Emocje i miary w produktach cyfrowych. Jak znaleźć unikalną miarę dla produktu cyfrowego?

Emocje i miary w produktach cyfrowych. Jak znaleźć unikalną miarę dla produktu cyfrowego?

Czy wiecie, że istnieje idealna wysokość stopnia schodów? Obliczono to, bazując na średniej wzrostu, długości stopy i kąta zgięcia kolan użytkowników. Szukano takiej miary, która zredukuje potknięcia oraz zminimalizuje zmęczenie. Jednym słowem: zbadano doświadczenie użytkownika i wyciągnięto z niego wnioski. Jako projektantki UX często musimy tłumaczyć klientom, że nie istnieje taka złota miara dla produktów cyfrowych. Ale podobnie jak architekci schodów, mierząc doświadczenie użytkownika, możemy zminimalizować liczbę potknięć i sprawić, że będzie mu z naszym produktem po prostu przyjemniej.

Z ponad 3 milionów aplikacji w Google Store niewiele ponad 5% ma więcej niż sto tysięcy pobrań. Jeśli miałybyśmy zgadywać dlaczego, to pewnie dlatego, że nie zrobiły dobrego pierwszego wrażenia. Ani drugiego, skoro 90% z pobranych przez nas aplikacji zwykle zostaje zapomnianych lub odinstalowanych po pierwszym użyciu. Nawet jeśli pomysł na cyfrowy produkt jest innowacyjny i potrzebny, użytkownik może nie chcieć użyć go ponownie tylko i wyłącznie na bazie wybiórczego doświadczenia.

Halo, bileciki do kontroli!

Pełną treść dostaniesz bez grosza,
ale musisz być w naszym newsletterze.

Raz, raz, wpisywać e-mail. Tylko prawdziwy, bo sprawdzę!

partner technologiczny: GetResponse

Niejednokrotnie widziałyśmy sytuacje, w których twórcy aplikacji chwalili się liczbą pobrań aplikacji. Jednak wiedząc, że aż tyle aplikacji jest albo zapominanych, albo szybko odninstalowywanych, to czy możemy z czystym sumieniem powiedzieć, że liczba pobrań jest wartościową miarą? Jeśli nie jest, to jakiej miary użyć? Wątek ten poruszymy dalej, teraz spróbujmy wyjaśnić to, co dzieje się w głowie użytkownika.

Jedną z ciekawszych teorii mających zastosowanie w cyfrowych (i nie tylko) produktach jest tzw. paradoks aktywnego użytkownika (paradox of active user). Regułę tę zaobserwowano już w 1980 roku, podczas badań w IBM User Interface Institut. Jest ona dość prosta: użytkownik nigdy nie czyta instrukcji, tylko od razu zaczyna używać oprogramowania czy usługi. Zatem postawmy się w sytuacji kogoś, kto ściągnął aplikację kalendarza i spędził dziesięć minut, próbując zrozumieć, jak dodać wizytę u dentysty. Z pewnością nie doda więcej wydarzeń, pamiętając tylko, jak uciążliwe było to doświadczenie. Nawet jeśli projektant znalazł ten jeden, optymalny i wydajny sposób planowania czasu.

Paradoks aktywnego użytkownika mówi nam wprost, że nie możemy projektować dla użytkownika idealnego, racjonalnego, który będzie skłonny zmienić swoje przyzwyczajenia, żeby korzystać z naszego produktu. Projektujmy, bazując na tym, jak naprawdę zachowuje się użytkownik, jak podejmuje decyzje, jednocześnie rozumiejąc, co na te decyzje wpływa.

Mówiąc najprościej: logika produktu musi spotkać się z logiką użytkownika, uzupełniać i współpracować z nią. Kiedy projektant UX rysuje ścieżki użytkownika, mapując jego doświadczenie, dużo uwagi poświęca tym punktom, w których te dwie logiki są rozbieżne i następuje niezrozumienie. Zwykle potem to niezrozumienie mierzy, wartościuje i analizuje, aby móc ulepszać projekt. Dlatego warto szukać porozumienia z użytkownikiem, szczególnie w świecie cyfrowym, w którym możemy na żywo obserwować reakcje użytkownika. Tutaj oczywiście wiele też zależy od celów, jakie sobie postawimy i miar, które będziemy śledzić. Wyzwaniem może być jednak trafny dobór metryk, które będą nie tylko dostępne do analizy, ale i nie będą zaburzać doświadczenia użytkownika.

Czy możemy tu wykorzystać KPI (kluczowe wskaźniki efektywności) określone przez biznes? Niestety, nie zawsze są one bezpośrednio powiązane z doświadczeniami użytkownika. Dlatego warto wprowadzić metryki UX, np. z frameworku HEART przygotowanego przez pracowników Google’a. Pozwalają one mierzyć doświadczenia użytkownika w całym produkcie, jak i w poszczególnych elementach interfejsu. Metryk jest 5, jednak nie jest konieczne korzystanie ze wszystkich. Są to:

  • Happiness (zadowolenie) – co ludzie myślą o produkcie? Czy łatwo się im z niego korzysta? Często wykorzystuje się tutaj NPS (Net Promoter Score), gdzie pytamy użytkownika, czy poleciłby produkt/usługę innym.
  • Engagement (zaangażowanie) – jak często użytkownik wchodzi w interakcję z produktem? Ile czasu spędza w aplikacji? Tu oczywiście musimy pamiętać, że np. długość sesji na stronie może wynikać nie z zaangażowania, a z problemów z działaniem jakiejś funkcjonalności lub wolnego ładowania się witryny.
  • Adoption (adopcja produktu) – ile nowych użytkowników zaczyna korzystać z produktu lub jakiejś jego funkcjonalności.
  • Retention (powracalność) – powiązane mocno z zaangażowaniem i mierzone zwykle liczbą użytkowników, którzy nie przestają korzystać z produktu.
  • Task Success (sukces w ukończeniu zadania) – czy użytkownik sprawnie potrafi ukończyć zadanie? Mierzone jest to zazwyczaj czasem potrzebnym na wykonanie określonego zadania, jak również procentem ukończonych zadań i liczbą błędów. Może to być np. liczba porzuconych koszyków lub średni czas, w którym przechodzą proces rejestracji.

Tak jak wspomnieliśmy wcześniej, można wybrać tylko te kategorie z frameworku HEART, które są faktycznie powiązane z celami, jakie stawiamy przed naszym produktem lub jego funkcjonalnościami.

Pieniądze szczęścia nie dają

Jest tylko jeden szef – klient. Może on zwolnić wszystkich: od prezesa w dół, wydając po prostu swoje pieniądze gdzie indziej – pisał Sam Walton, jeden z twórców sieci Walmart. W komercyjnej rzeczywistości bardzo często miarą sukcesu, wartością produktu są po prostu zarobione dzięki niemu pieniądze. Jednak dochód nie pokazuje nam w żaden sposób, czy użytkownik ceni sobie nasz produkt albo lubi z niego korzystać. Czy jeśli konkurencja zrobi to samo lepiej, to klient zostanie u nas, czy szybko zmieni platformę? Ta warstwa, warstwa doświadczenia, wyrażana jest w zupełnie innych wskaźnikach. Z punktu widzenia klienta, dostarczony produkt jest swego rodzaju opowieścią, w której pieniądze stanowią zaledwie jeden z elementów. Projektant UX może być tej opowieści narratorem. Natomiast mierniki user experience, czyli wskaźniki, które mogą nam pokazać wartość konkretnego rozwiązania, są związane z odbiorem przez użytkownika – z pewnością subiektywnym – opowiadanej przez produkt historii.

Jednym z najprostszych przykładów rysowania takiego doświadczenia może być standardowa platforma e-commerce. Robiąc zakupy, zaczynamy od poszukiwań, które najczęściej są bardzo przyjemne. Wrzucamy rzeczy do koszyka, czytamy opisy. Czujemy się jak łowca na polowaniu. Potem szacujemy ceny i zastanawiamy się, czy chcemy te konkretne pieniądze wydać (trochę niepewności). Przechodzimy do płatności (tu już z pewną porcją stresu, przecież nikt nie lubi mieć mniej pieniędzy), zaczynamy planować, kiedy i gdzie chcemy mieć nasz zakup dostarczony. Cały czas mierzymy w głowie zyski i straty. Każda przeszkoda na tym etapie tylko pogłębia naszą niepewność i irytuje. W efekcie to bardziej emocje klienta niż jego realna potrzeba, cena czy jakość produktu decydują o wydaniu pieniędzy w tym konkretnie sklepie. I właśnie te punkty są dla projektanta UX szansą na podniesienie jakości doświadczenia i ostatecznie – niespodzianka – także słupka dochodu.

Jak zmierzyć tę jakość doświadczenia? Do poszczególnych etapów ścieżki zakupowej możemy wykorzystać inne techniki, a także miary. Przykładowo, jeszcze przed włożeniem produktu do koszyka, może zapytać użytkownika o jego doświadczeniach na tym etapie. Allegro, wiedząc, że wyszukiwarka jest częstym elementem w podróży klienta, pyta jak są oni zadowoleni z wyników wyszukiwania. Dzięki temu może usprawniać jej działanie i ułatwić klientom dotarcie do produktu. W tym przypadku Allegro mierzy Happiness z wcześniej przytoczonego frameworku Heart.

Analizując kluczowe punkty doświadczenia i zmiany, jakie między nimi zachodzą, możemy wyłapać potencjalne punkty poprawy. Dane ilościowe mówiące nam o przepływie użytkowników możemy połączyć z danymi finansowymi. Dzięki temu rozpoznamy, które segmenty użytkowników zostawiają u nas satysfakcjonującą ilość pieniędzy. Idąc jeszcze dalej, warto dopełnić analizy ilościowe o dane jakościowe: porozmawiać bezpośrednio z użytkownikiem. Mogą to być na przykład wywiady IDI (wywiad pogłębiony), ankiety satysfakcji czy analiza treści reklamacji, tickektów w supporcie. Gromadząc na bieżąco tego typu dane, można szybciej reagować na zmiany rynkowe, nowe szanse czy po prostu rozpoznać oczekiwania klienta i szybko na nie odpowiedzieć. W końcu czas to pieniądz.

Co ma IKEA do Facebooka?

Z biznesowego punktu widzenia inaczej zmierzymy doświadczenie użytkownika składającego nowe łóżko, a inaczej klienta sklepu internetowego czy platformy social mediowej. Jednak są w tych doświadczeniach punkty wspólne. A co ważniejsze: sam użytkownik będzie te doświadczenia porównywał, korzystając z zapamiętanych wzorców postępowania (o czym dalej).

Przyjrzyjmy się choćby kultowym już instrukcjom IKEA. Kiedy w 1956 roku Ingvar Kamprad, jeden z twórców firmy, wprowadził do swoich sklepów specjalny sposób pakowania mebli, który pozwalał na ich łatwy transport i samodzielne złożenie w domu, pozostał mu jeden problem do rozwiązania: jak nauczyć klienta, co ma zrobić w danym momencie? Minimalistyczne w designie, dobrze już znane obrazkowe instrukcje, są efektem długiej pracy badawczej. Celem było nie tylko jasne instruowanie klienta składającego meble. Projektanci zmierzyli także, w którym momencie użytkownicy irytują się (aż do poziomu niszczenia mebli pod wpływem wściekłości) i tym elementom poświęcili szczególną uwagę. W efekcie instrukcje IKEA zawierają nie tylko rysunki każdej najmniejszej śrubki, ale także bieżące widoki elementów są przedstawione tak, jakbyśmy je widzieli w konkretnym momencie pracy z nimi (pod kątem, z góry, itd.). Każdy etap składania okraszony jest drobną nagrodą, a końcowy efekt przedstawiany jako wielkie osiągnięcie.

Tak właśnie zapoczątkowany został tzw. efekt IKEI, zasada, która wskazuje, że mamy tendencję do przywiązywania się do przedmiotów (także cyfrowych), które sami wytworzyliśmy. Ponadto często zawyżamy ich wartość, i to aż o 60-70%!

Fenomen ten jest wykorzystywany dzisiaj na przykład przy wprowadzaniu klienta w nową aplikację. Dobrym przykładem jest Duolingo, aplikacja do nauki języka. Twórcy tego rozwiązania porównali, ilu nowych użytkowników instaluje aplikację vs. ile otwiera pierwszą lekcję. Z danych wywnioskowali, że jeśli choć raz użytkownik zaangażuje się w naukę, będzie chciał ją kontynuować. Dlatego, zanim jeszcze wybierzesz sobie własny kurs, aplikacja Duolingo proponuje tutorial, w którym pokazuje jak nauczyć się kilku słówek np. po szwedzku, wytwarzając poczucie, że poświęciłeś swój czas, żeby coś osiągnąć – teraz chętniej zaangażujesz się w inne kursy. Tak ustawiony miernik doświadczenia pozwolił Duolingo udoskonalić procesy i lepiej zaangażować użytkowników.

W podobny sposób mierzenie zaangażowania pomogło także gigantowi social mediów, jakim jest Facebook. W pierwszych latach istnienia platforma notowała ogromne ilości tworzonych kont, ale wiele z nich szybko stawało się nieaktywnych. Użytkownicy po prostu logowali się, eksplorowali i zapominali o tym, że mają konto na Facebooku. Przeglądając dane na temat użytkowników, badacze platformy odkryli, że im więcej znajomych użytkownik zaprosi do kontaktów w pierwszych dniach po utworzeniu konta, tym częściej sam z niego korzysta. Tak powstała zasada „7 znajomych w 10 dni”, do której dołączył algorytm zachęcający użytkownika, w trakcie rejestracji i tuż po niej, do wyszukiwania i dodawania znajomych. Ci, którzy w ciągu pierwszych 10 dni zebrali siedem kontaktów traktowani byli jak influencerzy i na nich skupiały się algorytmy zachęcające do dodawania treści, znajomych i testowania nowych funkcji. Miernik ten z powodzeniem stosują do dziś giganci social mediów, tacy jak TikTok, Twitter czy Instagram.

Najbardziej lubimy nowości, które już znamy

Czy można zmierzyć oczekiwania, wprowadzając na rynek nowy produkt? Zazwyczaj poszczególne modele biznesowe inaczej mierzą doświadczenie użytkownika i sukces produktu, jednak pewne miary będą uniwersalne, tak jak uniwersalne są oczekiwania użytkowników.

Jedna z tych reguł UX, blisko spokrewniona ze słynnym cytatem z „Rejsu” nazywana jest prawem Jakoba. Według tego prawa użytkownicy spędzają dużo czasu na innych platformach i woleliby, żeby twoja wyglądała podobnie. Dlatego właśnie większość internetowych sklepów z odzieżą działa w podobny, przewidywalny sposób. Zachowanie prawa Jakoba pozwala użytkownikowi sklepu skupić się na produktach zamiast na zastanawianiu się, jak to właściwie działa. W uproszczeniu: skupia się na tym, co daje mu satysfakcję, pozostawiając resztę przyzwyczajeniu.

Reguła przyzwyczajenia ma też swoje czarne strony: jeśli użytkownik przyzwyczaił się, że po udanej akcji częstujemy go pochwałą (np. w postaci komunikatu: Udało się, plik został zapisany), zapamięta każdy moment, w którym tej pochwały nie dostał. Co ciekawe, nie porównujemy naszych doświadczeń tylko do produktów konkurencji. Patrząc na sklep z odzieżą i stronę oferującą abonamenty komórkowe nadal porównujemy doświadczenie, łącząc elementy wspólne, takie jak cena, proces zakupu, koszyk czy moment zapłaty. To skumulowane doświadczenie upraszcza nasz proces decyzyjny i pozwala zajmować się najistotniejszymi sprawami, z pominięciem tych mniej istotnych.

Dlatego projektując biznes czy usługę, zawsze musimy zadać sobie pytanie: co jest kluczową funkcjonalnością, zaletą dla naszego produktu, bez której użytkownicy potraktowaliby go jak szereg podobnych na rynku? Jeśli nie jest to wiadome – spróbujmy to zmierzyć i dopracować. Za przykład może posłużyć Tesco, które oferowało swoim klientom zarówno zakupy w sklepach stacjonarnych, jak i online wraz z dostawą do domu. Dostawa do domu wydawałaby się rozwiązaniem dla klientów, którzy nie chcą spędzać czasu na szukaniu produktów na półkach i zakupach w zwykle dużych marketach Tesco, a potem jeszcze stać w kolejkach do kas. Jednakże dostawa przez kuriera wiązała się z koniecznością bycia w domu w określonych godzinach. Wprowadzono zatem usługę click&collect, czyli zamawianie produktów online i ich samodzielny odbiór w sklepie lub w innym punkcie odbioru. Rozwiązało to też drażliwy temat płatności za dostawę, której nie odczuwamy tak, gdy odbieramy sami zamówienie przy okazji załatwiania innych spraw lub powrotu z pracy do domu.

Oczywiście usługa „zamów online i odbierz w sklepie” ewoluowała na przestrzeni lat, gdyż pojawiały się różnego rodzaju problemy zarówno po stronie sprzedawcy (np. aktualizacja stocku w czasie rzeczywistym), jak i zgłaszane przez klientów (trudność w znalezieniu miejsca odbioru zakupów lub kolejki w okresie świątecznym).

Click and collect to także dla benefity retailerów: zmniejszenie kosztów dostaw, utrzymania floty oraz zatrudniania kurierów. Ma to znaczenie zwłaszcza teraz, gdy inflacja mocno wpłynęła na wszystkie te elementy, a zwłaszcza na ceny paliw. Zalety tej formy sprzedaży dostrzegły nie tylko firmy z branży grocery, zwłaszcza że pandemia przyczyniła się do dynamicznego wzrostu click and collect. A jak podają najnowsze badania Click & Collect będzie stanowić prawie 11% sprzedaży detalicznej online w Wielkiej Brytanii w 2025 r.

Dokładne sprecyzowanie, jakie czynniki wpływają na sukces modelu biznesowego pozwala ten sukces powielać. Analogicznie, pozwala też wychwycić punkty zapalne i negatywne doświadczenia. Odpowiedzią Tesco było stworzenie zupełnie innego rodzaju doświadczenia, który wciąż zyskuje na popularności w różnych branżach.

Jak zmierzyć relację z klientem?

Istotną miarą doświadczenia użytkownika są także emocje, tak ważne we wspomnianym przykładzie IKEA, ale także kluczowe, gdy naszym celem jest utrzymanie użytkownika na stałe. Najpopularniejsze na rynku są zwykle produkty i aplikacje, które angażują klientów, jak choćby Slack, Duolingo, Mailchimp. A w świecie e-commerce np. celująca w zrównoważony model ekonomii marka odzieżowa Patagonia czy w zintegrowane, cyfrowe doświadczenie zakupów z Nike, który łączy przyjemność z uprawiania sportu z cyfrowymi dodatkami do swoich produktów. Co ważne: każda z tych marek dokładnie wie, z kim rozmawia, zna swojego użytkownika i na tej wiedzy opiera tożsamość marki.

Jak można zmierzyć takie doświadczenie? Głos marki musi odpowiadać na głos klienta, a zatem musimy naszego klienta dobrze poznać. Od demografii po jego ulubione kolory. Od tego, jak myślą po wątpliwości, z którymi się mierzą. Mailchimp, jako platforma służąca między innymi do rozsyłania maili marketingowych, rozumie niepokój użytkowników wciskających „wyślij” do tysiąca klientów na raz. Dlatego komunikacja marki oparta została na rozluźniającej, sympatycznej postaci goryla, która współpracuje z użytkownikiem i pokazuje mu krok po kroku, jakie działania podjął i jaki przyniosą one efekt. Bazą do takiego projektowania może być na przykład liczba i treść zapytań do biura obsługi klienta, które pokazują, gdzie użytkownik napotkał przeszkodę i czego może ona dotyczyć. Testując różne podejście do użytkownika w takich zapalnych punktach, Mailchimp odkrył, że najlepiej posłużyć się subtelnym poczuciem humoru i spokojnym tonem instrukcji, które stały się jego znakiem firmowym.

Oczywiście wizerunek marki, jej język, tożsamość, czy transparentność musi być także ściśle związana z profilem biznesu. Inaczej podejdziemy do projektowania serwisu medycznego, który przemówi do klienta czystym designem, spokojną kolorystyką i klarownym językiem, a inaczej do dynamicznego sklepu z deskorolkami, który komunikuje się niecodziennymi grafikami i być może używa slangu. Inaczej też spojrzymy na klienta indywidualnego, który ma w głowie swój czas i swoje potrzeby, a inaczej na klienta biznesowego, którego interesują koszty, strategia, możliwości produktu.

W określeniu takich reguł pomaga np. monitorowanie ,na jakie elementy użytkownik reaguje – np. klikając w baner oferty, wybierając konkretny punkt wejścia, zachęcające hasło reklamowe czy tekst na przycisku. Każda grupa klientów może mieć swoje uniwersalne i specyficzne mierniki, które warto wziąć pod obserwację.

Product market-fit

Mityczne product market- fit, czyli święty graal dla każdego produktu cyfrowego, wcale nie jest taki nieosiągalny, jeśli spojrzysz na niego z punktu widzenia właściwych metryk.

Jedną z najczęstszych metod wprowadzania produktu na rynek jest zasada: Idźmy na całego, zobaczymy, co działa, a co nie. Czasem się udaje, czasem nie. Jest to olbrzymie ryzyko, zwłaszcza jeśli zdecydowaliśmy się w dany produkt zainwestować. A przecież można części tego ryzyka uniknąć.

Właśnie dlatego lubimy pracować nad nowymi projektami, korzystając z metodyk UX, które pozwalają nie tylko testować pomysły we wczesnych fazach projektu, ale także od pierwszego prototypu, pomagają zbierać kluczowe informacje na temat produktu.

Ciekawą inspiracją jest historia Superhuman, platformy mailingowej targetującej się do biznesu i dostarczającej „najszybszego maila na świecie”. Wkraczając na rynek, Superhuman zastosował zasadę, która leżała także u podstaw sukcesu Dropboxa i Eventbrite: zmierz product market-fit, aby móc go na bieżąco optymalizować.

Podstawą tego pomiaru stała się grupa osób, która zapytana „Jak byś się czuł, gdybyś nie mógł już używać naszego produktu?” odpowiadała „bardzo rozczarowany”. Opierając się na wynikach badań przeprowadzonych przez twórcę Gmaila, Seana Ellis, Superhuman wyznaczył sobie próg 40% odpowiedzi „bardzo rozczarowany” (badania wskazały, że jeśli startup miał poniżej 40% takich odpowiedzi, zwykle zmagał się z powolnym wzrostem). Następnie zbadał tę grupę, dając im krótkie ankiety, za pomocą których starał się dokładnie poznać zalety swojego produktu, które przyciągnęły zadowolonych użytkowników, jednocześnie prosząc ich o wskazanie punktów do poprawy.

W ten sposób nie tylko można znaleźć słabsze punktu naszego produktu czy usługi, ale także poznać potrzebę użytkowników, na którą produkt może odpowiadać. Prosty przykład: używamy kalendarza w komórce tylko do zapisywania dat, ale nasze potrzeby to tak naprawdę chęć lepszej i szybszej organizacji, łatwego dostępu do informacji oraz elastycznego planowania. Podobnie użytkownik platformy Dropbox nie myśli o usłudze jak o dodatkowym dysku. Jego potrzeby są inne: uprościć i ułatwić organizację plików (np. przez współpdzielone foldery), a także dostęp do tych plików z każdego miejsca przy poczuciu, że moje dane są bezpieczne.

Rozpoznanie takich potrzeb, dopasowanie do nich metryk i dobra analiza pozyskanych danych pozwala zdecydowanie lepiej manewrować po rynku cyfrowy. I to z dobrze skalibrowaną nawigacją.

Czy UX może być przewagą konkurencyjną?

Czy dobrze skrojony i dopasowany garnitur lepiej leży? Potrzeba klienta jest jednym z motorów biznesu, zwłaszcza cyfrowego, gdzie łatwo sklonować wygląd czy mechanizm działania konkurencji. Jednak użytkownik zapamiętuje nie te platformy, które działają „w porządku”, ale te, które dostarczają mu po prostu lepszego doświadczenia. Dla jednych będzie to czas wykonania czynności, dla innych poczucie samodzielności, sprawczości czy nawet wyjątkowości (w taki sposób pozycjonuje się choćby Apple). Metody i miary projektowania UX poparte są nie tylko badaniami i doświadczeniem, ale także zrozumieniem, jakie wartości są dla użytkowników kluczowe i gdzie warto je podkreślić. Mierniki UX mogą służyć zarówno, jako system wczesnego ostrzegania, jak i czujnik nowych trendów.

Mierząc doświadczenie klienta w połączeniu z miarami biznesowymi, można znaleźć swego rodzaju złoty środek, między tym, co przynosi dochód a tym, co jest najlepsze dla klienta. Jeśli ja, jako użytkownik, mam poczucie, że producentowi zależy na mojej satysfakcji, chętniej powierzę mu swoje pieniądze.

Bibliografia
-www.nngroup.com/articles/paradox-of-the-active-user/
-www.nngroup.com/articles/return-on-investment-for-usability/
-www.nngroup.com/articles/return-visits-not-bounce/
-www.nngroup.com/articles/ux-goals-analytics/?lm=success-rate-the-simplest-usability-metric&pt=article
-www.nngroup.com/articles/success-rate-the-simplest-usability-metric/
-review.firstround.com/how-superhuman-built-an-engine-to-find-product-market-fit

 

Autorki:

Joanna Sabak
senior service designer | ZIMA UX, UI & Design Strategy

Zdobywała doświadczenie w branży bankowej, telekomunikacyjnej i z projektami non profit. Projektuje gry RPG za pomocą design thinking i eventy rodzinne używając OKR.

 

Ilona Skarbowska
co-founder | ZIMA UX, UI & Design Strategy

Zajmuje się budowaniem produktów cyfrowych, user experience oraz strategią, współzałożycielka Zima UX, UI & Design Strategy

Polecane

Dzięki, link został przesłany

Zamknij

Serdeńko!
Lubisz już nasz fanpage?

Wystarczy kliknąć:

zobacz nasz fanpage >> Zamknij

Niech zapisze się
do newslettera!

Zostaw e-mail
i powolutku strzałeczka na guziczek!

Zamknij