Sztuka Rynkologii Jacka Kotarbińskiego: Teoria trzech uśmiechów - NowyMarketing

Teoria trzech uśmiechów

Przedsiębiorstwa koncentrują się w coraz większym stopniu na rozwoju działań sprzyjających wzrostowi wartości dla właścicieli zamiast klasycznie rozumianego wzrostu wartości sprzedaży na przykład poprzez maksymalizację udziałów rynkowych. Postrzeganie rynku przez pryzmat własnych produktów zostaje zastąpione perspektywą klienta i procesów jego obsługi. Z kolei mierniki modeli biznesowych, skoncentrowane na pomiarze zysków, ukierunkowują się na rozwój wartości dodanej i przepływy gotówkowe. Za autora koncepcji rozwoju wartości dla akcjonariuszy (shareholder value) uważany jest amerykański ekonomista i wieloletni wykładowca w nazywanej „kuźnią marketerów” JL Kellogg School of Management w Chicago, Alfred Rappaport, a spopularyzował ją w latach osiemdziesiątych XX wieku Jack Welch, przez wiele lat zarządzający frimą General Electric.

Cechą tej koncepcji jest odwołanie się do istoty wolnego rynku i uznanie, że wzrost korzyści dla inwestorów, będących właścicielami przedsiębiorstwa, przekłada się na maksymalizację korzyści podmiotów z nim powiązanych. W związku z tym zyskowne zaangażowanie kapitału ma doprowadzać do najkorzystniejszej sytuacji ze społecznego punktu widzenia (1). Współcześnie realizację tej koncepcji mogą charakteryzować dwa zróżnicowane podejścia:

Zobacz również

realizacja celów działania (wzrostu wartości) wyłącznie w kontekście korzyści właścicieli firmy;
tak zwane podejście stakeholder approach, czyli traktowanie przedsiębiorstwa jako integralnej części społeczeństwa — cel jego działania uwzględnia wówczas również otaczające je tak zwane grupy interesów (państwo, opinia publiczna, dostawcy, pracownicy, konkurenci, klienci itp.) (2).

W wielu przedsiębiorstwach nadal rozważane są dylematy bezpośrednio związane z tymi dwoma podejściami. Menedżerowie starają się pogodzić konkurujące ze sobą roszczenia akcjonariuszy i udziałowców oraz grup interesów. Jeszcze nigdy zainteresowanie wzrostem wartości dla akcjonariuszy nie było tak silne, a jednocześnie tak zainteresowane zarządzaniem strategicznym nie były grupy interesów, które zaczynają rozumieć, w jaki sposób funkcjonuje przedsiębiorstwo i na czym polega zwrot z inwestycji (3). Alfred Rappaport ocenił, że głównym celem funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw jest budowanie i pomnażanie wartości przedsiębiorstwa dla jego udziałowców i akcjonariuszy (4).

Od lat dziewięćdziesiątych XX wieku kształtowanie i rozwój wartości przedsiębiorstwa stały się na świecie jednym z zasadniczych celów zarządzania firmą oraz oceny skuteczności i efektywności jej działania (5). W tym kontekście degradacji uległy tradycyjnie postrzegane modele marketingu, wykorzystujące natarczywość, nachalność masowej komunikacji, niedoinformowanie klientów i niekiedy celowe wprowadzanie w błąd, w efekcie których pojęcie marketingu w powszechnym odbiorze nabrało pejoratywnego znaczenia. Brak reform i nowego spojrzenia na funkcje marketingu mógłby jedynie pogłębiać brak rozumienia jego roli dla rozwoju przedsiębiorstw czy też całych gałęzi gospodarki.

Przyjęto założenie, że podstawowym celem działania firmy jest zwiększanie jej wartości dla udziałowców i właścicieli, co bezpośrednio wpływa na zmianę roli marketingu oraz charakter i zakres podejmowanych działań, które zostały skierowane na wartość. Według Petera Doyle’a, ojca pojęcia „marketing wartości”, współczesna rola i wpływ specjalistów do spraw marketingu na podejmowanie decyzji zarządczych powinny ulec zdecydowanemu wzmocnieniu. Współczesnym wyzwaniem dla większości firm jest bowiem zrozumienie nowych i stale ewoluujących zasad gry rynkowej, pojawiających się nowych konkurentów, produktów i usług substytucyjnych, a w szczególności rosnących oczekiwań klientów.

Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]

Mitologiczne otoczenie polskiego marketingu

Mit 1: „Marketing wyciąga wyłącznie kasę z firmy”.
Mit 2: „Ten człowiek jest u nas od marketingu i on to robi bez pieniędzy (budżetu marketingowego)”.
Mit 3: „My nie musimy się reklamować. Wszyscy nas doskonale znają”.
Mit 4: „Musimy wyfiokować nasze produkty dobrym marketingiem”.
Mit 5: „Marketing to propaganda — służy tylko oszukiwaniu ludzi”.
Mit 6: „Marketing nic nam nie daje. To wyrzucanie pieniędzy”.

Paradoks rosnącego znaczenia marketingu przy równoczesnym ograniczonym wpływie specjalistów z tej dziedziny na zarządzających Peter Doyle uzasadnia następującymi czynnikami (6):

Słuchaj podcastu NowyMarketing

Ponieważ marketing jako dyscyplina nie przyswoił sobie wcześniej idei wartości dla udziałowców, brakuje racjonalnych kryteriów oceny skuteczności strategii marketingu, co oznacza, że trudno jest przyjmować zalecenia dotyczące operacyjnych narzędzi kompozycji marketingu mix.
Według Leslie’ego Butterfielda (7) menedżerowie marketingu uznają zasadność i sensowność strategii marketingowej jedynie wtedy, gdy prowadzi ona do wzrostu sprzedaży lub wzrostu udziałów rynkowych. Podejście to, oparte na strategicznej maksymalizacji wielkości (a nie wartości sprzedaży) lub udziału rynkowego, często nie ma natomiast uzasadnienia ekonomicznego. Dlatego marketerzy rozwijają stare rozwiązania i szukają nowych w zakresie wskaźników planowanych zysków czy zwrotu z inwestycji.
Marketerzy nie wypracowali jednoznacznego modelu łączącego strategię marketingową z wartością dla udziałowców. Efektem jest często jego niewielkie znaczenie czy wręcz lekceważenie przez przedstawicieli zarządów i rad nadzorczych.
Zarządzający koncentrują się w ramach oceny wartości przedsiębiorstwa wyłącznie na podstawowych wskaźnikach służących pomiarowi kosztów aktywów w kontekście historycznym. Pomijają jednocześnie stworzone lub nabyte przez siebie marki czy inne aktywa niematerialne, a to właśnie one składają się dziś na najważniejsze źródło wartości dla udziałowców (8).
Zarządzający, którzy dążą do rozwoju wartości firmy dla udziałowców, potrzebują podstaw i narzędzi, które umożliwią wzrost znaczenia tworzenia aktywów marketingowych i zarządzania nimi. Tworzone bowiem dziś marki, rynki i relacje z klientami oraz partnerami w biznesie umożliwiają generowanie długofalowych zysków.

W większości badań dotyczących roli marketingu potwierdza się jego pozytywny udział w kreowaniu wartości przedsiębiorstw. Proces ten przebiega dwoma zasadniczymi torami. Pierwszy ma charakter dyscyplinarny i koncentruje się na ocenie wpływu marketingu na efektywność działania całego przedsiębiorstwa. Jest to klasyczne ujęcie rynkowe, potwierdzające skuteczność kierunku działania. Drugi aspekt dotyczy marketingu jako jednej z wielu funkcji przedsiębiorstwa, porównywanej z innymi obszarami oddziaływania. Do oceny oddziaływania marketingu na wartość przedsiębiorstwa dla właścicieli służą koncepcja i model SVA (Shareholder Value Analysis), w świetle których marketing przysparza korzyści wówczas, gdy zwrot kosztów działalności marketingowej jest wyższy niż koszt uzyskania kapitału.

W opracowanej przez Petera Doyle’a koncepcji SVA przyjmuje się, że istotą badań nad efektywnością marketingu powinno być ich ukierunkowanie na wzrost wartości dla udziałowców firmy. Założono, że czysto rachunkowe i finansowe podejście jest w XXI wieku niewystarczające do rozumienia zmian wartości przedsiębiorstw. Coraz większą rolę zaczynają natomiast spełniać aktywa niematerialne, czyli ludzie, marki, relacje z klientami i dostawcami itd. Takie podejście wymaga ciągłej pracy nad metodologią postępowania organizacji, pozwalającą spójnie i racjonalnie oceniać wartość oraz jakość tych aktywów.

Istotą teorii trzech uśmiechów jest połączenie oczekiwań trzech grup interesariuszy, dążących do zapewnienia sobie osiągania określonych wartości.

Pierwszą, oczywistą grupą są właściciele firmy. Ich zasadniczym celem jest osiąganie zwrotu z zainwestowanych pieniędzy, co jest czymś zupełnie naturalnym. Kluczem stają się natomiast metody osiągania zwrotu z inwestycji, co na przykład dla rozproszonego akcjonariatu może nie mieć większego znaczenia, a tym samym nieetyczne zachowanie firmy lub jej aspołeczna strategia mogą zyskiwać zainteresowanie akcjonariuszy, wpływając bezpośrednio na bieżące wyniki lub kurs spółki. Uzyskanie umownego uśmiechu właściciela może być zatem trudne w sytuacjach bezrefleksyjnego śrubowania wyników finansowych lub dążenia do pomnażania za wszelką cenę zysków organizacji. Drugą grupę stanowią pracownicy organizacji. Poziom i skala ich zadowolenia z pracy oraz możliwości rozwoju przekładać się będą bezpośrednio na rynek — na budowanie relacji z klientem, dążenie do wzrostu wartości firmy, poszukiwanie nowych szans rynkowych, kreatywność, innowacje czy skłonność do pokonywania przeszkód i identyfikację z zespołem. Metodologia koncentrująca się na osiągnięciu uśmiechu pracownika dotyczy przede wszystkim sfery marketingu wewnętrznego. Trzecią grupą są klienci — sposób, w jaki postrzegają całość relacji z firmą, od pierwszego kontaktu, poprzez transakcję, do bieżącej obsługi. Czy czują się złapani w sidła „wyjątkowej” oferty i promocji, z której trudno im się potem wyplątać? Czy są naprawdę zadowoleni z produktu lub usługi, czy chętnie polecają je innym? Umowny uśmiech klienta zapewnia każdej firmie podstawową egzystencję i rozwój.

Poszukiwanie metod budowania realnej wartości firmy staje się dążeniem do zapewnienia „uśmiechu”, czyli pozytywnego wyniku każdej ze wspomnianych grup. Przypomina to przypadek równowagi Nasha (9), czyli realizację formuły „wybieram to, co jest dla mnie najlepsze, gdy ty robisz to, co robisz; ty robisz to, co jest dla ciebie najlepsze, gdy ja robię to, co robię”. Niewykluczone, że w pewnych sytuacjach wspólne interesy będą bardzo trudne do połączenia, ale dążenie do równowagi często oznacza zawieranie różnorakich kompromisów.

Powyższy fragment pochodzi z książki „Sztuka rynkologii”, której autorem jest Jacek Kotarbiński. NowyMarketing jest patronem medialnym publikacji. Książkę można kupić w promocyjnej cenie w przedsprzedaży.

Więcej informacji o książce >>>

Przypisy:

(1) Tadeusz Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 17–18.
(2) Cezary Suszyński (red.), Przedsiębiorstwo. Wartość, zarządzanie, PWE, Warszawa 2007, s. 99.
(3) Werner Bruggeman, Anne Ameels, Geert Scheipers, Value Based Management: An Integrated Approach to Value Creation. A Literature Review, Vlerick Leuven Gent Management School, 2002, s. 10–11.
(4) Vijay Jog, Cezary Suszyński, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, CIM, Warszawa 1994, s. 4.
(5) Erich A. Heflert, Techniki analizy finansowej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 21.
(6) Peter Doyle, Marketing wartości, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 21–23.
(7) Leslie Butterfield (red.), Excellence in Advertising, Butterworth Heinemann, Oxford 1999, s. 268–271.
(8) Średnia wartość wskaźnika wartości rynkowej do wartości księgowej firm z listy „Fortune 500” wynosi powyżej 4, a to oznacza, że 75% wartości tych firm pochodzi z marek i pozostałych aktywów niematerialnych, które rozwijane są dzięki inwestycjom w działania marketingowe. (Por.: Peter Doyle, op. cit., s. 23).
(9) John Forbes Nash Jr — amerykański matematyk i ekonomista, który prowadził badania nad teorią gier. Wprowadził koncepcję równowagi w grach niekooperacyjnych, nazywaną równowagą Nasha. Współlaureat Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii w 1994 roku.