Upoluj książkę M. Tamra Chandler, L. Dowling Grealish „Feedback (i inne brzydkie słowa)” [konkurs]

Upoluj książkę M. Tamra Chandler, L. Dowling Grealish „Feedback (i inne brzydkie słowa)” [konkurs]

Autorki książki Feedback (i inne brzydkie słowa) obalają szkodliwe mity dotyczące feedbacku i oferują konkretne narzędzia, które pozwalają na budowę przejrzystych, celnych i konstruktywnych komunikatów, oraz przygotowują nas na otwartą, szczerą i pomocną informację zwrotną.

Uwaga: Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki. Pytanie konkursowe pojawi się jutro w naszym newsletterze. Bądźcie czujni!

Halo, bileciki do kontroli!

Pełną treść dostaniesz bez grosza,
ale musisz być w naszym newsletterze.

Raz, raz, wpisywać e-mail. Tylko prawdziwy, bo sprawdzę!

partner technologiczny: GetResponse

O książce

Nasza rzeczywistość zawodowa się zmienia. Miejsce tradycyjnego, hierarchicznego podejścia do zarządzania zajmuje koncepcja współpracy, zgodnie z którą pracownicy rozwijają się dzięki ciągłemu feedbackowi przekazywanemu przez menedżerów. Chandler i Grealish nie tylko dokładnie wyjaśniają, co się stało, że dziś feedback tak źle się kojarzy, lecz przede wszystkim przedstawiają pomysły, modele rozmów oraz ćwiczenia, dzięki którym możemy raz na zawsze uwolnić się od przestarzałych schematów i stosowania nieadekwatnych praktyk. Podpowiadają, co zrobić, aby zapanować nad negatywnymi reakcjami ciała i umysłu, które mogą utrudniać komunikację i nadwyrężać zaufanie. Pokazują, jak podczas dawania informacji zwrotnej nie wpadać w pułapki myślenia, schematy i krytycyzm, a także jak formułować wypowiedzi w sposób nieoceniający i pozytywnie modelujący zachowania ludzi. A przede wszystkim dają nam konkretne narzędzia oparte na odkryciach naukowych, które pozwalają na budowę przejrzystych, celnych i konstruktywnych komunikatów.

Skutecznie przekazywany feedback to jedna z głównych praktyk przywódczych, mająca istotny wpływ na wyniki zespołu. Dlaczego tak uparcie i tak konsekwentnie z niej się nie korzysta? Co trzeba zrobić, żeby to się zmieniło? Czy jednak potrafisz przekazywać feedback w taki sposób, aby ludzie faktycznie cię słuchali? Kluczem jest uważna obserwacja i słuchanie oraz koncentracja na faktach, emocjach i potrzebach. Ważne też, aby feedback przekazywać często i w przystępnej formie.

Książka Feedback (i inne brzydkie słowa) nie tylko pomoże ci przygotować się do kolejnej rozmowy w sprawie wyników, ale może też odmienić kulturę twojej firmy, tak aby organizacja działała zwinniej, a ludziom pracowało się przyjemniej.

O autorkach

M. Tamra Chandler jest założycielką i dyrektor generalną PeopleFirm, która została w 2018 roku zaliczona przez magazyn „Forbes” do najlepszych amerykańskich firm konsultingowych zajmujących się zarządzaniem. Do grona ich klientów zaliczają się między innymi Microsoft, Nordstrom, Alaska Airlines, Nike, WorldPay, Christiana Health Care System oraz Bill & Melinda Gates Foundation. Tamra Chandler większość swojej trzydziestoletniej kariery spędziła na modernizowaniu podejścia do zarządzania ludźmi i przeobrażaniu modeli organizacyjnych. Jest nie tylko dyrektor generalną i konsultantką, ale także pisarką i aktywną prelegentką.

Laura Dowling Grealish jest starszą konsultantką i trenerką w PeopleFirm. Ukończyła studia pierwszego stopnia w zakresie zarządzania na University of Montana i zdobyła tytuł MBA na Pacific Lutheran University. Od dwudziestu lat zgłębia i wykorzystuje w swojej pracy dokonania różnych dyscyplin naukowych, aby następnie dzięki zdobytej wiedzy wspierać klientów w tworzeniu sprzyjającego środowiska pracy, budowaniu efektywnych zespołów i wypracowywaniu nowoczesnych technik zarządzania wynikami.

Fragment książki

Rozdział 5 – Działania fundamentalnie istotne dla naprawy feedbacku

Potęga zaufania

Zaufanie, zaufanie i jeszcze raz zaufanie. To podstawowy czynnik, bez którego nie ma mowy o dobrym feedbacku.

Informacje zwrotne – również pozytywne – pochodzące od kogoś, do kogo nie ma się zaufania i z kim nie łączy nas choćby cień relacji, najprawdopodobniej jednym uchem wpadną, a drugim wypadną. Próba przekazania informacji zwrotnych osobie, która nam nie ufa, która nas nie zna lub która nie podziela naszych wartości, najprawdopodobniej wywoła reakcję typu „walcz – uciekaj – trwaj w bezruchu”. Zaufanie jest jak smar, który decyduje o sprawnym funkcjonowaniu trybów feedbacku i zapewnia sprawny przepływ przekazywanych informacji. Gdy brakuje zaufania, ludzie się nie doskonalą, nie reagują na impulsy rozwojowe i nie osiągają postępów.

Zaufaniem nie obdarowuje się jednak nikogo ot tak, po prostu. To coś cennego, nie rozdaje się tego na prawo i lewo. Zaufanie rodzi się wraz z relacją, z czasem i stopniowo – nie pod wpływem jednego zdarzenia, lecz za sprawą kolejnych wspólnych chwil i doświadczeń zbliżających ludzi do siebie. Trzeba się natrudzić, żeby na zaufanie sobie zapracować, za to stracić je można bardzo łatwo. O prawdziwym zaufaniu można mówić tylko wtedy, gdy jest ono wzajemne.

Zaufanie pojawia się z czasem na skutek prowadzenia kolejnych rozmów, w których partnerzy przekazują sobie pomocne i niekrzywdzące informacje zwrotne. Feedback przekazywany w atmosferze zaufania nakręca spiralę relacji, której wektor może być jednak równie dobrze pozytywny, jak i negatywny. Aby wzmacniać zaufanie, należy świadomie stosować pozytywne praktyki i unikać informacji zwrotnych, które mogą pobudzić u odbiorcy ośrodek strachu. W atmosferze wzajemnego zaufania wszyscy pracują wydajniej i osiągają więcej.

Nie można nikogo zmusić, żeby komukolwiek zaufał, ale każdy z nas może podjąć pewne konkretne działania, które pomogą innym obdarzyć nas zaufaniem. Oto kilka podstawowych zasad.

Bądź człowiekiem. W gąszczu tytułów, stanowisk i oczekiwań łatwo czasem zapomnieć, że trzeba też być po prostu człowiekiem. A co to właściwie znaczy: być człowiekiem?

  • Popełniłeś błąd, to się do tego przyznaj.
  • Bądź autentyczny i bądź sobą. Nie ukrywaj swojej wartości przed światem.
  • Bądź szczery. Nie ma nic złego w tym, że się wyraża opinie i odczucia. Opowiadanie o tym, co się czuje, pomaga nawiązywać relacje z innymi – nie tylko w pracy, ale również w życiu osobistym.
  • Nie traktuj sam siebie zbyt poważnie. Poważnie mówię!

Dotrzymuj słowa. Nikt ci nie zechce zaufać, jeśli nie będziesz dotrzymywać przyrzeczeń i postępować uczciwie.

  • Jeśli coś komuś obiecałeś, dotrzymaj słowa. Jeśli obiecałeś zbyt wiele, otwarcie do tego się przyznaj.
  • Nie proponuj czegoś, czego nie jesteś w stanie zapewnić.
  • Bądź konsekwentny, bo wiarygodność to podstawa.
  • Nie kłam, nie ukrywaj informacji, nie wyolbrzymiaj spraw i nie siej zamętu.

Bądź życzliwy. Zaufanie może kwitnąć tylko w bezpiecznej atmosferze. Jeśli jesteś dla innych nieprzewidywalny, ludzie nie będą w stanie ci zaufać, ponieważ będą się ciebie bać. Zaufanie pojawia się, gdy:

  • Zachęcasz innych do działania.
  • Zamiast krytykować, przyjmować postawy obronne i szukać winnych, wypowiadasz się w życzliwym tonie.
  • Inni mogą na ciebie liczyć w potrzebie.
  • Traktujesz potrzeby innych tak samo poważnie jak własne.

Buduj relacje. Zaufanie wymaga więzi, tę zaś buduje się sporym nakładem czasu i sił. Aby więź mogła powstać, powinieneś:

  • Poświęcać ludziom czas i uwagę.
  • Szukać rozwiązań korzystnych dla wszystkich zainteresowanych.
  • Otwierać się na współpracę i rezygnować z kontroli nad przebiegiem prac.
  • Faktycznie uwzględniać punkt widzenia i pomysły innych, wyrzekłszy się krytyki.

Najpierw więź

Więź to punkt wyjścia do zaufania, a zaufanie to punkt wyjścia do feedbacku. W związku z tym aby zmienić cokolwiek w sferze feedbacku, musimy się skupić na budowaniu autentycznych więzi międzyludzkich. Zadzierzgując więzi, budujemy relacje. W relacjach rodzi się potem zaufanie. Dopiero gdy pojawi się zaufanie, możliwe będzie przekazywanie naprawdę dobrego feedbacku. Żadnej drogi na skróty nie ma. To wszystko wymaga czasu, ale efekt wart jest wysiłku.

W atmosferze zaufania łatwiej jest zapanować nad automatyczną reakcją prymitywnego mózgu, który każe nam walczyć, uciekać lub trwać w bezruchu. W takich warunkach łatwiej jest powiedzieć sobie:

  • To przyjaciel, a nie wróg, nie muszę walczyć.
  • Ten ktoś naprawdę chce dla mnie dobrze. Nie chce mnie skrzywdzić. Nie muszę uciekać.
  • Mogę się narazić, mogę zaryzykować. Mogę otwarcie powiedzieć, co myślę, co czuję i co zrobiłem źle. Nie muszę trwać w bezruchu, nie muszę nikogo ugłaskiwać.

Homo sapiens to gatunek na wskroś społeczny. Nic nie daje nam tyle radości, ile bliskość innych ludzi. Nic nie przygnębia większości z nas tak bardzo, jak społeczna izolacja, utrata więzi czy brak poczucia przynależności. (Warto pamiętać, że to właśnie lęk przed utratą poczucia przynależności w największym stopniu odpowiada za lęk przed feedbackiem). W pracy przebywamy w towarzystwie innych ludzi, do których z czasem się przyzwyczajmy. Z tego przyzwyczajenia rodzi się stopniowo atmosfera spokoju, zaufania i bezpieczeństwa. W takich warunkach ludzie zdecydowanie chętniej podejmują ryzyko, częściej wykazują się innowacyjnością, a w razie potrzeby robią więcej, niż teoretycznie muszą. Co jeszcze dzieje się w rzeczywistości, w której ludzi łączą więzi i wzajemne zaufanie? W takich warunkach ludzie zdecydowanie częściej poszukują informacji zwrotnych, chętniej je przekazują i łatwiej im jest je odbierać.

W ten oto sposób wyznaczyliśmy punkt wyjścia do naszego ruchu na rzecz lepszego feedbacku. Jest nim budowanie więzi z ludźmi, z którymi na co dzień pracujemy. Nie chodzi tu bynajmniej tylko o przełożonego i podwładnych, ale również o kolegów z zespołu, wewnętrznych i zewnętrznych klientów oraz wszystkich tych ludzi, z którymi mamy stały kontakt w związku z wykonywanymi obowiązkami. Wszyscy ci ludzie mogą stać się dla nas źródłem informacji zwrotnych, dzięki którym będziemy się mogli rozwijać i doskonalić, żeby osiągać postępy. A i my zapewne także mamy coś cennego do powiedzenia każdemu z nich.

5:1 według Gottmana

Pięć do jednego. Warto ten stosunek zapamiętać, bo to bardzo znamienna rzecz. Na tym stosunku opiera się koncepcja budowania i podtrzymywania relacji i więzi opartych na zaufaniu.

Zespół PeopleFirm bardzo sobie ceni spostrzeżenia doktora Johna Gottmana, znanego terapeuty zajmującego się stabilnością związków małżeńskich i oceną prawdopodobieństwa rozwodu. Doktor Gottman ma czterdziestoletnie doświadczenie zawodowe i napisał ze czterdzieści książek, z których nasz zespół czerpie garściami inspirację do pracy nad koncepcjami przywództwa, dynamiki grupy oraz – a i owszem – feedbacku.

Doktor Gottman i jego partner Robert Levenson zastosowali metodę porównań podłużnych i przez dziewięć lat obserwowali losy pewnej wybranej grupy par małżeńskich*. Sformułowali na tej podstawie intrygujące wnioski, które można by podsumować w sposób następujący:

  • Wzajemne relacje małżonków wyglądały inaczej w przypadku par w rozkwicie, a inaczej w przypadku par słabiej sobie radzących.
  • „Różnica między parami szczęśliwymi i nieszczęśliwymi sprowadza się do stosunku pozytywnych i negatywnych interakcji w obliczu konfliktu”**.
  • W małżeństwach stabilnych i szczęśliwych na każdą negatywną interakcję przypadało (co najmniej) pięć interakcji pozytywnych (stosunek 1:5).
  • Badacze byli w stanie trafnie przewidzieć rozwód w przypadku ponad 90 procent par, którym nie udało się tego stosunku osiągnąć.

Skoro zaangażowanie i pozytywne interakcje mają tak zasadnicze znaczenie dla stabilności małżeństwa, to być może da się przełożyć te wnioski również na szerszą sferę relacji.

Pięć do jednego. Jak miałoby to wyglądać w praktyce? Nie chodzi o to, aby wymyślać na siłę pięć pozytywnych rzeczy, które można by powiedzieć na osłodę jednej szczególnie nieprzyjemnej uwagi. Chodzi raczej o to, aby zwiększać – tak, do poziomu 5:1 – stosunek pozytywnych kontaktów z drugą osobą. Te kontakty wcale nie muszą przybierać postaci feedbacku. Takim pozytywnym kontaktem może być wspólny udział w jakimś wydarzeniu społecznym, ale także aktywne wysłuchanie odpowiedzi na pytanie o samopoczucie. Będzie nim również wyrażenie uznania czy wdzięczności, jak również wspólny wysiłek w obliczu jakiegoś wyzwania. Czasem wystarczy po prostu wysłuchać kogoś, kto ma akurat gorszy dzień, kiedy indziej pozytywnym kontaktem będzie konstruktywna krytyka punktu widzenia drugiej osoby. Ogólnie liczy się każde działanie, które wzmacnia wzajemne zaufanie. Jakkolwiek banalnie to brzmi, większości z nas – zabieganym i stale przeciążonym obowiązkami – trudno jest znaleźć czas i energię na pracę nad utrwalaniem więzi. Tymczasem powinniśmy aktywnie wykazywać zainteresowanie, empatię i troskę o relacje. Powinniśmy wypatrywać okazji, aby przedkładać cudze potrzeby ponad własne. Jeśli nasz ruch ma odnieść sukces, musimy codziennie – konsekwentnie i wytrwale – podejmować ten wysiłek. Tak naprawdę to wcale nie jest takie trudne.

Fundamentem nowej koncepcji feedbacku są trwałe zaufanie, więzi i relacje, z których rodzi się poczucie bezpieczeństwa. Proporcja Gottmana – stosunek 5:1 – to prosta, ale niezwykle ważna wskazówka co do kierunku naszych działań.

 

* John Gottman, Ogólne wnioski badawcze, www.gottman.com/about/research/ [dostęp: 15.08.2020].
** Kyle Benson, The Magic Relationship Ratio, According to Science, Gottman Institute, 4.10.2017, www.gottman.com/blog/the-magic-relationship-ratio-according-science/ [dostęp: 15.08.2020].

Komentarze

Polecane

Dzięki, link został przesłany

Zamknij

Serdeńko!
Lubisz już nasz fanpage?

Wystarczy kliknąć:

zobacz nasz fanpage >> Zamknij

Niech zapisze się
do newslettera!

Zostaw e-mail
i powolutku strzałeczka na guziczek!

Zamknij