Jak liderzy dbają o dobrostan swoich pracowników i czemu IT ocenia to najgorzej?

Czym jest dobrostan pracownika?

Pod koniec października 2021 r. ukazał się raport „Rola bezpośrednich przełożonych w kształtowaniu dobrostanu pracowników” firmy Enpulse zrealizowany we współpracy z Ewą Stelmasiak, The Wellness Institute. Pokazuje on nie tylko to, jak pracownicy oceniają starania swoich menedżerów i liderów, ale także tłumaczy co w ogóle kryje się pod nazwą „dobrostan”. I z owego raportu wynika, że niekoniecznie jest to chociażby dobre samopoczucie.

– Wbrew często słyszanym opiniom nie można postawić znaku równości między dobrostanem a dobrym samopoczuciem, choć doświadczanie pozytywnych emocji może stanowić jego istotną część. Na dobrostan składają się jednak nie tylko aspekty afektywne (dobry nastrój, dobre samopoczucie, pozytywne emocje), ale i kognitywne (całościowa ocena swojego życia jako satysfakcjonującego). Ważne jest też, aby nie tylko czuć się dobrze, ale i czynić dobro, co pozwala na zwiększenie samooceny, poczucia szczęścia i długowieczności, a jednocześnie zmniejszenie poziomu stresu czy ryzyka depresji. Pewien poziom dobrostanu konieczny jest też do tego, by długoterminowo utrzymać produktywność i zaangażowanie unikając wypalenia – mówi Ewa Stelmasiak z The Wellness Institute. 

W tym kontekście menedżer, który ma umiejętność przywództwa wspierającego dobrostan, jest rozumiany jako osoba, która prowadzi zespół do osiągania celów przy jednoczesnym poszanowaniu jego potrzeb. Według autorów raportu w tej najlepszej formie rozumie i wywiera pozytywny wpływ na pracowników, firmę, a nawet dobro planety.

Modelem przyjęty w badaniu jest model dobrostanu Ewy Stelmasiak z The Wellness Institute. Podzielono w nim dobrostan na trzy grupy – wymiar fizyczny, psychologiczny i relacyjny. A w nich znalazło się zaspokajanie potrzeb bezpieczeństwa, zdrowia, ergonomii, odpowiednich warunków pracy, relaksu, bycia fair, doceniania, indywidualnego podejścia, słuchania, wsparcia, zaufania, konstruktywnego feedbacku, motywacji do działania, pozytywnych emocji, radzenia sobie ze stresem, sensu pracy i work-life balance.

Polscy menedżerowie udzielają wsparcia i doceniają

W badaniu liderzy najlepiej wypadli w podkategorii doceniania (70%) i udzielania wsparcia (71%). Większość ankietowanych czuje, że ich praca nie jest pozbawiona znaczenia, a menedżerowie zauważają ich wysiłki. To docenianie nie jest rozumiane tylko jako premia czy inna gratyfikacja finansowa. Kryją się pod nimi przede wszystkim codzienne, miłe gesty w stronę pracowników.

Allegro rozpocznie testy sprzedaży usług

Jednocześnie wielu z nich przyznaje, że docenianie jest niezwykle istotne w ich pracy. To w zasadzie jeden z głównych czynników motywujących. Co ciekawe – poziom zadowolenia z doceniania jest nieco skolerowany ze stażem pracy. Najbardziej doceniani czują się pracownicy z 20 latami doświadczenia (75%). Z kolei najmniej ci, którzy pracują w firmie poniżej roku (69%) i od 5 do 10 lat (69%).

Z kolei udzielanie wsparcia jest rozumiane przez autorów raportu jako pomoc w trudnych sytuacjach. Większość pracowników czuje, że ich przełożeni wesprą ich, kiedy będą napotykać na swojej drodze przeszkody. Dzięki temu mogą się rozwijać i nabywać nowe kompetencje. Wsparcie najbardziej odczuwają pracownicy ze stażem od 1 do 2 lat (74%). Z kolei najmniej ci pracujący poniżej roku (69%) oraz w przedziale od 5 do 10 lat (69%).

Przełożeni nie dbają o zdrowie pracowników?

Są jednak obszary, które znacznie bardziej zaniedbano. Raport pokazuje m.in. że tylko 56% badanych jest zadowolonych z obszaru dbania o ich zdrowie. Menedżerowie rzadko przypominają swoim podwładnym o dbaniu o ich stan fizyczny, czy też nie zachęcają tak często do takich praktyk.

Przed pandemią popularne w firmach – zwłaszcza korporacjach – były benefity w stylu karty multisport czy innych karnetów na zajęcia fizyczne. Koronawirus jednak nieco ukrócił tę praktyki, ze względu na lockdown.

Najmniej z tego obszaru zdrowia zadowoleni są pracownicy ze stażem od 1 do 2 lat (52%), a najbardziej ci, którzy pracują od 10 do 20 lat (60%). O zdrowiu i dbaniu o nie najczęściej rozmawiają przełożeni pracowników biurowych (59%), a najrzadziej w branży IT (53%).

Menedżerowie nie są fair wobec pracowników?

Ponadto jedynie 55% przebadanych pracowników uważa, że ich menedżerowie są fair w stosunku do nich. Bycie fair rozumie się jako równe traktowanie i wynagradzanie podwładnych w zależności od ich wysiłków.

– Jednym z rozwiązań poprawiających relacje w firmach – w tym na linii szef-podwładny – jest kultura feedbacku, czyli udzielania informacji zwrotnej. Niestety feedback kojarzy się zazwyczaj negatywnie. Prowadząc szkolenia z komunikacji międzyludzkiej i udzielania informacji zwrotnej, wśród uczestników często pojawia się rozumienie feedbacku w kontekście wytykania błędów drugiej osobie – mówi Małgorzata Warda, mentorka biznesu z Warda&Partners.

Mentorka podkreśla też, że feedback ma na celu osiągnięcie pozytywnego efektu.

– Chcemy w naszej relacji z drugim człowiekiem coś poprawić, zmienić na lepsze. Może zależeć nam na poprawie wzajemnych stosunków, realizacji zadań, sposobu komunikacji w przyszłości. Podczas rozmowy o takim charakterze obie strony powinny mieć możliwość wyrażenia swoich potrzeb, oczekiwań, myśli czy emocji – dodaje Małgorzata Warda.

Co ciekawe – badanie pokazuje, że to młodzi pracownicy częściej czują, że ich przełożeni są fair w stosunku do nich niż ci starsi. Największy wynik ten obszar uzyskał w przedziale 18–24 lata (59%), a najniższy w grupach 25–34 i 35–44 (oba po 54%). Pomimo że w przestrzeni publicznej nieraz można usłyszeć o „roszczeniowych millenialsach” czy „płatkach śniegu z pokolenia Z”, to paradoksalnie mają oni często szybsze możliwości awansu czy łatwiej skracają dystans z przełożonymi.

Bycie fair jest też zależne od wielkości firmy. Jak się okazuje – największy problem mają z tym liderzy z sektora MŚP (49%), a najlepiej radzą sobie ci z dużych firm (60%). Korporacje z kolei uplasowały się pomiędzy (56%). Różnice te występują również w poszczególnych branżach. Najlepiej swoich liderów oceniają pracownicy fizyczni (57%), a najgorzej ci z sektora IT (52%).

Pracownicy są ogólnie zadowoleni, ale może być lepiej

Uśredniając wszystkie wyniki z trzech różnych kategorii, można wysunąć wniosek, że pracownicy polskich firm są dość zadowoleni z dbania o ich dobrostan. Wskaźnik wymiaru relacyjnego osiągnął poziom 66%, psychologicznego 65%, a fizycznego 64%. Najbardziej zaniedbane są w zasadzie tylko dwa aspekty – wspomniane bycie fair i dbanie o zdrowie.

Jednak rozbijając te rezultaty na poszczególne grupy wiekowe, branże i wielkości firm, okazuje się, że sytuacja niekoniecznie jest taka kolorowa. Najbardziej z dbania o dobrostan zadowoleni są pracownicy biurowi. To oni przeważnie najwyżej oceniali swoich menedżerów. Najgorzej sprawa ma się względem branży IT. Ta najczęściej nie była zadowolona ze wsparcia swoich liderów, dbania o ich zdrowie, kwestię zachowania work-life balance czy nawet ergonomii narzędzi, którymi pracują.

Pracownicy IT najniższe wyniki osiągali we wskaźnikach psychologicznych. Nie czują oni dostatecznego wsparcia oraz więzi ze swoimi przełożonymi. Ich relacje wydają się znacznie częściej papierowe niż w przypadku pracowników fizycznych czy biurowych.

Autorzy raportu rekomendują pogłębianie mocnych stron liderów w zakresie wsparcia czy doceniania. Ponadto proponują rozwój kompetencji kadry menedżerskiej, która zdecydowanie ma problem z dbaniem o zdrowie swoich podwładnych oraz byciem fair w stosunku do nich. Zwłaszcza w sektorze MŚP. A co najważniejsze – budowania więzi i emocjonalnego zaangażowania w relacje z pracownikami IT.

Wdrażanie procesów i feedback od pracowników

Jednym z kluczowych elementów do wprowadzania zmian w firmach jest pozyskiwanie feedbacku od pracowników. Menedżerowie powinni sprawdzać, jak ich podwładni czują się w organizacji oraz co mogą dla nich zrobić. Autorzy raportu rekomendują tworzenie anonimowych ankiet, które pomogłyby w pozyskiwaniu opinii.

– Feedback w Polsce najczęściej występuje jednak w formie udzielania informacji zwrotnej pracownikowi przez przełożonego. Rzadziej ma miejsce w formie odwrotnej, która określana jest jako upward feedback – kiedy to podwładny wyraża swoje spostrzeżenia odnośnie do zachowań i pracy szefa. Gotowość do przyjęcia feedbacku od podwładnych, a także umiejętność zachęcenia pracowników przez zwierzchnika do udzielenia mu konstruktywnej informacji zwrotnej jest bardzo cenna i daje managerowi wiele możliwości do zwiększania motywacji w jego zespole – podkreśla Małgorzata Warda.

Jak wskazują – takie wew. badania można przeprowadzać nawet co miesiąc. Aby jednak responsywność była wysoka – pracownicy muszą wiedzieć, że ich ankiety są anonimowe, odpowiedzi nie będą wykorzystane przeciwko nim, a co najważniejsze – muszą być z nimi konfrontowane. Tj. przy zbieraniu feedbacku menedżerowie często zapominają o pokazywaniu wyników swoich podwładnym i rozmawianiu z nimi, co można zrobić, aby polepszyć ich sytuację.

– Pracownicy pytani o zdanie i mogący podzielić się w ramach organizacji swoimi uwagami – nie tylko pomysłami biznesowymi, ale również tymi dotyczącymi szefa i współpracy z nim, jego sposobu zachowania czy zarządzania – w dłuższym horyzoncie są bardziej zmotywowani. Dodatkowo poprzez upward feedback zwiększa się poziom zaufania na linii szef-podwładny, poprawiają się relacje, zmniejsza się ilość informacji omawianych za plecami szefa na temat jego metod pracy. Wprawdzie opinia jednego pracownika może nie być dla managera miarodajna, jednak jeśli spostrzeżenia powielają się, daje mu to możliwość, zastanowienia się co warto zmienić – dodaje Małgorzata Warda.

Pracownicy muszą wiedzieć, w jakim celu liderzy pozyskują od nich opinie i jaką wartość wniesie to do ich pracy. Bez tego nie można zbudować trwałych i mocnych więzi z pracownikami.