Tomek Kasperski (Omnipack): W związku z covidowymi zawirowaniami rozwój e-commerce gwałtownie przyspieszył - NowyMarketing

Z jakimi wyzwaniami musiała zmierzyć się branża e-commerce podczas kwarantanny?

W związku z covidowymi zawirowaniami rozwój e-commerce gwałtownie przyspieszył. Krzywa zamówień online poszybowała wysoko w górę, na co nie wszystkie sklepy internetowe były przygotowane – od gigantów po małe rodzinne biznesy. Operatorzy logistyczni zarządzający operacjami sklepów online również zaczęli mocno rosnąć. W związku z tym niezapowiedzianym przyśpieszeniem wszyscy natychmiast zmieniali priorytety i wprowadzali szybkie zmiany, aby podołać oczekiwaniom rynku. Przedsiębiorstwa musiały z dnia na dzień przestawić się na realizację sprzedaży w sieci, a nie wszystkie korzystały w tym zakresie ze wsparcia wyspecjalizowanego partnera. Zaczęło być w branży gorąco: zatory w magazynach, kurierzy zakolejkowani po korek, wydłużające się terminy dostaw, obsługa zwrotów automatycznie otrzymała niższy priorytet. Zasoby zostały przesunięte na realizację nowych zamówień.

Na przykład robiąc zakupy online we Frisco w marcu, pierwszym możliwym terminem dostawy, na który można było się zapisać, był maj. Planowanie zakupów spożywczych z dwumiesięcznym wyprzedzeniem? Oczekiwanie na dostawę tak długo? To była totalna nowość. Ten gwałtowny zwrot konsumentów ku zakupom online wywrócił nasze przyzwyczajenia zakupowe do góry nogami i skutkował rosnącą frustracją. A jak wiemy, w e-commerce najcenniejszą walutą jest customer experience i excellence.

Zobacz również

Jak wyglądał lockdown z perspektywy Omnipack?

Podobnie do większości firm w branży – bardzo dynamicznie. Nasza sytuacja była dodatkowo utrudniona, ponieważ w czasie lockdownu byliśmy w trakcie przygotowywania się do wejścia na DACH (rynek Niemiecki, Austriacki i Szwajcarski), otwierania dwóch nowych magazynów w Nadarzynie (dodatkowe 6500 m2) i w Gorzowie Wielkopolskim (6500 m2), budowania nowej strony internetowej w trzech językach oraz wdrażania nowego systemu magazynowego. Przed lockdownem zaplanowaliśmy, że w tym roku skupimy się na rozwoju i ekspansji międzynarodowej. Pandemia nas nie powstrzymała – nową przestrzeń magazynową zapełniliśmy w 2 miesiące, choć zakładaliśmy, że zajmie nam to 9 miesięcy.

Jakie remedium znaleźliście na te wyzwania?

Po pierwsze podzieliliśmy nasze działania na dwa poziomy, które realizowaliśmy równolegle. Nie zwolniliśmy z wdrażaniem dotychczasowej strategii, skupionej na rozwoju i ekspansji, ale wprowadziliśmy dodatkową strategię kryzysową na czas pandemii, która obejmowała zmiany w ramach struktury organizacji przez liczne obostrzenia. Wprowadziliśmy nowe zasady bezpieczeństwa pracowników, takie jak: dwie zmiany w magazynie, praca zespołów operacyjnych w odizolowanych grupach, czy zatrzymanie migracji pracowników pomiędzy poszczególnymi magazynami i biurem. Powołaliśmy też Projekt Happy, którego zadaniem była restrukturyzacja i nowy sposób zarządzania procesami w trosce o biznesy naszych klientów i zadowolenie konsumentów.

Co zmienił w Waszej firmie Projekt Happy?

Ten projekt to odejście od silosowego podejścia i skupienie się na procesie w sposób kompleksowy. Jedna rzecz, która dość szybko wyszła podczas prac nad Projektem Happy, to konieczność nawiązania dialogu z klientem, aby wspólnie z nim, indywidualnie, jeszcze raz podejść do modelu jego biznesu i dostosować procesy do jego potrzeb, a nie działać, jak dotychczas. Stąd pomysł na powołanie na nowo działów merchant success i operacji w ramach Projektu Happy. Zespół merchant success, czyli osoby odpowiedzialne za kontakt z klientami otrzymały zadanie, aby skupić się na perspektywie klienta i wypracowaniu z nim schematu, który będzie wspierał jego biznes dodatkowymi wartościami, a nie tylko realizował pakowanie i dystrybucję paczek. Zespół operacji – rozumiany jako cała maszynka, która dowozi klientowi ww. wartość – to nie tylko logistyka, ale również onboarding, support, billing itd.

#PrzeglądTygodnia [05.11-12.11.24]: kampanie z okazji Movember, suszonki miesiąca, mindfulness w reklamach

Jako że obie te nazwy funkcjonowały do tej pory w Omnipack, należało uporządkować nazewnictwo i zakres obowiązków w dotychczasowych operacjach i merchant success. Zmiany w zakresie działów wpłynęły na zmiany stanowisk, np. chief commercial officer na chief revenue officer. Karol Milewski – członek zarządu, wcześniej odpowiedzialny za całą część komercyjną, teraz odpowiada za część związaną z wartością firmy – wartość klienta, rentowność na klientach oraz pełny fokus na satysfakcję klienta w ramach nowej jednostki merchant success – CCO do CRO. Chief operations officer, Rafał Szcześniewski, został chief logistics officer. Zmiana jest bardziej techniczna, ale z kolei wydziela kwestie logistyczne, na których teraz będzie się skupiał w pierwszej kolejności (Innowacje, nowe magazyny w całej Europie, etc.) – COO do CLO. Dzięki tym zmianom jest możliwy natychmiastowy transfer potrzeb klientów i jednocześnie szybkie adresowanie tematów. Chcemy dzięki temu mieć pewność, że nasz partner biznesowy jest zadowolony.

Słuchaj podcastu NowyMarketing

Jakie są efekty tych zmian?

Te decyzje pokazują jak zaangażowanie firmy we wprowadzenie działań proklienckich, inwestowanie w procesy i ludzi, może przełożyć się na realne pozytywne zmiany. Na dzień dzisiejszy większość naszych klientów jest zadowolona z obsługi. Wniosek z tego jest taki, że aby być chętnie wybieranym i polecanym przez klientów operatorem, trzeba być elastycznym i należy prowadzić dialog partnerski. Powołanie Projektu Happy spowodowało diametralną zmianę sposobu myślenia i funkcjonowania – z firmy zorientowanej na operacje w firmę, w której najważniejszy jest klient. Wymagało to zmian na wszystkich poziomach funkcjonowania organizacji, w tym nastawienia zarządu, managerów i pracowników, nie tylko tych bezpośrednio zaangażowanych w obsługę klientów. Dzisiaj możemy powiedzieć, że wyszliśmy z pierwszej fali z sukcesem, bo ten trudny czas udowodnił, że mamy świetny zespół ludzi, którzy potrafią zapanować nad rollercoasterem i nie wypaść z torów, jednocześnie realizując strategię rozwoju. Zbliża się kolejne tsunami, tym razem obostrzenia połączone z peakiem sprzedażowym związanym z Black Friday i Christmass. Na bazie doświadczenia wiemy, że warto z wyprzedzeniem przygotować sklep internetowy do obsługi zwiększonej liczby zamówień i odpowiednio zabezpieczyć operacje logistyczne, aby wyjść z tego szalonego okresu zwycięsko. To znaczy, żeby wszystkie paczki dotarły na czas, a zwroty zostały poprawnie obsłużone. Wierzymy, że wprowadzone zmiany pomogą nam i naszym klientom sprostać oczekiwaniom rynku i przejść przez zbliżającą się falę peaku sprzedażowego bezpiecznie.

Materiał powstał we współpracy z Omnipack.