fot. depositphotos.com
Firmy prześcigają się w budowaniu motywacji i lojalności pracowników – by podjęli pracę, pozostali w niej dłużej niż rok, a potem rozwijali swój portfel, zamiast z niego po prostu korzystać. Prowizje, marketing, narzędzia czy wreszcie benefity pozapłacowe – wszystkie te rozwiązania są skuteczne i rzeczywiście budują motywację – choć pozostaje pytanie: na jak długo?
Zobacz również
Zwiększenie motywacji
Czy to da się zmienić? Czy są inne narzędzia, które pomagają w podtrzymaniu motywacji, lojalności? Na pewno, ale czy jest to leczenie objawów, czy choroby?
Ludzie doskonale motywują się sami, a ich lojalność wynika z przekonań wewnętrznych, a nie odwrotnie. Oczywiście wpływ na zadowolenie z pracy mają czynniki zewnętrzne – fajny szef, możliwości awansu, dobry brand… Ale co wtedy, gdy mamy niewiele więcej do zaoferowania naszym agentom, niż konkurencja? Z kolei mechanizmem, który najlepiej wpływa na nasze przekonania i postawy, jest zaangażowanie.
Człowiek, który angażuje się w cokolwiek, sam będzie przekonywał się o słuszności tego, co robi, motywował do realizacji. Co więcej – inwestując swój czas, energię, a być może i środki, będzie miał dodatkowy opór przed odrzuceniem wszystkiego, co zainwestował, rezygnując z lojalności.
Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]![Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/Cover-photo-2024-11-06T140221-142x0-c-default.png)
Brzmi fantastycznie? Owszem, tylko trzeba wiedzieć, jak zaszczepić siebie (a właściwie swoich pracowników) przeciwko brakowi zaangażowania.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Konkursy? Przez pierwszy tydzień angażujemy 90% składu, w drugim udział weźmie już tylko 50%, trzeci przyniesie określoną grupę należącą do peletonu, a w czwartym już tylko pierwsza czwórka będzie się ścigać. A przez cały ten okres może się okazać, że rosnąca grupa wykluczonych i tym zdemotywowanych, odnotuje spadek wyników, być może równy nadwyżce u zwycięzców.
Wyższe, stałe wynagrodzenia? Budżet nie jest z gumy – żeby coś dać, trzeba zabrać, i najczęściej to, co damy najsłabszym, zabieramy najlepszym – a to jest arcyniebezpieczne – na żer konkurencji wystawiamy ludzi, których lojalność i motywacja były wyższe, niż u beneficjentów zmiany.
Gry
Awanse, szkolenia, nowe projekty – te wszystkie rzeczy mogą zadziałać, ale nie dla wszystkich i nie na stałe. Ale czy jest coś, co ludzi angażowało od zawsze i na zawsze?
Tak, gry!
Ludzie od zawsze lubili rywalizację. Świat biznesu, nazywając ją konkurencją, widzi w niej główny motor rozwoju. Jest to jednak broń obosieczna, gdyż zwiększanie rywalizacji może doprowadzić do niepożądanych efektów – toksycznej atmosfery, wypalenia pracowników (zwłaszcza agentów), a nawet kłopotów ze zdrowiem. Sposób, by konkurowanie ze sobą nie prowadziło do wyniszczających wojen, znaleźli już antyczni Grecy. Gry znane były zresztą ludzkości dużo wcześniej, ale dopiero dziś stały się jednym z kluczowych elementów naszej kultury – rynek gier w samym 2016 roku wartym 91 mld USD.
Czy w ten sam sposób można podnieść zaangażowanie pracownika:, przedstawiciela, telemarketera czy agenta? Oczywiście! Już w 1985 r. zajmował się tym Chuck Coondrat. Mówił, że „są trzy rodzaje graczy: ci, którzy wygrywają, ci, którzy przegrywają i ci, którzy nie znają wyniku!”. Konsultował gigantów amerykańskiego biznesu, nakłaniając ich, by mierzyli wszystko, co dotyczy pracy ich ludzi, a następnie dawali im informację zwrotną z jej efektów. Ponad 30 lat później tak zbierane dane określamy mianem BIG DATA.
Jakie to dane? Przygotowane prospekty, wykonane telefony, odbyte spotkania, złożone oferty, zebrane polecenia, podpisane umowy, wartości kontraktów, rodzaje produktów… Mierzymy ile, za ile, jak szybko, jak często…
Drugi czynnik to najnowsze technologie, umożliwiające nam wiele form kontaktu – z każdym, cały czas – czyli nasze nieodłączne smartfony, tablety czy laptopy.
Te dwa elementy – dane i komunikator – pozwalają nam zaprojektować i prowadzić… grę dla pracowników, opartą w świecie ich codziennych zmagań – gdzie każdy klient to krok do wygranej, złożona oferta to skok w tym samym kierunku, a zawarta umowa, to sukces, który widzą wszyscy uczestnicy.
Tam, gdzie zawiodły – a co najmniej nie zadziałały w 100% – standardowe narzędzia angażowania, zadziałała gra. Z tą różnicą, że o ile zwykła gra dostarcza rozrywki, w zamian za poświęcony na nią czas, o tyle TA gra – gra w pracę – powoduje pogrubienie portfela, zadowolenie szefa, lepszą pozycję w pracy, a także – również! – rozrywkę.
To oczywiście jest scenariusz idealny. By się ziścił, konieczne jest dobranie produktu do swoich potrzeb. Jeśli chcemy zwiększyć sprzedaż, niepotrzebna nam aplikacja grywalizująca naukę i odwrotnie. Co powinniśmy wiedzieć, zanim zgrywalizujemy naszych pracowników?
Grywalizacja
Pierwszą rzeczą, jaka determinuje przydatność aplikacji, jest pewność, że budowane zaangażowanie jest tym, którego pożądamy. Jeśli statystyki pokazują zaangażowanie użytkowników w postaci kliknięć, czy czasu spędzonego na danym ekranie, to zadajmy sobie pytanie: kiedy ci ludzie sprzedają? Czy zamiast przesuwać palcem po wyświetlaczu, nie powinni spotykać klientów? A jeśli już to zrobili – to czy nie powinni czasu przeznaczać dla siebie?
Idealnym scenariuszem dla grywalizacji wspierającej sprzedaż, to taki, w którym to czas poświęcony na realizację celów biznesowych przynosi benefity i osiągnięcia w aplikacji. Eksploracja funkcji (być może ciekawa) to jednak angażowanie ludzi w zupełnie nieefektywne działania – nawet największa liczba zadań teoretycznych, jakie wykona uczestnik, nie zastąpi jednego telefonu do klienta, czy minuty spędzonej na spotkaniu z nim.
Kolejnym „grzechem” jest coś, bez czego zwykła gra nie miałaby szans na powodzenie – fabuła. Trudno wyobrazić sobie grę, której poświęcamy prywatny czas, pozbawioną porywającego scenariusza. Tylko taką aplikację ściągniemy i będziemy regularnie z niej korzystać.
My jednak potrzebujemy rozgrywki neutralnej fabularnie, a jednak wciągającej i motywującej do dalszych osiągnięć. Dlaczego? Są osoby lubiące rozegrać na swojej konsoli mecz w piłkę, znamy ścigających się samochodami wartymi PKB małego państwa. Inni budują sobie w grach domy i udają gwiazdy estrady. Jednak znalezienie osoby, która z jednakowym ZAANGAŻOWANIEM odda się każdej z tych gier, jest trudne. A szanse na to, by mieć cały zespół takich ludzi – totolotkowe. Dlatego szukajmy narzędzia, które nie straci na pozbawieniu go liniowego scenariusza. Potrzebujemy platformy z własnym schematem gry. Inaczej zainwestujemy w narzędzie, z którego skorzysta wybrana grupa ludzi, a reszta je zignoruje lub zmuszana będzie udawać. Nawet przygotowanie scenariusza skorelowanego z branżą, może być odebrane z niechęcią: w końcu uczestnik na co dzień walczy o bycie Mistrzem Sprzedaży. Jedni w tym się odnajdą (ci i tak zaangażowani), ale drudzy odczują przesyt – a będą nimi ci, na których aktywizacji zależy nam najbardziej.
Efektywna gra to nie dwa czy trzy miesiące, więc aplikacja nie może się znudzić. Ile ciekawych zadań możemy wymyślić, zanim zaczną się powtarzać? Proszę pamiętać, że nie wymyśli ich usługodawca, bo nie zna tego biznesu i Waszej organizacji. Sto? Tysiąc? Dziesięć tysięcy zadań? A ile z nich będziecie w stanie łatwo rozliczyć, nie poświęcając na to dodatkowego czasu? Tylko tyle ile w prosty sposób jest dostępne w już raportowanych wskaźnikach – nagle ilość takich zadań drastycznie spada. A jeśli zaczną się powtarzać, to zaangażowanie spadnie jeszcze niżej.
Dlatego właśnie potrzebny jest ciekawy schemat (nie mylić z fabułą!), odpowiednie dobrane zasady i etapy gry oraz oczywiste warunki wygranych. Zwłaszcza tych ostatnich, gdyż dzięki sukcesom odpowiednio angażuje się uczestnika w zdobycie kolejnych – nieco trudniejszych – poziomów tych samych dokonań (bo przez powtarzanie poprawiamy swoje osiągnięcia).
Szukając idealnego rozwiązania, nie możemy zapomnieć o niewidocznych uczestnikach grywalizacji, którzy stanowią jej ważny czynnik. To pracownicy organizacji wdrażającej grywalizację odpowiedzialni za jej merytorykę, operacyjność i… wykorzystywane dane. Niewiele firm może pozwolić sobie na to, by oddelegować na cały etat pracownika, odpowiedzialnego za rozliczanie zadań, czy ich poprawność. A wiele z organizacji, które mają takie zasoby, chętnie skorzystałoby z rozwiązania niewymagającego takiego zaangażowania do narzędzia, gdzie za lwią część pracy nad jej działaniem odpowiedzialny jest usługodawca. A dobra grywalizacja dostarcza informacji zwrotnej jak najczęściej – efekty działań powinny pojawiać się w niej co najmniej kilka razy w tygodniu, najlepiej codziennie. Inaczej to partia korespondencyjnych szachów.
Podstawowe zasady grywalizacji
By zebrać powyższe obserwację w schemat sukcesu grywalizacji w organizacji sprzedażowej, pamiętajmy o kilku rzeczach:
1) w co angażujemy – w samą aplikację, czy czynności, które są w niej odwzorowane. Jeśli jednak w to drugie, to im mniej czynności do wykonania w samej aplikacji tym lepiej – to nie CRM, by wpisywać w nią raporty.
2) fabuła – o ile nasi ludzie nie są miłośnikami jednej książki, filmu czy sportu, to unikajmy wyraźnie określonych fabuł.
3) musi ona odpowiednio wyważać różnorodność elementów, przy jednoczesnym zapewnieniu możliwości poprawiania swojej efektywności przez powtarzanie.
4) pamiętajmy o naszym zapleczu w organizacji, które ma w obsłudze jedynie uczestniczyć, a nie obsługiwać grę od początku do końca – bo to oznacza cały etat w HR dedykowany tylko do tego. Im więcej w aplikacji rzeczy niemierzonych na co dzień albo wymagających zmian w raportach, tym bardziej zaangażuje ona pracowników. Tylko nie tych, co trzeba…
Efekty
Co można osiągnąć dzięki grywalizacji? Wpływ na wszystko, co regularnie i często mierzymy.
Wzrosty KPI: sprzedaży, wartości, jakości, ilości spotkań czy złożonych ofert? Oczywiście i to o dwucyfrowy procent, choć uważajmy na obietnice wzrostu sprzedaży o połowę – ale 10–20% w ciągu pierwszych miesięcy jest jak najbardziej możliwe, a nie zapominajmy, że utrzymanie tego później, jest co najmniej równie istotne, jak sam wzrost.
Czy możemy spowodować, że nowy pracownik „przeżyje” krytyczny etap, gdy więcej wkłada i buduje, niż wygrywa? Tak, jeśli umożliwimy mu wygrywanie właśnie w budowaniu. W ten sposób maratończycy biegną 42,195 km – wygrywając odcinki „do latarni”, „do namiotu”, „do znaku”…
A czy możemy zmienić zachowania doświadczonego handlowca, który już rozbudował portfel i nie widzi potrzeby pozyskiwania klientów? To też możliwe, choć wymaga kompleksowego podejścia do schematu gry, a nie tylko większej ilości punktów za „a”, niż za „b”.
A te trzy cele jednocześnie? No cóż… po tym poznacie prawdziwego specjalistę od grywalizowania…
Do zobaczenia dziś wieczorem – gdy trzymając w ręku pada, zmienimy się w dzielnych wojowników, najlepszych kierowców lub zwycięskich dowódców – i docenimy potęgę gier i ich moc angażowania…