowość, która przeskoczyła wszystkie technologie wypracowane w ciągu ostatnich wieków w krajach zachodnich. Jeśli się działa w obszarze e-commerce i e-marketingu, to pewnie trzeba patrzeć uważnie na to, co się dzieje w Korei Południowej, Tajwanie, Chinach i Australii, bo to są najbardziej zaawansowane rynki światowe pod tym względem. Szybka adaptacja nowinek elektronicznych zawsze była domeną Japończyków, a dzisiaj także Chińczyków. Istnieją więc geograficzne obszary, kraje lub społeczności, które są klasycznymi trendsetterami, i tam słabe sygnały pojawiają się najwcześniej.
Druga lokalizacja słabych sygnałów to zmiany społeczne. Badają je socjologowie, psychologowie społeczni, antropolodzy, etnografowie i profesjonalne firmy pracujące na zlecenia rządów, partii politycznych czy korporacji. Problemem jest ogromne bogactwo materiału empirycznego i wyłowienie z niego spraw szczególnie interesujących, dostrzeganie rzeczy ważnych, ale na razie słabiej widocznych. Można ich szukać w analizie zmian polskiego społeczeństwa, które pokazuje regularnie robiona od 2000 roku Diagnoza Społeczna. Można także sięgać do źródeł mniej oczywistych. Profesor Przemysław Czapliński szuka słabych sygnałów zmian społecznych w Polsce, analizując literaturę ostatniego trzydziestolecia: Bator, Dukaja, Tokarczuk, Hugo-Badera, Masłowską, Pilcha, Wilka czy Zagajewskiego, i dowodzi, że są w tej literaturze wyraźne sygnały późniejszych zmian procesów zbiorowej wyobraźni, norm i wartości społecznych. Bohaterowie tych powieści buntują się przeciwko zmianie i nowym regułom gry rynkowej, obyczajowej i prawnej, które zawieszają tradycyjne reguły życia zbiorowego z przeszłości. Bunt ten prowadzi do negacji i rebelii, a czasami nawet przemocy w postaci doraźnych aktów terroru i samosądów (na razie literackich).
Fantastycznym źródłem słabych sygnałów są także zmiany językowe, które wynikają z potrzeby nominacji (nadawania nazw nowym bytom), dostosowań, wynikających ze zmian kulturowych lub technologicznych, oraz pojawianie się socjolektów, czyli dialektów specyficznych grup społecznych (np. grup rówieśniczych). Takie nowe słowa, jak: ogarnij, rozkminić, sztos, friendzone czy workwife, sygnalizują możliwe zmiany, którym trzeba dopiero nadać sens. Zupełnie nowe fragmenty i sposób użycia języka stworzyli użytkownicy internetu. Tam zmienia się to tak szybko, że skróty typu LOL (laughing out loud), IMO (in my opinion), BRB (be right back), OMG (oh my god) czy YDWTK (you don’t want to know) właściwie przestają być na czasie.
Innym źródłem słabych sygnałów są konflikty społeczne. Niektóre z nich są fascynujące. Jak będzie postępował dalej podział społeczny i jak będzie funkcjonowała dalej elita młodych ludzi w wielkich miastach, dobrze wyedukowana, proekologiczna, egalitarna, feministyczna i której się wydawało, że reprezentuje przyszłość i postęp, a której przekonania i ideały wystawiają na próbę zwycięstwa gniewnej, konserwatywnej prawicy, np. w Polsce, USA, Brazylii czy na Węgrzech10? Współczesne studia odrzucenia tych elit przez konserwatywnych wyborców wyjaśniają na razie, dlaczego tak się stało, zwłaszcza w USA, ale nie mówią, jaki jest sens odrzucenia przez liczne grupy społeczne przekonań, które do niedawna symbolizowały w tak wielu nieunikniony postęp.
Wreszcie typowa lokalizacja słabych sygnałów to technologie. Obecnie rozwój robotyki i sztucznej inteligencji jest takim słabym, ale jednocześnie wyraźnym sygnałem. Wiadomo, że zajęcia i pracę można rozbić na konkretne elementy. Niektóre łatwiej podlegają automatyzacji, a inne trudniej. Istnieją już nawet kalkulatory, które obliczają, ile czynności każdej pracy może być wykonane przez systemy komputerowe lub roboty. Już dzisiaj nie jest łatwo rozróżnić w contact center, czy rozmawiamy z botem, czy z człowiekiem, a rynek robotów współpracujących przeżywa eksplozję. Powstaje pytanie, jak będą zmieniać proces i logikę zarządzania sztuczna inteligencja, robotyka i nowe technologie, które nie są żadnym czarnym łabędziem, ale konsekwencje ich zastosowania mogą być zaskakujące.