Inspiracja pochodzi od Henrika-Jana van der Pol – CEO firmy Perdoo, która opracowała platformę do zarządzania OKR-ami. Henrik tłumacząc na swoim webinarze różnicę pomiędzy KR-em a KPI korzysta właśnie z metafory podróży.
Wyobraź sobie, że Twoja organizacja to samochód, masz nim dotrzeć do wyznaczonego celu. Cel wyrażony został poprzez wartości, misję, wizję i strategię Twojej firmy. OKR-y tworzą mapę drogową, tę mapę musisz monitorować, wybraną drogę dostosowywać do najkrótszych tras, omijając przeszkody w postaci robót drogowych czy korków. Trudno będzie Tobie dotrzeć do celu, gdy będziesz monitorował jedynie mapę, a zapomnisz o weryfikacji wskaźników (to Twoje firmowe KPI) pojawiających się na desce rozdzielczej Twojego auta – bez działającego silnika, z pustym bakiem,dotarcie do celu staje się niemożliwe. W podróż zabierasz ze sobą ludzi, których kompetencje pomogą Tobie w dotarciu do celu.
Zobacz również
Zatem:
- samochód – to Twoja organizacja
- cel podróży – misja/wizja/strategia Twojej firmy
- mapa – to OKR-y
- wskaźniki na tablicy rozdzielczej Twojego auta – to KPI
- uczestnicy podróży – pracownicy Twojej firmy
Więcej informacji i przykładów OKR w marketingu znajdziesz w artykule: Czym są OKR-y?
1. Dlaczego?
Zanim wyruszysz w podróż o tytule OKR, zastanów się po co w zasadzie to robisz! Zacznij od „why” –zanim zdecydujesz się wprowadzić OKR-y w swojej organizacji, jasno określ powód tego działania.
#NMPoleca: Jak piękny design zwiększa konwersję w e-commerce? Tips & Tricks od IdoSell
Zadaj sobie pytania:
Słuchaj podcastu NowyMarketing
- Jaki problem OKR-y mają pomóc mi rozwiązać?
- Dlaczego chcę wdrożyć OKR-y?
- Dlaczego teraz chcę to zrobić?
Przykładowe powody, dla których organizacje decydują się wprowadzić OKR to:
- brak bieżącej realizacji strategii,
- trudności w komunikowaniu priorytetów,
- trudności w komunikowaniu celów organizacji oraz tego jak mają się one przełożyć na bieżącą pracę,
- brak współpracy zespołowej pomiędzy poszczególnymi działami,
- trudności w budowie zaangażowanych i samoorganizujących się zespołów.
Powód dla którego wdrażasz OKR-y będzie znacząco wpływał na etap projektowania
Twoich OKR oraz na cały cykl ich realizacji.
2. Weryfikacja aktualnej kondycji kultury Twojej firmy
Wiesz już, co motywuje Cię do wyruszenia w drogę. Twoja organizacja, jest metaforycznym samochodem – bez sprawnego środka lokomocji, trudno będzie się Tobie przemieszczać, zatem, zanim ruszysz dokonaj przeglądu. Nazwij aktualną kondycję Twojej firmy.
Pytania, które pomogą Tobie zweryfikować, czy Twoja organizacja jest gotowa na OKR-y:
- Jak efektywność komunikacji wewnętrznej jest oceniana przez pracowników/managerów?
- Jak feedback (do pracowników/liderów/managerów/produktu/usługi/organizacji) jest dawany i przyjmowany, w jaki sposób wnioski po feedbackowe są wdrażane?
- Jaki jest poziom zaangażowania naszych pracowników?
- Czy pracownicy/managerowie/liderzy znają oczekiwania swoich przełożonych do ich pracy?
- W jaki sposób, z jaką częstotliwością wyrażamy uznanie i docenienie wobec pracowników?
W latach 90-tych Ammy Edmondson zaadaptowała termin „bezpieczeństwa psychologicznego” do obszaru związanego z zarządzaniem, a w swoich publikacjach udowodniła, że wysoce efektywne zespoły charakteryzuje wysokie poczucie bezpieczeństwa psychologicznego.
Bezpieczeństwo psychologiczne rozumiane jest jako:
- podejmowanie ryzyka bez obaw o konsekwencje związane z niepowodzeniem,
- dawanie przestrzeni na swobodne dzielenie się popełnionymi błędami (wnioski z nich są
- traktowane jako lekcje do wykorzystania w przyszłości),
- zgoda na dawanie i przyjmowanie feedbacku.
Zobaczmy jak zdrowa kultura organizacji, w której ludzie czują się bezpiecznie przekłada się na OKR-y. Wróćmy do początku – Key Results powinny być realne, ale ambitne. No właśnie – ambitne! Kluczem do tego, aby zespół stawiał sobie ambitne cele, wyrzucające poza strefę komfortu jest zbudowanie środowiska opartego o bezpieczeństwo psychologiczne. W innych warunkach nie może się to udać.
To nie przypadek, że Google, wyznaczający trendy w OKR, wymienia w re:Work bezpieczeństwo psychologiczne, jako pierwszy klucz do budowania efektywności zespołowej.
John Doerr, który zaimplementował metodę OKR w Google’u, w swojej książce Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth podkreśla rolę jaką pełni: rozmowa, feedback i uznanie w kulturze organizacji i w jaki sposób te elementy przekładają się na OKR.
Dla Doerra, bez kultury opartej o model CFR (Conversation, Feedback, Recognition) firmy nie powinny wdrażać OKR-ów. Nasze doświadczenie potwierdza tezę Doerra – bez zdrowej kultury, opartej o autentyczną rozmowę, dwukierunkowy feedback oraz świadome wyrażanie uznania i docenienia , OKR-y mogą stać się opresyjnym narzędziem dla zespołów, nieskutecznym dla biznesu.
3. Wartości, misja, wizja i strategia
Jim Collins w swojej książce Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies w taki sposób definiuje wartości:
Core values = The organization&essential and enduring tenets – a small set of general guiding principles, not to be confused with specific cultural or operating practices, and not to be compromised for financial gain or short-term expediency.
W jaki sposób wartości wiążą się z OKR-ami?
Wartości są realnymi ramami do rozwoju OKR. Aby tak było, warto zrobić zespołowy przegląd, którego rezultatem powinna być odpowiedź na pytanie: czy nasze wartości są realnie wdrożone i przekładają się na nasze postawy, decyzje i wybory, czy pozostały jedynie na etapie deklaratywnym? Jeśli masz do czynienia z drugim scenariuszem, zatrzymaj się i zastanów czy jesteś we właściwym momencie na wdrażanie OKR.
W jaki sposób niestabilne/niezrozumiałe/niewdrożone wartości przekładają się na OKR?
Spójrzmy na studium przypadku – firma z branży IT, zatrudniająca 50 pracowników w środowisku rozproszonym postanawia wdrożyć OKR-y. Wyzwanie z którym firma się mierzy to brak interdyscyplinarnych zespołów oraz trudności w priorytetyzowaniu zadań. Jedną z wartości organizacji jest: „kwestionowanie status quo”,które, dzięki zaangażowanym pracownikom, ma przekładać się na: ciągłe poszukiwanie optymalizacji i odważne weryfikowanie postawionych hipotez.
Po pierwszej trzy miesięcznej iteracji, okazuje się, że progress jest niski, a dodatkowo pojawia się opór przed pracą w interdyscyplinarnych zespołach. Przez kolejne 2 iteracje niewiele się zmienia. Po zebraniu feedbacku i przeprowadzeniu retrospektyw okazuje się, że poziom zaangażowania jest bardzo nierównomierny – niektórzy członkowie zespołów nie chcą pracować w ramach OKR. To doprowadza do sytuacji w której inni czują się zdemotywowani.
W tej sytuacji, odwołanie się do wartości jakie mamy w organizacji będzie jedną z najskuteczniejszych metod rozwiązania problemu. Pamiętajmy o tym, iż OKR-y nie są połączone z tradycyjnym modelem kar i nagród. Zatem za realizację danego KR-a pracownicy nie otrzymują premii, benefitów etc., natomiast za brak realizacji nie ponoszą konsekwencji.
Misja, wizja i strategia budują metaforyczny parasol nad Twoimi OKR-ami, to cel Twojej podróży, miejsce na mapie do którego chcesz dotrzeć. Niejednokrotnie spotykamy się z sytuacjami w których metaforyczny parasol istnieje tylko w głowie Zarządu bądź w których jest bardzo dziurawy, przez co mało skuteczny.
Czy bez misji, wizji i strategii nie da się wprowadzić OKR-ów?
Niestety odpowiedź nie będzie jednoznaczna – „to zależy”. OKR-y są bardzo kontekstowe i indywidualne. Mamy doświadczenie we wdrażaniu OKR-ów w firmach, które nie mają jasno zdefiniowanej strategii, są na etapie świadomego jej poszukiwania. OKR-y w takich sytuacjach służą do szybkich weryfikacji hipotez strategicznych, praca na nich wywołuje zmianę mindsetu z „dużo robię” na „robię właściwe rzeczy” lub poszukiwanie odpowiedzi „czemu służy to co robię?”. Z czasem, nawykowe myślenie Zarządu, managerów i pracowników o powód działania, o rezultaty wprowadza organizację na odnalezienie strategii.
To rozwiązanie nie będzie służyło dużym firmom, w których ciągła zmiana priorytetów, podyktowana brakiem strategii, spowoduje chaos, dezorientację a w rezultacie demotywację zespołu.
4. Weryfikacja health metrics
OKR-y związane są ze zmianą, rozwojem i innowacjami – framework nie służy do tego, aby poprzez niego realizować bieżące projekty (tzw. business as usual), które toczą się w organizacji.
Innowacje i rozwój mogą się wydarzać w organizacji tylko wówczas, kiedy podstawowe wskaźniki (tzw. health metrics) naszego biznesu są zaopiekowane. Wskaźniki te bardzo często wyrażone są w organizacji poprzez KPI, które odpowiadają na pytanie: „w jakiej kondycji jest firma”.
W sytuacji w której KPI nie są realizowane, nie możesz skupić się na OKR-ach. Trudno będzie Tobie dotrzeć do celu, gdy będziesz monitorował jedynie mapę (OKR-y), a zapomnisz o weryfikacji wskaźników pojawiających się na desce rozdzielczej Twojego auta – bez działającego silnika, z pustym bakiem, dotarcie do celu staje się niemożliwe.
Podsumowanie
Wykonanie 4 kroków:
- Zdefiniowanie powodu dla którego chcemy OKR-y wprowadzić.
- Weryfikacja aktualnej kondycji kultury Twojej firmy (bezpieczeństwo biznesowe i model CFR, czyli Conversation Feedback, Recognition).
- Weryfikacja wartości, misji, wizji i strategii.
- Weryfikacja health metrics.
Dzięki nim zapewnisz dobry start do implementacji OKR. To pozwoli Tobie zorientować się w jakim miejscu jesteś i czy to właściwy czas na wyruszenie w podróż!
Natalia Ginter – owner & founder firmy konsultingowej ValuesFirst, HR Business Partnerka oraz OKR Advisor & Scrum Master.