Czym jest i po co mapuje się customer journey?

Diagnozujemy doświadczenia klientów metodą customer journey od ponad 5 lat i często słyszymy takie komentarze odbiorców raportów. Bo metoda ta jest narzędziem, które ma moc. Należy je tylko dobrze przygotować i wykorzystać.

W cyklu artykułów o customer journey – „Podstawy customer journey” – przedstawimy odpowiedzi na kilka kluczowych pytań związanych z podróżą klienta:

1. Czym jest i po co mapuje się customer journey?
2. Jak diagnozuje się doświadczenia i mapuje customer journey? Warto robić ją siłami organizacji, czy wspierać się firmą zewnętrzną?
3. Przykłady map customer journey i dlaczego mapa to nie wszystko?
4. Jakich błędów nie popełnić przy diagnozie doświadczeń metodą customer journey, aby uzyskać z tego narzędzia maksimum korzyści?
5. Mam mapę customer journey i co z nią dalej robić?

W tym, pierwszym z serii artykule zajmiemy się pierwszym z pytań: czym jest i po co mapuje się customer journey?

Po co nam mapy customer journey skoro mamy mapy procesów?

Aby dobrze zrozumieć przemiany dotyczące relacji firma-klient, które następują na naszych oczach, warto cofnąć się nieco w czasie. Pracuję zawodowo blisko 20 lat. Oznacza to, że swoją drogę zawodową zaczynałam jeszcze w poprzednim stuleciu, kiedy firmy i klienci funkcjonowali w zupełnie innej od dzisiejszej rzeczywistości. W głównej mierze tę różnicę zawdzięczamy technologii, a w szczególności – internetowi. Wróćmy jednak na chwilę do początków XXI wieku. Z mojej perspektywy świat był wtedy prostszy, mniej było informacji, za którymi musieliśmy nadążać. Inne też były relacje firma-klient. To organizacje tworzyły produkty i procesy. Wdrażały je na rynek. I to właściwie wystarczało. Jako klienci byliśmy „głodni” podstawowych produktów z każdej branży. A że nie mieliśmy zbyt dużych możliwości szybkiego porównania ofert na rynku (przyp. początki internetu mobilnego w Polsce to 2002/2003 rok, wolny transfer – pobieranie z prędkością 384kb/s, częsty brak informacji – poszczególne firmy i marki dopiero zaczynały tworzyć swoje pierwsze strony www), cieszyła nas sama dostępność produktów i usług oraz obserwowana powolna digitalizacja różnych procesów w firmach.

Ten okres przewagi „racji” po stronie organizacji w relacjach firma-klient trwał w Polsce w sumie do końca 2010 roku. Oczywiście wiele w tym czasie robiliśmy, aby procesy były lepsze, sprawniejsze, bardziej efektywne. Dbaliśmy o jakość i efektywność wewnętrzną. Wraz z rozwojem programów informatycznych i aplikacji optymalizowaliśmy tysiące procesów (to czas, kiedy można było skrócić proces np. z 21 do 3 dni). Jednak wszystkie te działania realizowaliśmy z perspektywy organizacji. Nie dbaliśmy tak mocno (poza obszarem reklamacji czy komunikacji marketingowej) o to, co mówi czy myśli klient. Nie zapraszaliśmy go do współtworzenia produktów, nie pytaliśmy, czy zechce (i na ile) nas rekomendować i czy miał z nami dobre doświadczenia, nie diagnozowaliśmy krok po kroku jego procesów.

Torba z IKEA do wszystkiego? Powstała kampania oparta na pomysłach klientów

Rok 2011 przyniósł do Polski z bardziej rozwiniętych kliencko rynków nowe spojrzenie na prowadzenie biznesu. Oparte na kluczowej zasadzie: to klienci ostatecznie decydują o naszym firmowym sukcesie, a ich zachowania zakupowe determinowane są przez ich emocje. Emocje generowane tym, jak ich traktujemy (produktem, procesem, obsługą, ceną itd.). Ta zasada jest głównym przesłaniem podejścia customer experience.

Nadszedł czas świadomości, że nie możemy ignorować klienta w procesie tworzenia dla niego oferty, działań czy sposobów komunikacji. Dlaczego? Bo okazało się, że wraz ze wzrostem wiedzy klienckiej, dostępnością innych marek i wpływem social media – rosną także oczekiwania klientów. A konkurowanie samą ceną i produktem nie jest już tak efektywne. Na dodatek klienci oprócz samego produktu czy działającej usługi, bezproblemowych procesów, merytorycznej i zaangażowanej obsługi zaczynają oczekiwać wartości dodanej – dodatkowych, niekoniecznie związanych z produktem/usługą, korzyści czy innowacji, które mają utwierdzić ich w przekonaniu, że warto współpracować z daną firmą.

I tak klient, niejako z funkcji petenta i odbiorcy stał się osobą współpracującą z firmą i współtworzącą jej ofertę.

Czym zatem jest customer journey?

Skoro należy skupić się na kliencie i jego doświadczeniach „krok po kroku”, czyli przyjąć jego perspektywę, potrzebne jest narzędzie, które wyjdzie poza analizę typowych procesów wewnętrznych. Proces zwykle opisuje wydarzenia widziane oczami firmy, gdzie królują określenia działań w stylu: „Wydanie umowy kurierowi”, „Kurier dostarcza umowę Klientowi”, czy „Klient podpisuje umowę”, a diagram procesu jest produktem finalnym tworzenia nowych produktów. Amerykańska firma IDEO, zajmująca się projektowaniem (m.in. jako pierwsza opisała swój model projektowania, znany jako Design Thinking) przyczyniła się do stworzenia narzędzia, które nazywamy customer journey (CJ, podróż klienta). Podróż klienta okazała się idealnym narzędziem do analizy doświadczeń klienta, tj. odwzorowania tego, jak przechodzenie przez procesy firmy jest przez niego odbierane. Co odróżnia customer journey od opisów procesów firmowych?

1. Perspektywa klienta – customer journey opisuje proces kliencki, w którym to klient jest głównym aktorem: „Kupuję”, „Czytam ulotkę”, „Podpisuję umowę”,
2. Wyjście poza ramy firmy – customer journey pokazuje także te działania, które klient realizuje bez udziału firmy, a które są konieczne do finalizacji zakupu. Np. gdy mapa procesu w organizacji mówi: „Klient dostarcza dokumenty do kredytu” to z perspektywy klienta oznacza to: „Dzwonię do kadr i pytam, jak mogę zgłosić wniosek o wydanie zaświadczenia o zarobkach i ile będzie trwało wydanie takiego wniosku”, „Składam wniosek”, „Czekam na wydanie zaświadczenia” itd. A to dopiero jeden z kilku dokumentów, które klient musi skompletować w celu uzyskania kredytu…
3. Poziom szczegółowości – customer journey dąży do zdiagnozowania mikrointerakcji: „Szukam numeru telefonu na mobilnej stronie”, „Uzupełniam pola x, y, z w formularzu na stronie”,
4. Odniesienie do potrzeb i mikropotrzeb klientów w poszczególnych punktach styku,
5. Oparcie się na myślach i emocjach klienckich pozyskanych z wielu uzupełniających się źródeł głosu klienta (voice of customer),
6. Mapa customer journey to początek – diagnoza doświadczeń i mapa podróży klienta, która z niej wynika to wstęp do pracy organizacji nad poprawą doświadczeń.

Customer journey (podróż klienta) to zupełnie inne spojrzenie na procesy, które projektujemy i oferujemy naszym klientom. Spojrzenie z punktu widzenia klientów.

Po co nam customer journey?

I tak dochodzimy do najważniejszego pytania – po co nam customer journey?

Odpowiedź na to pytanie jest prosta – potrzebujemy tego narzędzia, aby zdiagnozować doświadczenia obecne i zaprojektować te docelowe. Czyli poznać faktyczne działania klientów, wszelkie trudności (tzw. punkty bólu), na jakie obecnie napotykają oraz ich mikropotrzeby, jakie pojawiają się w każdym, nawet najmniejszym punkcie styku. Dzięki tej wiedzy będziemy w stanie zaplanować zmiany w procesach i tym samym zaprojektować nowy, bezproblemowy przebieg podróży klienta z naszą firmą. W tym miejscu należy zwrócić uwagę, że klienci są w stanie nazwać tylko niektóre ze swoich potrzeb. Część z nich jest całkowicie nieuświadomiona lub trudna do sprecyzowania. To właśnie customer journey jest narzędziem, które wprawnym oczom analityka customer experience pozwoli odnaleźć w morzu informacji z zebranego głosu klienta tych kilka kluczowych odpowiedzi – czego potrzebują klienci, co ich boli, a co zachwyca, nawet jeśli sami klienci tego nie powiedzą. A w dzisiejszych czasach prócz produktu, technologii, dostępności i ceny to właśnie szczegóły i wyprzedzanie potrzeb klientów decydują o doskonałości i przewadze konkurencyjnej.

Jak się mapuje customer journey i czy warto robić ją samodzielnie, czy wspierać się firmą zewnętrzną – dowiesz się już w kolejnym artykule z cyklu „Podstawy customer journey”.