Upoluj książkę Lechosława Garbarskiego „Kreatywność w biznesie” [konkurs]

Uwaga: Do rozdania mamy 3 egzemplarze książki. Pytanie konkursowe pojawi się w naszym jutrzejszym newsletterze (zapisy do newslettera – TUTAJ). Bądźcie czujni!

O książce

Bardziej niż kiedykolwiek wcześniej od przedsiębiorców i menedżerów oczekuje się kreatywności i innowacyjności. A nawet więcej: bez tego nie osiąga się dzisiaj sukcesów w biznesie. Pojawia się jednak pytanie, jak kreatywność uwolnić i rozwinąć. Na to zagadnienie stara się odpowiedzieć w swojej książce Lechosław Garbarski, profesor marketingu z Akademii Leona Koźmińskiego, który przeprowadził pogłębione wywiady o kreatywności z 26 przedstawicielami sztuki i nauki. Przedmiotem rozmów była kreatywność tych osób, jej istota, mechanizmy, efekty. A jego rozmówcami byli twórcy reprezentujący bardzo zróżnicowane dziedziny sztuki i nauki, m.in. Artur Andrus, Tadeusz Drozda, Agustin Egurrola, Olaf Lubaszenko, Małgorzata Miaskiewicz, Krzysztof Obłój, Anna Ozner, Stanisław Tym.

Jego Kreatywność w biznesie nie jest jednak wywiadem rzeką, gatunkiem prozy tak bardzo charakterystycznym dla wielu opracowań o charakterze beletrystycznym. Na podstawie rozmów została przeprowadzona pogłębiona analiza ich treści, biorąca pod uwagę wiele najistotniejszych kwestii związanych z kreatywnością. A jej lektura ma pomóc uwolnić kreatywność w pracy zawodowej i życiu osobistym. Potencjał kreatywności drzemie bowiem w każdym z nas, a dzięki poznaniu tajemnic warsztatu artystów i twórców, inspiracji ich sugestiami, wsłuchaniu się w ich zalecenia i przestrogi możliwe będzie przełamanie bariery obaw, wahań i niepewności.

Jak pisze Lechosław Garbarski, cele, jakie mu przyświecały podczas pisania książki, to m.in.:

Światowy Dzień Książki 2024. Co czyta branża marketingowa

• przełamać niektóre mity i opinie na temat kreatywności,
• odsłonić kulisy warsztatu artystów i twórców reprezentujących bardzo szerokie spektrum dziedzin sztuki i nauki,
• ukazać ich opinie, doświadczenia i liczne przykłady działań o dużym pierwiastku kreatywności,
• sformułować podstawowe sugestie, zalecenia i przestrogi wynikające z działalności twórczej bardzo doświadczonych osób,
• uwierzyć, że każdy może uwolnić swoją kreatywność w dowolnym zawodzie, ponieważ kreatywność nie dotyczy tylko artystów,
• zachęcić do podejmowania kreatywnych działań w prowadzonym biznesie, w swojej pracy zawodowej, w swoim życiu.

Warto obserwować innych, warto wyciągać wnioski, warto eksperymentować. Ale jeszcze lepiej jest wsłuchiwać się w to, co mają do powiedzenia ci, którzy osiągnęli sukces, którzy wykreowali wspaniałe filmy, sztuki teatralne, obrazy, rzeźby, grafiki, fotografie, utwory muzyczne itp., doceniane przez szerokie grono odbiorców. I o tym jest książka Kreatywność w biznesie.

O autorze

Lechosław Garbarski – profesor, kierownik Katedry Marketingu w Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie. Specjalizuje się w zakresie marketingu, strategii marketingowych i postępowania nabywców na rynku. Jest autorem ponad 300 prac, z których większość została opublikowana w książkach, czasopismach oraz materiałach konferencyjnych w Polsce i za granicą. Członek założyciel Stowarzyszenia Stypendystów Fulbrighta w Polsce.  Konsultant wielu firm. Dyrektor Kozminski Advanced Management Program.

Fragment książki

1.3 Kreatywność jako źródło innowacji

W powszechnym rozumieniu innowacje są zazwyczaj utożsamiane z nowością, nowoczesnością, czymś podniecającym, właściwym, nadzwyczajnym, odpowiednim dla dzisiejszych czasów. Już od czasów J. Schumpetera innowacje i kreatywność są uważane za podstawowe wyznaczniki przedsiębiorczości2. Przedsiębiorcy są bowiem kreatorami nowych przedsięwzięć biznesowych przez dokonywanie odpowiedniej rekonfiguracji dostępnych zasobów. Ta rekonfiguracja musi oczywiście zapewniać przewagę konkurencyjną i przynosić zyski. Przedsiębiorcą jest więc osoba (lub ewentualnie grupa osób), która projektuje, a następnie realizuje konkretne przedsięwzięcie, podejmując ryzyko. Zwraca się czasami uwagę, że przedsiębiorca musi być: wynalazcą (jako pomysłodawcą przedsięwzięcia), artystą (osobą tworzącą i realizującą nowe wizje), przywódcą (osobą inspirującą i mobilizującą współpracowników) i menedżerem (osobą wykonującą funkcje zarządzania przedsiębiorstwem) (Koźmiński i Jemielniak 2008, s. 392).

Warto w tym miejscu mocno podkreślić różnice między przedsiębiorcami a menedżerami. Przedstawia je syntetycznie tabela 1.4.

Nie wszyscy menedżerowie są jednocześnie przywódcami. Przywódca powinien mieć zdolność pociągania za sobą innych, wskazywania i artykułowania w sposób atrakcyjny wizji stanów przyszłych, odwoływania się do „wyższych” motywacji o charakterze emocjonalnym. W każdym z tych działań potrzebna jest duża kreatywność.

W procesie rozwoju i wprowadzania nowych produktów kreatywność jest natomiast związana z fazą generowania pomysłów (idei), a innowacja z fazą urzeczywistniania idei w nowych, lepszych procedurach, praktykach biznesowych czy produktach (Anderson i in. 2014). Relacje między kreatywnością i innowacjami były przedmiotem pogłębionych rozważań M.A. Runco i G.J. Jaegera. Uważają oni, że kreatywność jest związana z dwoma atrybutami: oryginalnością i użytecznością (Runco i Jaeger 2012). Kreatywne idee, projekty, produkty, usługi, patenty, procedury muszą być oryginalne i użyteczne. Oryginalność jest zazwyczaj wiązana z nowością, niekonwencjonalnością. Użyteczność natomiast oznacza dostosowanie, odpowiedniość, stosowność. Kreatywność jest pewnym rodzajem rozwiązywania problemów, innowacja zaś efektem (rozwiązaniem) tego problemu. W tym rozumieniu rzeczy kreatywne są w znacznym stopniu oryginalne i w pewien sposób użyteczne. Innowacje natomiast są bardzo użyteczne, ale muszą być także w pewnym zakresie oryginalne. Różnica tkwi w proporcji (stosunku) oryginalności i użyteczności. Samochód hybrydowy jest bez wątpienia innowacją, choć wcale nie musiał wymagać szczególnej kreatywności. Już przecież znacznie wcześniej istniały i samochody, i baterie elektryczne. Samo wyprodukowanie samochodu hybrydowego nie wymagało zatem specjalnie kreatywnych działań, ale jest bez wątpienia użyteczną innowacją. Innowacja stanowi zatem wykorzystanie nowych, kreatywnych idei. Kreatywność natomiast jest rodzajem talizmanu – sekretem sukcesu w biznesie (Scott i in. 2004).

G. Scott, L. Leritz i M. Mumford uważają, że kreatywność, podobnie jak wiele cech ludzkich, występuje w społeczeństwie w proporcjach zgodnych z rozkładem normalnym. Oznacza to, że podobnie jak w przypadku inteligencji czy muzykalności, także w odniesieniu do kreatywności, nie wszyscy muszą być w nią wyposażeni w tym samym stopniu. Kreatywność nie może być nauczana; niektóre programy szkoleniowe mogą wspomagać pewne umiejętności i procedury heurystyczne. Można tworzyć programy kształceniowe, zwiększające prawdopodobieństwo tworzenia przez jego uczestników nowych idei i koncepcji kreatywnych produktów. Ale jest też ciemniejsza strona kreatywności, w większym stopniu odnoszona do kreatywności artystycznej niż kreatywności naukowej. Jej konsekwencją bywają patologie związane z problemami o charakterze osobistym, a źródłem często nadwrażliwość na bodźce (Martindale 1999).

Kreatywność staje się nieodzowna nie tylko przy tworzeniu użytecznych i wartościowych produktów, usług lub procedur, lecz także w tworzeniu skutecznych modeli biznesowych. W tych procesach warto pamiętać o trzech podstawowych założeniach (Gallos 2009):

• kreatywność i innowacje są jedynymi trwałymi źródłami przewagi konkurencyjnej,
• przywództwo w organizacji (w odróżnieniu od tradycyjnego zarządzania) dotyczy innowacji i wprowadzania zmian,
• jakość przywództwa jest czynnikiem krytycznym w odniesieniu do zdolności konkurowania na rynku.

J. Gallos uważa, że kreatywność i innowacje są obecnie jedynymi trwałymi źródłami przewagi konkurencyjnej (Gallos 2009). We współczesnych gospodarkach ery informacji i szybkich zmian technologicznych innowacje i kreatywność zaczynają mieć znaczenie podstawowe. Warto jednak zwrócić uwagę na fakt, że kreatywność sama w sobie nie prowadzi do innowacji (Levitt 2002), a działania kreatywne znajdujące się pod dużą presją czasu są zazwyczaj skazane na niepowodzenie (Amabile i in. 2002).

Dla skuteczności procesów innowacyjnych w firmie jest niezbędna pewna kultura organizacji. Najogólniej rzecz biorąc, kulturę organizacji możemy określić jako zespół wspólnie podzielanych założeń co do sposobu funkcjonowania firmy (Schein 1992). S.H. Harrison i K.G. Corley definiują kulturę organizacyjną w znacznie bardziej pogłębiony sposób. Według nich: „menedżerski punkt widzenia na kulturę organizacyjną ujmuje ją jako obiektywną rzeczywistość tkwiącą w organizacji, złożoną ze spójnego zestawu postaw, wartości i wspólnych znaczeń lub wzorca podzielanych założeń, które wyznaczają strukturalną stabilność i bezpośrednio wpływają na sposób myślenia i zachowania w organizacji” (Harrison i Corley 2011). Według A.K. Koźmińskiego i D. Jemielniaka kultura organizacyjna to „pewna intelektualna i duchowa wspólnota członków organizacji. Obejmuje ona wspólne wartości, cele i misje (czyli do czego wspólnie dążą członkowie), wspólne normy, którym muszą odpowiadać zachowania członków (np. etyczne, estetyczne, fachowe), wspólne wzorce zachowania, postawy, wspólną formację intelektualną, a nawet język (terminologia, specyficzne określenia, metafory itp.)” (Koźmiński i Jemielniak 2008, s. 22). Przebieg procesów innowacyjnych w organizacji jest jednak zależny od takiego typu kultury, który można określić mianem „kultury innowacji”. Aby udało się ją stworzyć, absolutnie niezbędne jest zaangażowanie kierownictwa firmy i kierowanie procesem jej tworzenia odgórnie. Taka kultura zależy od udoskonalenia trzech wzajemnie powiązanych procesów (Robinson 2016, s. 251–252):

• wyobraźni – zdolności przywoływania na myśl wydarzeń i rzeczy, których nie doświadczamy zmysłami,
• kreatywności – procesu rozwijania oryginalnych i wartościowych pomysłów,
• innowacji – procesu wdrażania nowych pomysłów.

Uruchamiając wyobraźnię, możemy przywołać rzeczy istniejące i nieistniejące. Wyobrażenia są myślami obrazowymi i wynikają z naszej świadomości. Wyobrażać możemy sobie rzeczy z przeszłości, ale i z przyszłości, przez uwolnienie od okoliczności wokół nas. Ale wyobrażenia pozostają tylko w nas samych; przynajmniej do momentu, w którym je ujawnimy. Kreatywność jest następnym po wyobraźni krokiem, ale wymagającym zrobienia czegoś. Ktoś, kto niczego nie zrobił, na pewno nie może być określony jako kreatywny. Kreatywność wymaga więc ujawnienia pomysłu (wytworu). Musi być on związany z określoną dziedziną (biznes, literatura, film, muzyka itp.). Trzecim z wymienionych powyżej procesów jest innowacja. Innowacja ukazuje ucieleśnienie kreatywnego pomysłu w praktyce.

Zjawisko kreatywności i kultury organizacyjnej wpisuje się w szerszy kontekst tzw. kapitału intelektualnego organizacji. Poszczególne kategorie kapitału intelektualnego organizacji oraz wzajemne zależności pomiędzy jego składnikami przedstawia rysunek 1.1.

Stosunki międzyludzkie w organizacji obejmują postawy, normy zachowań, przywództwo, role społeczne, motywacje i identyfikację z organizacją. Na kapitał ludzki składają się: wiedza pracowników, ich doświadczenia, umiejętności, sprawność intelektualna i talenty. Kapitał relacyjny jest wiązany z relacjami z klientami (ich baza, wartość relacji, zaufanie) oraz interakcjami z interesariuszami (dostawcami, kontrahentami, mediami itd.). Infrastruktura obejmuje natomiast bazy danych, własność intelektualną (patenty, marki, znaki towarowe, prawa autorskie, licencje), strukturę organizacyjną, strategie i systemy działania oraz zarządzanie procesami (organizacyjne uczenie się, gromadzenie i przekazywanie wiedzy).

Kreatywność można odnieść nie tylko do pojedynczych osób, lecz także do organizacji, przedsiębiorstw. Z badań przeprowadzonych przez K. Lewandowską wśród 239 międzynarodowych firm mających swoje oddziały w Polsce i współpracujących z 97 organizacjami artystycznymi wyłania się grupa czynników o podstawowym znaczeniu dla kreatywnej organizacji. Są to: adaptacyjność, wysoki stopień umiejętności interpersonalnych, kreatywne myślenie, rozwiązywanie problemów w sposób niekonwencjonalny, docenianie wartości estetycznych, rozsądne podejmowanie ryzyka, emocjonalne zaangażowanie pracowników (Lewandowska 2015, s. 42 i 46).