Strategia alpinisty, czyli nowy wymiar organizacji

Z pewnością zastanawialiśmy się, jak to się dzieje, że ławica ryb w sytuacji zagrożenia tak błyskawicznie potrafi zmienić tor poruszania. Co sprawia, że nie następują wewnętrzne zderzenia, że w sposób prawie niewidoczny tysiące ryb, setki ptaków czy dziesiątki zebr błyskawicznie zmienia kierunek, unikając niebezpieczeństw?

Wszyscy jesteśmy świadomi, że żyjemy w świecie definiowanym przez akronim VUCA (ang. volatility (nieprzewidywalność, zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność), ambiguity (wieloznaczność)*. Te dość niesprzyjające okoliczności prowadzenia biznesu potęgowane są wieloma czynnikami, w których technologia odgrywa zasadniczą rolę.

Nie jest ona jednak wyłączną determinantą zmian. Kluczowymi pytaniami stają się więc zagadnienia formuły organizacji, która będzie zdolna funkcjonować i odnosić sukcesy rynkowe w tych niesprzyjających warunkach biznesowych. Odpowiedzią może być tzw. „metoda alpinistów”, która ma wiele wspólnego z przytoczonym przykładem zachowań zwierząt.

Niewydolność organizacji i czynniki zmian

Powszechne jest przekonanie, że tradycyjne, hierarchiczne modele zarządzania oparte na „rozkazach i kontroli” nie spełniają swojej roli*. Są zawodne, mało efektywne, nie pozwalają organizacji osiągać celów, rozwijać się. To przekonanie potęgowane jest czynnikami, które wpływają, a w przyszłości jeszcze silniej wyznaczać będą pole funkcjonowania organizacji. Te kluczowe czynniki to między innymi*:

• Automatyzacja (w szczególności sztuczna inteligencja, roboty) – będzie potęgowała popyt na kompetencje technologiczne, digitalowe, a jednocześnie obniżała zapotrzebowanie na pracowników biurowych czy produkcyjnych, szczególnie tych o wystandaryzowanych sposobach pracy.
• Zwinność i innowacyjność – firmy powinny wdrożyć procedury, procesy, rozwiązania, metody zarządzania, które premiować będą szybkość i kreatywność.
• Nowe strategie rynkowe – firmy będą czuły presję zachowań proaktywnych wobec klientów, w tym tworzenia nowych produktów czy też większej roli odpowiedzialności społecznej biznesu w codziennych decyzjach.
• Trendy demograficzne – starzenie społeczeństwa i spadek wskaźnika urodzeń, ograniczać będą dostęp do wysokowydajnych i kwalifikowanych pracowników. To wymuszać będzie presję na nowe metody szkolenia, treningu pracowników, a także obniżenia stopy rotacji.
• Zróżnicowanie i inkluzywność – naturalnym stawać się będzie kulturowe, społeczne, językowe czy pokoleniowe zróżnicowanie. Kompetencje włączania pracowników, budowania „wielobarwnych” zespołów pracowników będzie miało wpływ na funkcjonowanie organizacji, a także prawdopodobnie na jej sukces.
• Indywidualizm i przedsiębiorczość – tzw. nowe pokolenia, szczególnie „Z” wraz z całym bagażem nowych zachowań, systemu wartości, oczekiwań i ambicji, będzie stanowiło wyzwanie dla organizacji. Zdolność budowania organizacji, w której pracownicy będą mieli elastyczność pracy czy utrzymywanie tzw. „work-life balance” może być decydujące dla sukcesu.

Takich zmian, które są z jednej strony trudne do odwrócenia, a których konsekwencje są niełatwe do wskazania, jest znacznie więcej. Wiele organizacji próbuje sobie z nimi radzić w dość tradycyjny sposób – usztywnia struktury, wprowadza system kar i nagród. Tworzy kulturę zastraszania, nacisku, presji, kontroli. Pogłębia to niewydolność organizacji i uniemożliwia jej przyszły sukces.

Zmiana trwa i narasta – nadchodzi czas sustainable marketingu?

Model alpinisty

Jednym z podejść do tworzenia nowej formuły organizacyjnej jest tzw. „model alpinisty”, stworzony i upowszechniony przez konsultanta i alpinistę Patricka Hollingwortha. Metafora ta opiera się na nowym podejściu do wspinaczki i zdobywania gór.

Otóż tradycyjny model zdobywania górskich szczytów opierał się na długookresowym planowaniu, przygotowywaniu dużych wypraw, z licznymi tragarzami, obozami budowanymi na różnych wysokościach itp. Tak precyzyjnie zaplanowana ekspedycja była niezwykle wrażliwa i zależna od zdefiniowanych wcześniej założeń – oczekiwanej pogody, wydolności członków ekipy, sprawności sprzętu, odporności psychicznej itp. Powodowało to częste porażki.

Nowe podejście zakłada minimalizację sprzętu, przygotowywania liczby baz, ograniczenie liczby osób w ekipie itp. Zakłada oczywiście zapoznanie się z trasą, jej przebiegiem, nachyleniami, zagrożeniami itp., nie wymusza jednak ścisłego planu. Opiera się raczej na tzw. „lekkości i szybkości” – lekkości podejścia, szybkości działania. Umiejętności zmiany planu w zależności od sytuacji*.

Warunkami powodzenia takiej strategii jest zaangażowanie uczestników wyprawy, podejmowanie odpowiedzialności, pełne skupienie na celu i zachowaniach innych, pełna współpraca, szybkość reagowania. To w pewnym stopniu obrazuje wspomnianą ławicę ryb, klucz ptaków czy stado zebr. Każda z nich jest skupiona, zaangażowana, gotowa do natychmiastowego działania.

Taki model organizacji wymaga także dużej kreatywności, jasnego podziału kompetencji, zaufania kosztem uciążliwej kontroli. Zgody na błędy, które uczą, a nie są metodą wewnętrznej walki i sposobem na budowanie pozycji w organizacji. Przemodelowanie organizacji w taki typ nie jest łatwe.

Przeprojektowanie organizacji

Przyjęcie formuły organizacji, która oparta jest na strategii alpinisty wymaga podjęcia wielu trudnych decyzji. Wdrożenia nowych rozwiązań, do których należą między innymi:

• Zmiana „myślenia” – liderzy winni wspierać pracowników, tworzyć płaszczyzny kooperacji, a to wymaga równowagi między tradycyjną inteligencją (IQ) a inteligencją emocjonalną. Innymi słowy współcześni liderzy winni odznaczać się nie tylko błyskotliwością umysłu, sprawnością myślenia, w tym myślenia krytycznego, ale także umiejętnością rozpoznawania emocji własnych i innych osób, rozumienia ich wpływu na zachowanie itp.
• Motywacja i wyższy cel – jednym z zarzutów wobec tradycyjnej formuły jest brak zaangażowania pracowników. Odpowiedni poziom motywacji uzyskuje się dzięki zrównoważeniu między „rozumem i sercem”, między aspektami racjonalnymi a emocjonalnymi i duchowymi. Taki poziom motywacji powstaje wówczas, gdy pracownicy wiedzą, jaki sens ma ich praca i mają poczucie znaczenia tego, co robią.
• Dopasowanie ludzi i systemów – technologia winna wspierać pracowników, a nie być narzędziem kontroli, nacisku czy opresji. To samo dotyczy wewnętrznych systemów i procesów. Muszą one umożliwiać, jak w przypadku załamania pogody na szlaku, szybkie zmiany tempa, budowy schronienia itp.
• Samoorganizujące się zespoły – nowa formuła organizacji wymaga dużej autonomii i umożliwienia budowania zespołów w oparciu o kryteria przez nie definiowane. Oczywiście całość powinna być budowana na bazie systemu wartości, określonego celu i reguł postępowania. To wymaga także odpowiedniego traktowania pracowników, etosu pracy, szacunku.
• Uczenie się i rozwój – zdolność adaptacji, szybkiej reakcji na pojawiające się zagrożenia czy okazje możliwa jest tylko, gdy organizacja umożliwia pracownikom, ale i całym systemom wewnętrzne doskonalenie, uczenie się i rozwój.

Zespół szturmowy

Strategia alpinisty jest zbliżona do innych koncepcji zarządzania, które adresują współczesne wyzwania środowiska biznesowego i akcentują potrzebę adaptacyjności, elastyczności działania. Przykładem może być choćby tzw. zwinna organizacja (ang. agile organisation)*. Zastanawiający jedynie jest fakt – jeśli są to dość zrozumiałe i co więcej akceptowane idee, to dlaczego tak mało firm je wdraża? Czyżby cały czas byli przekonani, że wielka wyprawa jest obarczona mniejszym ryzykiem porażki niż sprawny zespół szturmowy?

 

Źródła:
*E. D. Don Gillman: Outsmarting VUCA – Achieving Success in a Volatile, Uncertain, Complex & Ambiguous World, Advantage Media Group, Charleston, 2017
*V. Hlupic: The Management Shift – How to Harness the Power of People and Transform Your Organization for Sustainable Success, Palgrave MacMillan, New York, 2014
*V. Bhalla, S. Dyrchs, R. Strack: Twelve Forces That Will Radically Change How Organizations Work, The Boston Consulting Group, 2017
*P. Hollingworth: The Light and Fast Organisation – A New Way of Dealing with Uncertainty, John Wiley & Sons, New Jersey, 2016
* L. Holbeche: The Agile Organisation – How to Build an innovative, Sustainable and Resilient Business, Kogan Pgae, London, 2018