Krzysztof Szyszkiewicz (Valueships): W przypadku źle wyznaczonej ceny, w 9 na 10 przypadków, firmy sprzedają swoje usługi zbyt tanio - NowyMarketing

Jak dobrze zaprojektować strategię cenową w B2B? Jakie są kluczowe aspekty, na które powinniśmy zwracać uwagę?

Zacznijmy od tego, że strategia cenowa musi być powiązana z całościową strategią firmy, podobnie zresztą jak marketing i sprzedaż. Inaczej mówiąc, jeśli np. jako firma usługowa mamy zamiar wejść na nieznany wcześniej rynek, to możemy zastosować inne cenniki, niż gdy jesteśmy już na rynku obecni i znani z dotychczasowych realizacji i projektów. To jest pierwsze pytanie, które należy sobie zadać: „czy moja strategia cenowa wspiera ogólną strategię firmy?”.

Gdy już mamy odpowiedź, z pomocą przychodzi nam zrozumienie koncepcji wartości i tu mamy kilka kaskadujących elementów. Pricing bowiem, to nie jest tylko cena:

Zobacz również

Faktycznie wytworzona wartość – policzcie ile wytwarzacie wartości dodanej dla klienta. O co chodzi? Przyjmijmy, że mamy narzędzie optymalizujące koszty energii elektrycznej w zakładzie produkcyjnym. Wiemy, że fabryka wydaje 1 milion złotych na elektryczność. Na podstawie naszych wcześniejszych wdrożeń (to pokazuje, jak ważne są case studies!) wiemy, że możemy obniżyć te koszty o 30%. Zatem oszczędzamy klientowi 300 tys. złotych rocznie. Nasi obecni klienci mają tego świadomość, zdają sobie sprawę z wartości, chętnie za nią płacą.
Postrzegana wartość – tu jest trudniej, bo o ile obecni klienci wiedzą jak dużo im faktycznie dajemy naszym produktem lub usługą, tak nowi klienci nie mają tej świadomości. To tu ważny jest marketing, referencje, studia przypadków, sposób pierwszego przedstawienia potencjalnego zwrotu z inwestycji. Jak najszybciej musimy pokazać klientowi dużą, ale jednocześnie w pełni policzalną wartość – im większą zobaczy, tym więcej zapłaci.
Skłonność do zapłaty – ten aspekt determinuje ile ktoś może zapłacić za ten produkt lub usługę w finalnym zakresie. Uściślając, to nie jest finalna cena, ale subiektywne postrzeganie kupującego. Na jej finalny poziom ma wpływ wiele czynników: oczekiwania względem zwrotu z inwestycji, widziana wartość produktu, alternatywy: zarówno bezpośrednie, jak konkurencja, czy substytuty, ale oczywiście także budżet i możliwości finansowe.
Cena katalogowa – czyli po jakiej cenie „ofertuję” klienta. Najczęściej jest to pierwsza wycena usługi lub produktu, nasz pricing page na stronie czy rubryka w katalogu. I teraz istotne – jeśli ustawię cenę na 100 zł, a skłonność do zapłaty klienta wynosi 200, to tracę. Podobnie jest w drugą stronę, gdy realnie jestem za drogi.
Cena zrealizowana – jak dobrze wiemy: „10% każdy schodzi”, czyli to są faktyczne ceny zaksięgowane na fakturach. Najczęściej traci się na za dużych rabatach, źle poprowadzonych negocjacjach, niefortunnie przeliczonych lub wycenionych projektach.

Jakie są najczęstsze błędy popełniane przez firmy B2B przy ustalaniu ceny swoich produktów czy usług?

W B2B, z mojego doświadczenia doradczego, najczęściej mamy do czynienia z trzema typami błędów:

a) źle wyznaczoną ceną;
b) błędną polityką rabatową;
c) niezdolnością do podnoszenia cen starym klientom.

W przypadku źle wyznaczonej ceny, w 9 na 10 przypadków, firmy sprzedają swoje usługi zbyt tanio. Przypominam poprzednie pytanie – tworzą więcej wartości, aniżeli pobierają za nią pieniędzy. Boją się zażądać więcej, by klient nie odszedł, a wynika to z tzw. pewności organizacyjnej, czyli rozumieniu, jaką wartość realnie daje nasz produkt lub usługa. Kolejnym problemem jest błędna polityka rabatowa. Większość firm twierdzi, że „nigdy nie dajemy rabatów” lub „mamy jasne widełki”, ale najczęściej nie jest to prawda. Nawet jeśli faktycznie nie ma regularnych rabatów na poziomie 50%, to pewnie znajdziemy różne patenty handlowców, które obniżają realizowaną marżę, np. dorzucenie kosztów transportu, nieracjonalne warunki licencjonowania czy też standardu świadczenia usług, który potem jest dla nas problematyczny.

Jednocześnie, szczególnie dotyczy to firm SaaS, mamy do czynienia z planami „custom”, czyli najczęściej: „klient nas o coś poprosił, my mu to daliśmy i tak zostało”. To błąd, bo firmy nie umieją aktywnie zarządzać ceną i finalnie na tym tracą.

#PolecajkiNM cz. 4: narzędzia pracy jutra, człowiek vs. AI, Mapa Trendów 2024, ranking blogów e-commerce 2024

Wreszcie, niezdolność do podnoszenia cen obecnym klientom, czyli grzech pierworodny spółek oferujących usługi w modelu subskrypcyjnym. Istnieje mityczne wręcz przekonanie, że musimy holować klientów, którzy są z nami przez kilka lat, bo przecież zaufali nam na początku. W międzyczasie produkt się rozwinął, usługa jest lepsza, dodaliśmy funkcjonalności, czyli suma wartości się zwiększyła. Teraz przychodzi czas odebrać to od klientów. To nie jest nie fair, ale jest normalnym, rynkowym, zachowaniem, które należy wykonać. Firmy boją się, że stracą przychód z obecnych klientów, ale z naszych doświadczeń, współczynnik odejść po podwyżkach faktycznie rośnie, ale minimalnie. Znam przypadki, gdzie nasze modele wykazywały, że klient może stracić 25% bazy klienckiej, a i tak urosnąć o 3-5% pod względem przychodów. Finalnie nie stracił żadnego klienta – matematykę wzrostu przychodów zostawiam Wam.

Słuchaj podcastu NowyMarketing

Jakie są najważniejsze trendy w pricingu w sektorze B2B?

Szczególnie widzę dwa trendy: jeden dobry, drugi zły. Ten zły to próba tłumaczenia niskich cenników strategią: „land & expand”, czyli zakładamy, że wejdziemy niską ceną u klienta, a potem będziemy rosnąć, jeśli chodzi o wolumen usług, który sprzedajemy. Najczęściej tak się jednak nie dzieje. O ile w teorii zasada ta działa i jest całkiem logiczna, w praktyce firmy mają ograniczoną zdolność do podnoszenia cen oraz cross/up-sellu w obecnej bazie. To normalne, bo weszliśmy do klienta jako określonego rodzaju dostawca, zbudowaliśmy postrzeganą wartość na pewnym poziomie i odejście od niej będzie bardzo trudne. Takie podejście to nic innego, niż uzasadnianie zbyt niskich cen. „Może i dziś będzie tanio, ale odrobimy w przyszłości” – tyle że to tak nie działa.

Dobrym trendem z kolei jest zwiększenie głosu w dyskusji tematów zorientowanych na marże, rentowność, zrównoważony wzrost biznesów. Inaczej mówiąc, coraz więcej założycieli mówi o budowaniu zyskownych firm, a nie startupów. To cieszy, bo to jest właśnie koło zamachowe gospodarki. Potrzebujemy więcej ludzi, którzy zbudowali rentowne firmy, którzy mogą inwestować w inne biznesy, jednocześnie ryzykując relatywnie niedużo.

W jaki sposób dostosować strategię cenową do różnych segmentów rynku?

Wszystko sprowadza się do skłonności do zapłaty. Przykładowo, mam narzędzie do analityki SEO. Moimi klientami są freelancerzy lub agencje marketingowe. Naturalnie potrzeby agencji będą inne, a nieco inaczej podchodzić do tego będą freelancerzy. Jedni chcą narzędzia do kolaboracji, potrzebują większej liczby użytkowników, a z kolei solopreneurzy chcą robić swoją robotę szybko i efektywnie. Naturalnym ruchem dla firm jest to, by plany dla agencji były droższe. A wiesz co jest ciekawe? Że najczęściej, z perspektywy badań, które realizowaliśmy, to właśnie freelancerzy chcą zapłacić więcej za użytkownika, bo paradoksalnie mają większy budżet jednostkowy.

To oczywiście jeden przykład, niuansów jest więcej, ale pokazuje, że musimy badać, rozmawiać z klientami i identyfikować właściwe persony zakupowe. Następnym razem, gdy będziesz przeprowadzać wywiad: spróbuj zahaczyć o kwestie budżetów, alternatyw, ale przede wszystkim: „jak szybko osiągasz zwrot z inwestycji w naszym produkcie” lub „jakich masz podwykonawców lub produkty z których korzystasz?”. Cokolwiek, by spróbować złapać willingness-to-pay (skłonność do zapłaty) dla różnych zachowań klientów.

Czy są jakieś niestandardowe, nietypowe strategie cenowe, które możesz polecić firmom B2B?

To nie działa w ten sposób, że jest strategia A, która jest lepsza od B. Jeśli operujesz w tradycyjnym modelu, np. sprzedajesz śrubki, to szukałbym źródeł kreacji wartości np. w modelu subskrypcyjnym, gdzie możesz zaplanować stałe dostawy, czas dostawy, etc. Tym można grać. Z innej strony, być może to warunki płatności, SLA lub customizacja są tym elementem, który dla klienta wart jest dodatkowych pieniędzy. Z kolei, gdy mówimy o cyfrowych produktach, mamy do czynienia z trendem związanym z usage-based pricingiem, czyli płacisz faktycznie za to, co użyjesz. Szczególnie w dobie AI będzie to istotne.

Jakie techniki można zastosować, aby ustalić maksymalną cenę, jaką klient jest gotów zapłacić?

Jeśli masz klientów enterprise – wywiady, wywiady i jeszcze raz wywiady. Oczywiście z odpowiednią kafeterią pytań. Jeśli sprzedajesz do SMB czy nawet B2C, tutaj warto użyć kwestionariuszy ankiet. Jest szereg metod badawczych, ale w skrócie warto użyć: MaxDiff do badania preferencji oraz Price Sensitivity Meter do badania skłonności do zapłaty. W czerwcu wychodzi cały darmowy wideo tutorial, gdzie mój wspólnik opowiada jak to zrobić krok po kroku. Niestety, firmy muszą przeprosić się z badaniami ankietowymi i rynkowymi, bo najczęściej, ankiety, które tworzą, są po prostu fatalne i metodologiczne źle zrobione. My też bardzo dużo edukujemy i publikujemy w tym zakresie, kompletnie za darmo. Myślę, że warto i z tego skorzystać.

Jak ocenić, czy nasza strategia cenowa jest skuteczna?

Polecam prostą regułę kciuka. Policz wartość, którą dajesz klientom, ile oszczędzasz lub ile przychodu przynosisz. Po prostu: klient ma 1 mln zł kosztów elektryczności, ja oszczędzam mu 200 tys. dzięki mojemu rozwiązaniu, a mój produkt kosztuje „X%”. I tu właśnie jest pies pogrzebany. Jak dużą część „X” pobierasz? Stwórz business case, policz dokładnie. Jeśli jest to mniej, niż 10%, przypuszczalnie sprzedajesz zbyt tanio. Pomiędzy 15-20% jest OK, mało która firma jest w tym miejscu. Najlepsze, które potrafią się wyróżnić, umieją robić równy podział 50/50 z klientem. Natomiast to wymaga zrozumienia: „jak duży jest mój ogólny udział w sukcesie klienta” oraz „jak mierzalna i policzalna jest wartość mojej usługi”. Jeśli ściągam z klienta cały ciężar, a jednocześnie potrafię pokazać dobry biznesowy wpływ, to jestem we właściwym miejscu i mogę żądać dużo więcej. Natomiast powtarzam, policz wartość usługi i zobacz jaką część tejże pobierasz. Takie proste ćwiczenie bardzo mocno otwiera oczy.

Czy możesz podać kilka praktycznych przykładów dobrze przeprowadzonej strategii cenowej w firmie B2B?

Z polskich SaaSów oczywiście nasi klienci: Brand24, LiveSession czy Survicate – wejdźcie na ich cenniki lub jeśli publikują wyniki, zwróćcie uwagę na wzrost średnich przychodów na kliencie (ARPU) oraz ogólne wzrosty. Samym cennikiem, niektórzy z nich, potrafią urosnąć o 50%. Na naszej stronie jest sporo case studies, gdzie nawet wyjaśniona jest dokładna metodyka.

Wystąpisz podczas nadchodzącego Infoshare 2023. Czego możemy spodziewać się po Twojej prezentacji?

Będziemy gotować właściwą mieszankę produktu, usługi, rynku i modelu biznesowego. Pokażę, jakie błędy robią polskie firmy SaaSowe, jak zmienić myślenie o cennikach oraz co można szybko wdrożyć, by poprawić rentowność o 10%.

O rozmówcy:

Krzysztof Szyszkiewicz, head of delivery, partner Valueships

Certyfikowany ekspert z zakresu zarzadzania cenami, przychodami i marżą w spółkach B2B oraz e-commerce. Członek prestiżowego stowarzyszenia Professional Pricing Society.

W Valueships odpowiedzialny za realizację projektów doradczych i dbanie o rentowność klientów. Przed dołączaniem do Valueships pracował w McKinsey & Company w obszarze pricingu i strategii.

Konferencja Infoshare 2023 – festiwal społeczności napędzanej technologią!

Infoshare 2023 to największa konferencja technologiczna w CEE, łącząca najnowsze rozwiązania technologiczne z biznesem. Wydarzenie odbędzie się w dniach 24-25 maja w Gdańsku. Co roku biorą w nim udział tysiące uczestników, w tym startupy, inwestorzy, przedstawiciele korporacji, programiści i marketerzy. Tegoroczna edycja to aż 9 scen tematycznych, blisko 200 czołowych prelegentów z całego świata, innowacyjne firmy i rozwiązania prezentowane w strefie Expo, a także aż 6 imprez towarzyszących, będących okazją do biznesowego networkingu. Podczas Infoshare 2023 poznamy również zwycięzców Startup Contest, na których czeka 30 tys. euro w gotówce i udział w InCredibles – programie akceleracyjnym Sebastiana Kulczyka.

Kup bilet już dziś!