Artur Stańczuk (Bain & Company): Dla graczy q-commerce kluczowa jest liczba zamówień i ich wielkość

W ostatnim roku pojawiło się wiele nowych inwestycji na rynku quick commerce. Skąd tak duża popularność firm oferujących zakupy do 15 minut?

Q-commerce to nowy format e-handlu, który ostatnio bardzo zyskuje na popularności, nie tylko w Polsce. W startupy, które zajmują się ekspresową dostawą artykułów pierwszej potrzeby, inwestorzy zainwestowali już miliardy euro. Genezy q-commerce należy szukać zarówno w przyspieszającej digitalizacji handlu, jak również w zmieniających się oczekiwaniach klientów. Z jednej strony mamy więc narzędzia informatyczne, które automatyzują proces robienia zakupów i płatności, a z drugiej nowe oczekiwania klientów zaczynających przyzwyczajać się do szybkich dostaw dzięki m.in. ofercie dowozu posiłków z restauracji.

Duży wpływ na popularność q-commerce ma też pandemia. Wiele osób nie może bądź nie chce wyjść po najpotrzebniejsze rzeczy do pobliskiego sklepu. Wolą zrobić zakupy poprzez aplikację i oczekują dostawy za kilkanaście minut.

Jakie czynniki mają wpływać na atrakcyjność i przewagę modelu opartego na prowadzeniu dark stores nad tradycyjnymi sklepami?

Kluczową przewagą q-commerce nad tradycyjnymi sklepami są niższe koszty prowadzenia biznesu, ponieważ uruchomienie dark store jest mniej kosztowne od uruchomienia tradycyjnego sklepu. Niższe są czynsze, ponieważ dark stores zajmują mniej atrakcyjne lokalizacje, często w głębi osiedla czy w bocznych, mniej uczęszczanych ulicach. Ze względu na to, że klienci nie mają wstępu do dark store, nie trzeba inwestować w meble i dbać o eskpozycję towarów. Dark stores bardziej więc przypominają magazyny, i co za tym idzie, optymalizują wykorzystanie przestrzeni, tak aby mogło zmieścić się na niej maksymalnie dużo towarów. Ponadto, w tych placówkach jest zwykle chłodniej i ciemniej, co pomaga dłużej utrzymać świeżość produktów i ogranicza straty.

Ze względu na to, że dark stores mają dość ograniczony asortyment, mogą często uzyskać lepsze warunki cenowe od dostawców, bo zamawiają duże wolumeny tych samych produktów i mogą liczyć na rabaty ilościowe. Dzięki cyfrowemu kanałowi kontaktu z klientem, firmy mają lepszą świadomość tego, czego szukają klienci i gdzie najlepiej rozwijać asortyment.

W jaki sposób firmy działające w obszarze q-commerce radzą sobie na konkurencyjnym rynku? Jakie działania najlepiej wyróżniają je od konkurencji?

W dużych polskich miastach konkurencja się zaostrza. Firmy q-commerce inwestują w nowe lokalizacje, kurierów, produkty i rozwój aplikacji, ale również w marketing i obsługę klienta. Gracze muszą nauczyć mieszkańców dużych miast robienia zakupów właśnie w ten sposób, a także przywiązać ich do siebie. Aby wyróżnić się na tle konkurencji, platformy takie jak np. Glovo czy Wolt starają się stworzyć „super” aplikacje rozwijając ofertę, m.in. poprzez partnerstwa z istniejącymi sieciami i niezależnymi sklepami, kwiaciarniami i drogeriami.

Emocje to dziś najdroższa waluta w marketingu. Rozmowa z Katarzyną Piskorską, CEO Pionu Arteria CX

Jak pokazują wyniki opublikowane przez Glovo w 2019 roku, zarówno częstotliwość zakupów jak i retencja osób, które zamawiają wiele kategorii produktowych jest większa (odpowiednio o ~10% i ~40% po roku). Dodatkowo wielość kategorii produktów pozwala na lepsze wykorzystanie sieci dostaw – dostawa jedzenia ma wyraźny szczyt w czasie lunchu i wieczorem, podczas gdy pozostałe produkty nie wykazują takiej tendencji.

Model q-commerce zakłada, żeby tzw. dark stores, czyli sieci małych magazynów, pojawiały się w centrach miast jak najgęściej, aby móc przyspieszać dostawy. Jednak czy polskie miasta są w ogóle gotowe na wciąż rosnącą liczbę nowych magazynów?

Sytuacja w największych polskich miastach jest dynamiczna. Z jednej strony pojawiają się nowi gracze, z drugiej strony część firm jak np. Swyft zawiesza działalność. Z naszych analiz wynika, że nie ma miejsca na to, by w tych samych lokalizacjach rozwijało się wielu graczy. Jeśli będą oferować bardzo podobną usługę, nie przetrwają. Dlatego kluczem do sukcesu będzie osiągnięcie dominującej pozycji w możliwie krótkim czasie.

Z analiz Bain & Company wynika, że – mimo licznych korzyści – model q-commerce okazuje się na tę chwilę nieopłacalny. Co sprawia, że firmom z tego sektora trudno będzie osiągnąć stałą rentowność? Jakie są największe wyzwania dla tej branży?

Głównym wyzwaniem, jakie stoi przed graczami na rynku q-commerce, jest osiągnięcie odpowiedniej skali. Kluczową sprawą jest więc wielkość jednostkowego zamówienia, czyli tzw. koszyk i liczba dostaw, jakie dziennie obsługuje jedna placówka. Biorąc pod uwagę fakt, że w przypadku q-commerce ciężko jest zwiększyć wartość koszyka, koncepty te muszą zwiększać wolumen dostaw i dążyć do tego, by jak najszybciej zdobyć dominującą pozycję na danym terenie. W długim terminie gracze liczą na osiągnięcie pozytywnej marży EBITDA ze sprzedaży. Delivery Hero podało ostatnio, że w Hiszpanii Glovo jest na ścieżce do osiągnięcia zyskowności, a cała grupa dąży w długim terminie do osiągnięcia 5-8% marży EBITDA liczonej od łącznej wartości sprzedanych towarów (GMV).

Co stanowi największe ryzyko w przypadku prowadzenia przedsiębiorstwa z branży q-commerce?

Podobnie jak w przypadku innych przedsiębiorstw, jest to wzrost kosztów pracy i najmu. Jednak gracze q-commerce muszą też uważnie przyglądać się regulacjom. I w Nowym Jorku, i w Warszawie słychać głosy, że ten model handlu nie jest dobry z punktu widzenia rozwoju życia miejskiego. Ponadto, Unia Europejska dąży do uregulowania warunków zatrudnienia pracowników platform cyfrowych jak Uber czy Bolt, aby mogli oni korzystać z praw pracowniczych i świadczeń socjalnych. Ponieważ q-commerce opiera się na pracy kurierów, jest to więc istotne ryzyko.

Z końcem minionego roku pojawiła się informacja o zawieszeniu działalności startupu Swyft. Czy to znak, że w kolejnych miesiącach możemy spodziewać się znikania następnych, młodych firm oferujących ekspresowe dostawy?

Myślę, że tak. Konkurencja jest ostra, co oznacza, że walka o osiągnięcie dominującej pozycji w danej lokalizacji wymaga znacznych środków i dobrej strategii. Tu nie ma miejsca na błędy. Jednak nie tylko na naszym rynku dochodzi do roszad. Również globalni gracze zmienią swoje strategie. Pojawiają się na przykład głosy, że obecny na naszym rynku Jokr rozważa wycofanie się z Europy i chce skupić się na Stanach Zjednoczonych i Ameryce Południowej. Innym przykładem jest Delivery Hero, który tuż przed świętami ogłosił, że wycofuje się z Niemiec i Japonii.

Zakupy w modelu q-commerce zakładają obsługę niewielkich zamówień, w przypadku których trudno mówić o wysokich wartościach koszyka. Jakie zatem procesy oraz działania marketingowe powinny zostać usprawnione?

Kluczem do sukcesu jest analiza potrzeb klienta, odpowiednie dostosowanie asortymentu i kontakt z klientem. Firmy q-commerce dysponują dużą ilością danych, więc pojawia się pytanie, na ile będą potrafiły wykorzystać zgromadzone informacje, by poprawić obsługę, dynamicznie rekomendować produkty i kształtować pozytywne doświadczenia zakupowe. Poza tym istotne jest budowanie w klientach świadomości brandu i przywiązania do niego. Mieszkańcy muszą wiedzieć, że usługa jest dostępna w ich okolicy i że jest to usługa wysokiej jakości, w dobrej cenie.

Jak to przekłada się na liczby według analiz Bain & Company? Czy powinna zwiększyć się liczba zamówień i dostaw?

Z analiz, jakie przeprowadziliśmy dla rynku europejskiego, wynika, że ten rodzaj biznesu zaczyna zarabiać, gdy średnia wartość koszyka oscyluje wokół 40 euro, a jeden dark store obsługuje średnio około 1200 zamówień dzienne. Patrząc na obecne wyniki europejskich startupów działających w obszarze q-commerce, oznacza to, że aby osiągnąć rentowność będą one musiały podwoić wartość zamówienia i czterokrotnie zwiększyć liczbę dostaw z jednego dark store. Nie da się tego zrobić, jeśli na jednym obszarze działa wielu graczy.

Z analiz Bain & Company wynika również, że konsolidacja tego sektora jest nieunikniona. W jaki sposób może ona wpłynąć na przedsiębiorstwa działające w obszarze q-commerce?

Scenariuszy jest kilka. Może wydarzyć się tak, że – w wyniku silnej konkurencji między graczami bądź w wyniku przejęć – firmy podzielą między siebie rynek geograficznie. Nie można wykluczyć, że przejmującymi będą tradycyjne sieci handlowe lub międzynarodowe grupy jak Delivery Hero.

Inny scenariusz to taki, w którym w jednej danej lokalizacji będzie działało kilku graczy, ale będą się oni od siebie różnić rodzajem oferty. Już dziś niektóre platformy poszerzają wachlarz partnerów i produktów o np. kosmetyki czy leki.

Jakie przedsiębiorstwa mają największe szanse, aby utrzymać się na rynku q-commerce – popularne sieci jak np. Biedronka, Żabka czy też rodzime startupy (Lisek, Jokr)?

To zależy od determinacji i jakości strategii poszczególnych graczy. Startupy są zwykle bardziej zwinne i odważne. Nie mają za sobą przyzwyczajeń wywodzących się z tradycyjnego handlu, co może być ich przewagą. Natomiast mogą nie mieć wystarczających środków na budowanie obecności i prowadzenie działań marketingowych. Przewagą dużych graczy wyrastających z tradycyjnego handlu jest doświadczenie, już rozwinięta logistyka, silne relacje z dostawcami. Mogą więc wykorzystać synergie. Jeśli będą zdeterminowani, mogą utrzymać się na tym rynku i być może nawet przejąć niektóre startupy, aby rosnąć jeszcze szybciej.

Jaka jest zatem przyszłość polskich czy europejskich startupów na rynku q-commerce? Czy mają one szansę na utrzymanie się w tej, coraz bardziej konkurencyjnej, branży?

Wszystko wskazuje na to, że zarówno w Polsce jak i w Europie dojdzie do konsolidacji. Na razie zbyt wielu graczy walczy o tę samą grupę klientów.­­

O rozmówcy:
Artur Stańczuk, senior manager w Bain & Company.

Od blisko 10 lat doradza zarządom spółek w Polsce, Europie i Ameryce Północnej w zakresie rozwoju biznesu i digitalizacji. W Bain & Company zajmuje się sektorem detalicznym, a także prowadzi projekty dla funduszy private equity oraz firm z branży energii odnawialnej i ochrony zdrowia. Wcześniej pracował jako dyrektor wewnętrznej transformacji cyfrowej dla sieci sklepów Żabka oraz w banku UniCredit w Mediolanie w departamencie fuzji i przejęć. Jest absolwentem Szkoły Głównej Handlowej i ukończył podyplomowe studia z przedsiębiorczości i bankowości we Włoszech.