Zostały napisane na spokojne czasy, na dzień jak co dzień, na sytuację, do której przywykliśmy. Nie zostały napisane na czas kryzysu, a ten, z którym się obecnie mierzymy, pojawił się nagle i w wyjątkowo perfidny sposób zdominował nasze życie, zarówno gospodarcze, jak i społeczne. „Zawsze będą sztormy. Nie możesz zmienić pogody. Możesz jednak tak zaprojektować statek i wytrenować swoją załogę, aby wytrzymała najbardziej srogie wiatry, jakie tylko można spotkać”.
To słowa jednego z bohaterów książki Martyego Neumeiera „Scramble” – fikcyjnej historii (zwanej „thrillerrem biznesowym”), opowiadającej o losach młodego CEO, który musi się zmierzyć z wyjątkowo trudną sytuacją. To, co nas obecnie dotyka, jest wielką próbą dla firm. To wielka próba elastyczności i gotowości do podjęcia szybkich działań. To także próba odnalezienia się w nowej rzeczywistości biznesowej. Dla niektórych tylko na pewien czas, a dla innych być może już na zawsze. To wreszcie czas wielkiego zaangażowania społecznego firm i wykorzystania potencjału solidarności przedsiębiorców do walki z kryzysem.
Zobacz również
Zapytałem przedstawicieli 8 firm o to, co było dla nich największym wyzwaniem ostatnich dni, jakie zmiany w komunikacji musieli wprowadzić, a także o to, jakie korzyści mogą wynikać z kryzysu. Mam nadzieję, że te historie – ta żywa relacja przedsiębiorców – będą dla Ciebie inspiracją.
Karolina Radzewicz Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]
digital marketing specialist, Sopot Marriott Resort & Spa
![Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]](https://nowymarketing.pl/wp-content/uploads/2024/11/Cover-photo-2024-11-06T140221-142x0-c-default.png)
Największym wyzwaniem dla Sopot Marriott Resort & Spa, tak jak dla całej branży, jest gwałtowne zatrzymanie się rynku turystycznego. Nowe realia wymagały błyskawicznych decyzji, dlatego w codziennej pracy przenieśliśmy się do domów i za pomocą dostępnych rozwiązań nadal skutecznie się komunikujemy, pracując intensywnie nad różnymi scenariuszami powrotu na rynek. Jednocześnie wykorzystujemy czas na prowadzenie prac konserwacyjnych, a także przygotowanie hotelu i wdrożenie procedur umożliwiających bezpieczny pobyt naszych gości po ponownym otwarciu. W związku z tymi wydarzeniami postanowiliśmy wprowadzić korzystne dla nich specjalne vouchery dostępne online oraz telefonicznie. Wraz z pogłębiającą się tęsknotą pracowników za kontaktem z gośćmi, dzielimy się ich fachową wiedzą w social mediach. Znajdziemy tam domowe Spa, przepisy kulinarne oraz jak wykorzystać czas wolny w domu. Wierzymy, że obecna sytuacja umocni nasze relacje w zespole i już wkrótce przywitamy pierwszych gości.
Słuchaj podcastu NowyMarketing
Joanna Krawczyk-Golba
PR/ EB manager, Nordea Bank Abp SA Oddział w Polsce
Stan pandemii w trójmiejskiej siedzibie Nordea uświadomił nam dobitniej niż wcześniej, że jesteśmy częścią silnej, międzynarodowej organizacji. Praca zdalna była u nas możliwa zawsze, o ile nie zajmowała więcej niż 50 proc. standardowego czasu pracy i była akceptowana przez menedżera zespołu. Przestawienie się na taki styl pracy wymaga bowiem nie tylko zwiększenia norm bezpieczeństwa, większej przepustowości łączy, czy serwerów, ale przede wszystkim akceptacji i zaufania w zespole – tak po stronie liderów, jak i współpracowników. W mojej opinii Nordea zawsze obdarzała pracowników zaufaniem, dlatego przejście na całkowitą pracę zdalną, rekomendowaną w okresie pandemii, nie wymagała diametralnej zmiany mentalności osób zarządzających zespołami.
Jesteśmy bankiem, ale nawet jeżeli nie mamy działalności bankowej w Polsce, to klienci zawsze są w centrum naszej uwagi. To dla nas najważniejsze, aby wszystkie usługi świadczone klientom korporacyjnym i detalicznym w Skandynawii przebiegały bezawaryjnie. Jako jeden z pierwszych banków, bo już 13 marca 2020 r. wydaliśmy decyzję o zawieszeniu spłat kredytów na okres 6 miesięcy. Przez okres 2 tygodni uruchomiono już 6 tyś wniosków. Mam nadzieję, że wielu naszych klientów skorzysta z takiego wsparcia.
Wiadomo, że w chwilach, gdy każdy czuje się zagrożony, w sytuacji ogólnej niepewności, a nawet strachu – poczucie bezpieczeństwa w pracy jest niezmiernie ważne. Część zespołów operacyjnych w Łodzi nadal pracuje w biurze. Staramy się zachować jak najwyższe standardy bezpieczeństwa. Jako pracodawca informujemy regularnie o zarządzeniach wprowadzanych przez rząd, zwiększyliśmy również komunikację wewnętrzną. Poszczególne zespoły komunikują się za pomocą narzędzi online – podobnie jak to ma miejsce na co dzień, bo przecież większość zespołów IT w Nordea składa się z osób pracujących w Polsce, Danii, Szwecji, Finlandii i Norwegii. Natomiast umożliwienie pracy z domu liczbie ponad 30 tyś osób równocześnie jest niebywałym sukcesem zespołów pracujących nad wydajnością systemów informatycznych.
Marcin Dybuk
zastępca dyrektora Biura Komunikacji, rzecznik prasowy ERGO Hestii
Zanim epidemia koronawirusa pojawiła się w Europie, śledziliśmy, co dzieje się w Chinach. Powołany został sztab. Priorytetem było zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom, a następnie utrzymanie ciągłości pracy. W komunikacji postawiliśmy na informowanie pracowników na bieżąco o sytuacji. Dla ich bezpieczeństwa już w początkowym etapie koronawirusa w Europie wstrzymaliśmy delegacje, a każdy pracownik, który wrócił z wyjazdów, był poddawany kwarantannie. Codziennie dostarczaliśmy i dostarczamy pracownikom niezbędnych, sprawdzonych informacji. Rozpoczęliśmy przygotowania do pracy zdalnej, a kiedy epidemia dotarła do Polski zdecydowana większość zaczęła pracować z domu. W pierwszej kolejności osoby starsze i o podwyższonym ryzyku.
Przygotowaliśmy cykl materiałów w Intranecie o tym, jak najlepiej pracować zdalnie, jak zadbać o regenerację, zdrowie psychiczne. Zaproponowaliśmy cykl wykładów o sztuce. Przygotowaliśmy także webinaria z ekspertami: wirusologiem czy psychologiem, którzy lepiej pomagają nam zrozumieć przebieg pandemii. Wszystkie prowadzone działania dotyczą zarówno pracowników, jak i agentów, którzy współpracują z firmą. ERGO Hestia przekazała Polskiej Radzie Ratowników Medycznych milion złotych na brakujący sprzęt. Pomogła także w jego zakupie i dystrybucji. Zorganizowaliśmy także zbiórkę na ten sam cel.
Łukasz Wysocki
prezes zarządu Gdańskiej Organizacji Turystycznej.
Kiedy stało się jasne, że choroba pojawiła się w Polsce i chorych będzie coraz więcej, Zarząd Gdańskiej Organizacji Turystycznej podjął decyzję o skierowaniu, od 13 marca, pracowników do pracy zdalnej z domu. Dzień wcześniej zamknęliśmy także nasze 3 punkty Informacji turystycznej, aby nie narażać naszych informatorów na ryzyko zarażenia. W zamian za to, informacje udzielane są za pośrednictwem infolinii telefonicznej oraz elektronicznie. Wiemy, że to zdało egzamin ze względu na ogromną liczbę pytań, na jakie odpowiadali nasi pracownicy, zwłaszcza w pierwszym tygodniu nowego trybu pracy.
Z pewnością największym wyzwaniem dla nas było dostosowanie się do nowych, kryzysowych warunków pracy. Musieliśmy zrezygnować z udziału w licznych wydarzeniach (np. targi turystyczne), ale także odwołać nasze duże wydarzenie – konferencję New Trends in Tourism, co jeszcze nigdy w 11-letniej historii konferencji się nie zdarzyło. Wkroczyliśmy na nowy, niestabilny grunt, ale uważam że Gdańska Organizacja Turystyczna dobrze sobie poradziła w tej trudnej sytuacji. Mam też świadomość, że nie jesteśmy sami – w podobnym, awaryjnym położeniu jest bardzo wiele podmiotów, nie tylko z branży turystycznej.
Zrezygnowaliśmy ze spotkań osobistych i przeszliśmy w tryb pracy online oraz telefonicznej. Na szczęście GOT jest podmiotem, który ma taką możliwość. Nie zmieniliśmy naszego harmonogramu pracy i spotkań, po prostu przeszliśmy na formę cyfrową. Zdalnie organizujemy regularne spotkania w małych zespołach, oraz cotygodniowe spotkanie całej organizacji – wszystko w formie wideokonferencji.
Nowa sytuacja wymaga niestandardowych rozwiązań i działań, zmienia perspektywę. Biorąc pod uwagę naszą organizację, sytuacja ta potwierdziła, że jesteśmy dobrym i zgranym zespołem – sprawnie i szybko działamy w obliczu nagłych zwrotów akcji, jak również efektywnie radzimy sobie z zarządzaniem kryzysowym.
Tak naprawdę, trudno w tej chwili przewidzieć, czy będą jakiekolwiek, globalne pozytywne skutki. Z pewnością zdecydowanie więcej będzie tych negatywnych. Być może obecny kryzys pozwoli nam przygotować się do działania w podobnych warunkach w przyszłości. Jest to swego rodzaju „poligon”, który umożliwia zebranie bezcennych doświadczeń. Nikt przecież nie może wykluczyć, że w przyszłości nie dojdzie do podobnego, lub nawet gorszego kryzysu.
Monika Mikulska
kierownik marketingu, Alexander
Alexander to jedna z największych firm produkujących gry planszowe i zabawki edukacyjne w Polsce, działająca prężnie na rynku od 1976 roku. Mamy w swoim portfolio produkty, które goszczą w setkach tysięcy polskich domów. Ważne jest to, że nasze produkty są nie tylko przez nas wymyślane i tworzone, ale przede wszystkim niemal w całości produkowane w naszym zakładzie. Nasz zróżnicowany i przebogaty park maszynowy daje nam ogromne możliwości działania.
Najtrudniejsze dla nas w całej tej sytuacji było zamknięcie wielu sklepów, w których sprzedawane są nasze gry i zabawki. Ograniczenia związane z przemieszczaniem się oraz skupienie się konsumentów na produktach pierwszej potrzeby, pogorszyło naszą sytuację rynkową. Dlatego trzeba było tymczasowo zmienić model sprzedażowy i oprzeć się na tych klientach, którzy mogą swoją sprzedaż przenieść do sieci. Dzięki temu, że mamy tak bogaty park maszynowy i jesteśmy praktycznie samowystarczalni zaczęliśmy produkować przyłbice ochronne. Na razie pierwsza stworzona partia została przekazana charytatywnie, niemniej jesteśmy w stanie wyprodukować 1000 sztuk dziennie, jeżeli tylko zgłoszone zostanie takie zapotrzebowanie. Prężnie działa także nasz zakład produkujący formy pod tworzywa sztuczne, który póki co nie odczuwa jeszcze skutków spowolnienia.
Zablokowanych zostało także bardzo wiele naszych tradycyjnych działań marketingowych. Alexander zawsze stara się być blisko ludzi. Bierzemy udział w niezliczonej liczbie spotkań rodzinnych, piknikach, imprezach kulturalnych, festiwalach planszówkach. Siłą rzeczy wszystkie nasze plany związane z tymi wydarzeniami muszą zostać przełożone. Kompletnie straciły na swojej mocy zaplanowane działania w prasie. Dlatego skierowaliśmy komunikację do naszych klientów głównie przez telewizję, Internet i radio. Dużym problemem dla nas był fakt, że naszym topowym produktem na sezon – wiosna lato miała być seria zabawek sportowych Sport&Fun. Przygotowana była pod nią duża kampania reklamowa, ale przecież nie ma sensu pokazywać teraz zabaw plenerowych. Skupiliśmy się więc na wykorzystaniu tych gier do utrzymania aktywności fizycznej w domu, całkowicie zmieniając przekaz oraz materiały promocyjne tak bazowe, jak chociażby zdjęcia.
Jeżeli mamy szukać jakichkolwiek pozytywów w obecnej sytuacji to wierzę, że nauczy ona nas wszystkich jak ważna jest elastyczność i że nie można trzymać się raz obranych ścieżek, a zawsze trzeba być przygotowanym na niespodziewane zmiany.
Katarzyna Mendelson-Maciejak
PR & marketing manager, State Street Bank Polska
Zarząd State Street Bank w Polsce, a zwłaszcza nasz dyrektor zarządzający, Scott Newman, jest zwolennikiem dobrego i częstego komunikowania, dlatego aby utrzymać zaangażowanie pracowników i zapewnić regularna komunikacje już na początku kryzysu wprowadzaliśmy do naszej organizacji zasadę 4C: care (opieka), communication (komunikacja), clarity (jasność/klarowność) i calm (spokój).
Pierwsze „C” – care, czyli „opieka” może nie być pierwszym słowem, które przychodzi na myśl, gdy myślisz o banku, ale właśnie tego potrzebujemy i dostrzegamy to w całej naszej firmie. Ludzie naprawdę się o siebie troszczą i zaczynają rozmowę od pytania „jak się dzisiaj czujesz?”. Każde spotkanie zaczyna się od wyrażenia troski o innych. Zdajemy sobie sprawę, że każdy reaguje inaczej na stres, a jednym z najlepszych sposobów radzenia sobie z tym jest pytanie, jak sobie radzą inni, i wzajemne wsparcie, gdyż razem jesteśmy silniejsi.
Po drugie, „C” jak communication, czyli komunikacja. Ludzie muszą wiedzieć, na czym powinni skupić uwagę i jak mogą pomóc. Muszą regularnie być w kontakcie ze swoimi managerami na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej, by zadać nurtujące pytanie, omówić bieżące tematy etc., gdyż obecnie realia i plany zmieniają się z bardzo dynamicznie. Temu służą na przykład regularne, live chaty czy wirtualne tzw. „Drzwi Otwarte” z zarządem, które obecnie odbywają się częściej niż zazwyczaj
Dystans społeczny, praca z domu, ograniczenia w podróży itp. są absolutnie odpowiednimi ruchami, aby jak najszybciej zaradzić rozprzestrzenianiu się wirusa. Rezultatem może być jednak poczucie izolacji i wyobcowania. Wszyscy potrzebujemy kontaktu z współpracownikami i przełożonymi, wymiany informacji i wiedzy dlatego w State Street korzystamy ze wszelkich dostępnych nam narzędzi technologicznych – e-mail, połączenia wideo, co sugerujemy naszym pracownikom i całym zespołom. Dobrą praktyką są też wirtualne spotkania po pracy, np. przez Skype, Zoom czy inne platformy.
Po trzecie, „C” jak clarity przejrzystość, klarowność. Zapewnienie przejrzystości, szczególnie gdy pracujemy więcej z domu jest bardzo ważne. Pracownicy potrzebują jasnej informacji na temat swojej roli, a dokładniej za co są odpowiedzialni i jakie powinny być ich priorytety, jak również pełnej informacji na temat bieżącej sytuacji i wynikających z niej restrykcji czy potrzeb. Zapotrzebowanie na jasność nasila się w warunkach niepewności. W naszej komunikacji musimy być „czarno-biali”, nie „szarzy”. Jedną z praktyk, która przyjęliśmy to dedykowany dla naszych pracowników dokument FAQ, który zawiera odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania.
Wreszcie „C” jak calm, czyli spokój. Ludzie szukają spokoju, zwłaszcza w obliczu zagrożenia. Spokój to coś więcej niż zachowanie. W obliczu niebezpieczeństwa ludzie widzą fałszywe nadzieje i półprawdy. Nasz zespół kierowniczy nie tylko musi ilustrować spokój, ale także szczerze dzielić się złymi wiadomościami, aby ludzie mieli pewność, że wspólnie stawiamy czoła rzeczywistości.
Aleksandra Murawska
kierownik działu komunikacji i PR, BEST S.A.
Zanim pandemia koronawirusa pojawiła się w Polsce, śledziliśmy uważnie sytuację w innych krajach europejskich. GK BEST ma także biuro w Mediolanie, dlatego musieliśmy reagować wcześniej niż inne polskie firmy, a bezpieczeństwo naszych pracowników i klientów są dla nas najważniejsze.
Bardzo szybko powołaliśmy w BEST Sztab Kryzysowy, wprowadziliśmy zakaz odbywania podróży służbowych. Osoby, które wróciły z wyjazdów zagranicznych – nie tylko służbowych, ale też prywatnych – zostały poproszone o pracę w trybie zdalnym przez co najmniej dwa tygodnie. Do naszych biur nie wpuszczano osób z zewnątrz. Zakupiliśmy żele antybakteryjne, płyny dezynfekujące, rękawiczki jednorazowe dla pracowników, rozpoczęliśmy też pomiary temperatury ciała wśród naszych pracowników..
Przenalizowaliśmy możliwości naszej infrastruktury, zabezpieczyliśmy krytyczne procesy i rozpoczęliśmy stopniowe przechodzenie większości Pracowników na pracę zdalną. Praca zdalna w GK BEST jest możliwa i powszechna już od kilku lat, natomiast dotychczas nie wykonywały jej osoby pracujące w call center i nie wykonywało jej także tak wiele osób naraz. Zatrudniamy w całej Grupie Kapitałowej ok. 650 osób i w niecałe 10 dni przestawiliśmy 85% załogi na pracę zdalną, w tym 90% pracowników call center.
Stworzyliśmy też odpowiednie materiały edukacyjne dla Pracowników i Managerów na temat zasad efektywnej pracy zdalnej oraz wskazówki jak radzić sobie z izolacją, a także jak efektywnie występować podczas videokonferncji. Informujemy o zmianach na bieżąco, wysyłamy listy i filmy od Zarządu, animacje czy manuale. Stworzyliśmy również witrynę internetową ze wszystkimi najważniejszymi informacjami zebranym w jednej przestrzeni. Namawiamy zespoły, aby codziennie piły razem wideokawę, spotykały się zdalnie co najmniej raz dziennie, utrzymywały kontakt.
Podjęliśmy też działania, które mają na celu odpowiedzieć na potrzeby naszych klientów. Wspólnie ze Związkiem Przedsiębiorstw Finansowych stworzyliśmy oświadczenie, w którym deklarujemy otwartość na potrzeby klientów. Szkolimy naszych doradców jak obsługiwać klientów w tej trudnej sytuacji, wypracujemy rozwiązania ofertowe, udoskonalamy kanały kontaktu online.
Bacznie obserwujemy rynek i jesteśmy zdania, że biznes powinien wspomagać szpitale i samorządy w walce z pandemią, dlatego i my zaangażowaliśmy się we wsparcie finansowe. Nie chciałabym jeszcze zdradzać na ten temat szczegółów – będziemy o tym informować wkrótce. Zatroszczyliśmy się też o fundacje i stowarzyszenia, którym pomagamy na co dzień w ramach naszej strategii CSR. Wspieramy Dom Dziecka w Elblągu w dostarczeniu dzieciom odpowiednich sprzętów – komputerów i tabletów – oraz materiałów szkolnych do nauki zdalnej. Do podobnych działań zachęcamy wszystkie firmy, jeśli tylko mogą sobie na to w tym momencie pozwolić.
Iwona Bolt
Główny specjalista ds. Promocji, Rzecznik Prasowy, Zakład Utylizacyjny w Gdańsku
Z dnia na dzień wszyscy znaleźliśmy się w trudnej, niespotykanej dotąd sytuacji. Jako przedsiębiorstwo zagospodarowujące odpady komunalne nie możemy przejść jednak na system pracy zdalnej, przynajmniej nie operacyjna część załogi. Śmieci nie odbierze się, ani też nie zagospodarujesz zdalnie, a jest to kluczowe – zwłaszcza w dobie epidemii – do zachowania bezpieczeństwa sanitarnego miasta i mieszkańców. Zaraz po lekarzach, ale wspólnie z kierowcami autobusów, pracownikami wodociągów czy sklepów spożywczych wykonujemy swoją pracę każdego dnia, zostając poniekąd na drugiej linii tego samego frontu. Największym wyzwaniem dla firmy jest zachowanie ciągłości pracy. I tu na pierwszym miejscu należy wymienić wszystkie działania mające zapewnić bezpieczeństwo pracowników i ograniczenie możliwości ewentualnego zakażenia. Wszystkie te działania należało wesprzeć bardzo intensywną komunikacją do pracowników, która oprócz budowania poczucia bezpieczeństwa poprzez informowanie o wprowadzonych dodatkowych środkach i działaniach zwiększających bezpieczeństwo pracy, służy także rozwiewaniu obaw oraz tłumaczeniu z czego wynikają zmiany organizacji pracy, które dotykają bezpośrednio pracowników. Dlaczego tak istotna jest zmiana trybu z 5 brygadowego na 3 brygadowy? Dlaczego wprowadziliśmy zmianę czasu pracy brygad, które nie mogą się dzisiaj ze sobą spotykać? Na te i wiele innych pytań trzeba dać odpowiedź. Biorąc pod uwagę, że grupa docelowa nie ma dostępu do komputerów, wykorzystujemy do tego kanały takie jak: tablice informacyjne, monitor, na którym emitowane są krótkie filmy wideo w budynku socjalnym czy gazetę wewnętrzną „Ziutek”. Ten czas pozwala też, poprzez komunikację na Facebooku, LinkedInie czy informacje zamieszczane na portalu miejskim, aby przypomnieć różnym grupom interesariuszy misję, która przyświeca nam w codziennej pracy, a za tym idącą rolę w zapewnieniu bezpieczeństwa sanitarnego mieszkańcom.
Autor:
Łukasz Murawski
Doświadczony ekspert w zakresie budowania marek i brandingu. Pomaga firmom odróżnić się na rynku oraz zdefiniować cel biznesowy.
Psycholog społeczny od początku drogi zawodowej związany z brandingiem. Partner w 102 Group. Pomaga firmom wyróżnić się na rynku i wypracować założenia komunikacji. Zwolennik upraszczania skomplikowanych teorii – po ludzku tłumaczy zagadnienia związane z tworzeniem wizerunku. Prowadzi warsztaty i szkolenia zarówno po polsku, jak i po angielsku. Wykłada Psychologię Marketingu i Reklamy w Wyższej Szkole Bankowej. Doradza startupom w inkubatorach przedsiębiorczości. Publikuje w najważniejszych polskich magazynach poświęconych marketingowi. Tworzy pierwszy w Polsce cykl wywiadów z światowej klasy ekspertami w dziedzinie brandingu.