Strategia marki – czy mamy do niej zaufanie? - NowyMarketing

Zdjęcie royalty free z Fotolia

Okazuje się, że pojęcie „działania brandingowe” jest szersze niż Wisła i ma całkiem sporo znaczeń – od bliskiego podręcznikowemu (strategii marki, projektów wizualnych – logo, opakowania ze strategią komunikacji w ujęciu holistycznym i analitycznym), po ograniczenie do kreatywnych pomysłów packagingowych (czasem wprost sugerowanych przez producenta na kanwie zachodnich wzorców) czy nazwy nowego produktu – bez wnikania w specyfikę i rozwój targetu, cechy, jakie ma nieść ze sobą marka czy jej walory wynikające np. z cech i jakości produktów oferowanych pod owym brandem.

Zobacz również

Do niewysokiej świadomości marketingowej dochodzi kwestia finansowa. Przez pryzmat budżetowy podejmuje się szereg kluczowych decyzji dotyczących wprowadzenia nowej marki na rynek, np. unikając działań analitycznych, opracowań, personifikacji marki itd., ograniczając do kreatywnego wyrazistego opakowania i logo, które ma wpisać się estetyką w gust decydenta. A ten nierzadko wybiera drogę konkursu czy przetargu, licząc na zalew gotowych propozycji, w których można przebierać garściami. Podobnie rezygnuje się z weryfikowania pomysłów wśród potencjalnych odbiorców, ograniczając do własnego gustu i szybkich decyzji w firmowym menedżerskim gronie. Gorzej, gdy wybór okaże się nietrafiony, a winą za brak spektakularnych sukcesów obarcza się dostawców kreatywnych pomysłów. Jakby zapominając o własnej odpowiedzialności za taki proces decyzyjny. Czy nawet o tym, że grono najbliższych współpracowników – którzy nie mają dystansu do marki i firmowej oferty – często nie przystaje do grupy odbiorców docelowych (nawet poziomem dochodu, miejscem zamieszkania, wiekiem czy stylem życia).

O ile w przypadku projektów graficznych zbieranie pomysłów w drodze konkursu czy otwartego przetargu jest niestety częste, o tyle w kwestii strategii nie może być mowy o oczekiwaniu na gotowe rozwiązania, sążniste opracowania i dobór najbardziej optymalnego rozwiązania, gdyż bez wnikliwej znajomości firmy i jej działań, dotychczasowych ograniczeń i problemów itd., a nader wszystko – ścisłej współpracy ze zleceniodawcą nie sposób wypracować właściwej strategii. Bazowanie jedynie na założeniach, lakonicznych danych z materiałów PR konkurencji, bez najnowszych danych branżowych (jak TGI, Euromonitor, innych) bywa obarczone ryzykiem błędu, a czasem zakrawa na sufitologię, gdy zleceniodawca nie jest otwarty na współpracę (np. zasłaniając się brakiem czasu czy niskim poziomem zaufania do marketerów opracowujących strategię, którym boi się udostępniać jakiekolwiek dane, by uchronić się przed wyciekiem ich z firmy, nawet mimo restrykcyjnych zapisów w umowach z realizatorem zadania).

W wielu firmach rodzinnych, bez względu na branżę, podejście do własnej marki jest tożsame z przywiązaniem do własnego dziecka, którego nikt nie zna lepiej i z pewnością nie rozumie tak dobrze, jak jej pomysłodawcy. Zaufanie do agencji realizujących działania brandingowe nie jest zatem z założenia wysokie, stąd trudno tak wielu specjalistom przeforsować wiele dobrych, a nawet świetnych pomysłów. Nie o pomysłowość wszak jedynie chodzi.

Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]

Działanie strategiczne wydaje się być kluczową pracą u podstaw, podwalinami, bez których nie sposób podejmować dalszych decyzji co do marki, jej pozycjonowania, kierunków rozwoju, wyboru specyfiki działań.

Słuchaj podcastu NowyMarketing

Rozmawiając z pracownikami w ramach jednej firmy, można niejednokrotnie dojść do wniosku, że przedstawiciel działu handlu rozumie wpływ np. miejsca dystrybucji na wygląd nowego brandu i opakowań (dobrym przykładem niech będą tu suplementy diety, które mają częściej opakowania o charakterze lifestylowym, gdy są sprzedawane w dużej mierze poza aptekami, np. na stacjach paliwowych czy przy kasach hipermarketów), co deprecjonują inni, skupiający się w firmie na kontaktach z młodzieżą przez media społecznościowe czy na składzie produktu i budowaniu atutów marki wokół cech fizycznych oferty (jak dział produkcji). Niekoniecznie przedstawiciele tych wszystkich działów wypowiadają się w imieniu firmy, a nie swoim własnym, konfrontują swój punkt widzenia na wspólnych spotkaniach i wypracowują razem to, co ma pomóc twórcom strategii – konkretne informacje, a do tego spójne.

Bywa i tak, że cały proces tworzenia strategii jest po stronie wynajętej agencji czy firmy konsultingowej (wybranej też według kryterium najniższej ceny, a nie solidnego portfolio czy znajomości konkretnej branży) i dopiero w chwili rozliczenia z przygotowanego opracowania zgłasza się szereg wątpliwości, krytycznych uwag, bywa, że kwestionujących podstawowe założenia i wytyczne, którymi nikt wcześniej nie był zainteresowany.

Gdy klient nie identyfikuje się ze strategią, wiadomo, że nie będzie zainteresowany jej wdrażaniem. I tu zdarzają się okazje do kolejnych zaskoczeń – bywa bowiem i tak, że ktoś zamawia strategię tylko po to, by zaspokoić swoją ciekawość czym ona jest w istocie, co zawiera, dlaczego tyle kosztuje i jak inaczej można podejść do firmy, którą się od zera tworzyło i ma ugruntowane przekonanie co do słuszności wszystkich dotychczasowych decyzji biznesowych, przez lata przez nikogo nie kwestionowanych.

Oczywiście tworzenie strategii jedynie „do szuflady”, bez względu na to, czy powstała ona we współpracy ze zleceniodawcą czy nie, jest kuriozalne i zakrawa na sporą niegospodarność, rażącą szczególnie, gdy dotyczy np. administracji publicznej.

Podobnie zupełnie nieracjonalne jest bardzo wybiórcze podejście do wypracowanej strategii, z której raz na kwartał wybiera się jakiś element (mniej lub bardziej losowo) i nieporadnie wdraża, niekoniecznie dbając o konsekwencję i orientację na osiąganie celów, nawet tych niższego rzędu. Wszak jakiekolwiek wdrożenia oznaczają konieczność wygospodarowania budżetu na nie, czasu pracowników (czy nawet zatrudnienia kolejnej osoby), rozpisania nowych zadań – a co za tym idzie: wzięcia personalnie odpowiedzialności za efekty ich realizacji, zwrotu z inwestycji itp.

Dlatego tak istotna w pracy stratega jest skuteczna i ustawiczna edukacja. Nie tylko nadawanie rangi własnej pracy, ale dokładne tłumaczenie, czym jest strategia, jaką rolę powinna odgrywać i dlaczego, czemu jest najlepszym punktem odniesienia w przypadku podejmowania kolejnych decyzji (co do rozwoju firmy czy konkretnej marki) itd.

Choć dla marketerów jest oczywiste, że to ceniona marka powinna sprzedawać produkty czy usługi, a nie ich cechy fizyczne czy cena, to wciąż takie podejście nie jest dominujące w wielu firmach – nie tylko sektora MŚP.

Dlatego też decyzje o stworzeniu strategii dla swojej marki firmowej czy produktowej nie są wciąż oczywiste. Zamawiam, bo wiem, że strategię ma konkurencja? Bo potencjalny inwestor tego od nas oczekuje? Dla zaspokojenia własnej ciekawości? Przesłanek może być wiele.

To rolą marketerów jest takie ukierunkowanie i wyedukowanie polskich menedżerów-decydentów, by sami dążyli do wypracowania strategii dla swojej firmy i każdej ze swoich marek produktowych. By postrzegali marketing przez pryzmat analizowania rynku, a nie tylko firmowej witryny i mediów społecznościowych. By opracowanie strategii komunikacji wynikało ze strategii marki i było oparte na rzetelnych argumentach i podwalinach, a nie tylko lakonicznie obudowanym media planie.

To, co jest oczywiste dla pracowników korporacji, biegłych w działaniach marketingowych, bywa zupełnie nieznane wśród tych, których na rynku jest najwięcej – małych i średnich przedsiębiorstw, w tym firm rodzinnych, gdzie scentralizowany proces zarządzania i skupienie decyzji w jednym ręku często blokuje możliwości innego podejścia do prowadzonego biznesu.

Współpraca przy strategii jakże często bywa przyczynkiem do refleksji, czy faktycznie znamy dobrze dotychczasowych klientów i wiemy, dlaczego niektórzy z nich są lojalni, a inni szybko zdecydują się na wybór oferty konkurencji? Czy umiemy monitorować rynkowych rywali i skąd mamy – a skąd powinniśmy mieć – wiedzę o rynku? W jaki sposób zdobywać wiedzę o trendach? itd.

Jako że wszystko jest relatywne, warto też dobrać najbardziej optymalne punkty odniesienia, bez kopiowania cudzych rozwiązań (wypaczone podejście do „dobrych praktyk”, nieprzystających do realiów z własnego podwórka) i z najlepiej dobranymi partnerami, we współpracy z którymi będzie można wypracować taką strategię, którą warto wcielić w życie. I to najszybciej jak się da.

Marta Chalimoniuk-Nowak
Senior Brand Strategist, PND Futura