Czas dodać liczby: jak usprawnić działania marketingowo-sprzedażowe? (cz. 2)

Czas dodać liczby: jak usprawnić działania marketingowo-sprzedażowe? (cz. 2)

Czy dział sprzedaży i marketingu powinien mieć wspólnego szefa? Czy lepiej łączyć zarządzanie działem marketingu i innowacji, by poprawić doświadczenia klienta (CX)? Jakie są główne przyczyny konfliktów na linii marketing-sprzedaż?

fot. depositphotos.com

Halo, bileciki do kontroli!

Pełną treść dostaniesz bez grosza,
ale musisz być w naszym newsletterze.

Raz, raz, wpisywać e-mail. Tylko prawdziwy, bo sprawdzę!

partner technologiczny: GetResponse

29 października odbędzie się Gala konkursu SAR Effie Awards 2018, w którym uhonorowane zostaną najskuteczniejsze kampanie. W finale znaleźli się ci, którzy umieją świadomie i skutecznie posługiwać się komunikacją marketingową do osiągania celów biznesowych. Hasło przewodnie tegorocznej edycji to „Czas dodać liczby”. Jurorzy tegorocznej edycji dzielą się opiniami i wskazówkami na temat współpracy działów sprzedaży i marketingu, jej największych wyzwaniach, a także o optymalizacji procesów marketingowo-sprzedażowych.

Wypowiedzi udzielili jurorzy Effie Awards 2018 Marcin Samek, strategy & social media director w McCann Worldgroup, Mariusz Ryciak, dyrektor marki OSHEE, Michał Arament, senior marketing manager CSD w PepsiCo, Michał Wasielewski, general manager w Perrigo Poland.

>>> Czas dodać liczby: jak usprawnić działania marketingowo-sprzedażowe? (cz. 1)

Czy dział sprzedaży i marketingu powinien mieć wspólnego szefa? Czy lepiej łączyć zarządzanie działem marketingu i innowacji, by poprawić CX?

Marcin Samek (strategy & social media director w McCann Worldgroup): Wszystkie te elementy są ze sobą głęboko powiązane, a co za tym idzie powinny być spójne i wpływać na siebie. Stąd odpowiedź brzmi tak! Sprzedaż, marketing powinny mieć wspólnego szefa, w którego kompetencji powinien znajdować się także customer experience. A to wszystko po to, by na każdym z tych pól działać efektywniej.

Mariusz Ryciak (dyrektor marki OSHEE): Patrząc na trend zarządzania firmami, coraz głośniej mówi się o tzw. zarządzaniu marketingowym. A że marketing to mix kilku elementów, słynnych „P”, mieści się w tym zarządzanie reklamą, produktem, ceną i dystrybucją. Są to elementy z zakresu sprzedaży – zarządzanie ceną, siecią dystrybucji. Marketing zatem zarządza strategicznymi elementami ułatwiającymi wykonywanie swoich działań siłom sprzedaży. Każda z tych dziedzin wymaga jednak ogromnej wiedzy i znajomości swojej kategorii. Sądzę, że 1 osoba nie jest w stanie podołać zadaniu w jednakowym stopniu. Zawsze będzie albo bardziej prosprzedażowa, albo bardziej promarketingowa. Co nie jest w żadnej sytuacji dobre i efektywne.

Michał Arament (senior marketing manager CSD w PepsiCo): Dział marketingu i sprzedaży powinien mieć oddzielnych szefów, ponieważ pozwala to na lepszą egzekucję i dobrą wymianę doświadczeń oraz wzajemną interakcję, która prowadzi do wypracowania właściwych rozwiązań. Obydwa działy powinny ze sobą ściśle współpracować, aby osiągać cele krótko- i długookresowe.

Michał Wasielewski (general manager w Perrigo Poland): To zależy od rodzaju i wielkości organizacji, struktury klientów i konsumentów oraz rodzaju celów stawianych obu działom. Generalnie słuszne wydaje się oddzielenie obu ról. Znaczna część pracy działu sprzedaży jest ukierunkowana na realizację celów krótkookresowych, podczas gdy marketing planuje w dłuższym horyzoncie czasowym. W tym kontekście istnieje ryzyko, że wspólny szef może nie posiadać umiejętności odpowiedniego zarządzania priorytetami i harmonijnym ich rozkładem. Może większą uwagę przykładać do realizacji celów „tu i teraz”, co będzie zagrażać długofalowym planom organizacji. Z drugiej strony może mieć skłonność do patrzenia dalej w przyszłość, nienależycie dbając o realizację celów każdego miesiąca czy kwartału.

Jakie są główne przyczyny konfliktów na linii marketing-sprzedaż?

Marcin Samek: Przyczyn pewnie jest wiele i często zależą one od danej firmy jej organizacji, czy po prostu kultury pracy. Zresztą znam wiele przykładów, gdy te konflikty udało się „ugasić” i współpraca przebiega dobrze (rzetelne dane bardzo pomagają).
A główne powody? Po pierwsze wzajemne niezrozumienie i brak wiedzy. Sprzedaż czuje się „ta gorsza”, bo to w końcu tylko „dział handlowy”, marketing cały czas czuje się mniej ważny, bo w końcu „nie sprzedaje”, czyli nie zarabia ;-) A po drugie, chodzi – jak to często bywa – o pieniądze. Budżet nie jest z gumy, a oba działy często konkurują o te same pieniądze. I zaczyna się rozwiązywanie odwiecznych dylematów, czy lepiej wydać na promocję sprzedaży, nowego przedstawiciela handlowego, a może jednak na kampanię na fejsie?

Mariusz Ryciak: Wydawanie vs zarabianie. Sprzedaż myśli o marketingu jako wrzodzie, który wydaje to, co oni zarobią ;) Marketing z kolei często ma wrażenie, że sprzedaż nie wykorzystuje potencjału, który dla niej przygotował. Sprzedaż często też nie do końca rozumie, i niestety nierzadko traktuje to z dozą drwiny, strategicznej roli pewnych niuansów marketingowych, dotyczących głównie pewnych miękkich cech marketingu, które w ostatnim czasie zaczynają odgrywać coraz bardziej znaczącą rolę.

Michał Arament: Jest to przede wszystkim brak wzajemnego zrozumienia i brak wiedzy o specyfice pracy działów. Wspólna praca i dobre zrozumienie perspektywy klienckiej oraz konsumenckiej w obydwu działach jest kluczem do sukcesu rynkowego.

Michał Wasielewski: Z mojego doświadczenia pierwszą przyczyną konfliktu jest słaba komunikacja między działami. Dział sprzedaży często nie wie albo dowiaduje się za późno o inicjatywach podejmowanych przez marketing, a dział marketingu w niedostateczny sposób jest informowany o potrzebach sprzedawców i ich klientów.
Druga ważna przyczyna to wzajemne obwinianie się o słabe efekty rynkowe osiągnięte przez daną inicjatywę. Dział sprzedaży oskarża dział marketingu o produkt słabej jakości, mało innowacyjny, niekonkurencyjny, późno dostarczony oraz wsparty słabą kampanią marketingową. Dział marketingu oskarża sprzedaż o mierną egzekucję i niewystarczająco duża uwagę i staranność.

3 wskazówki, jak optymalizować procesy marketingowo-sprzedażowe, by zwiększyć sprzedaż

Marcin Samek: W sumie nic odkrywczego, a jednak:

  1. Dane, dane i jeszcze raz dane. Im więcej wiemy na każdym etapie, tym lepiej – oczywiście pod warunkiem, że mamy ludzi, którzy potrafią te dane należycie zinterpretować i wyciągnąć z nich wartościowe informacje. Tyczy się to w takim samym stopniu sprzedaży, jak i efektywności działań marketingowych. Dopiero gdy „scrossujemy” tę wiedzę, dostaniemy pełny obraz.
  2. Integracja, a przynajmniej dobra, płynna kooperacja. W końcu „gramy do tej samej bramki”. Wymiana wiedzy i kompetencji, spójne cele i priorytety, współpraca i przy planowaniu i przy egzekucji itp. Zresztą cross-kompetencyjne zespoły projektowe także się przydadzą…
  3. I wreszcie kultura organizacji. Sposób, w jaki dobieramy ludzi, jak budujemy i zarządzamy pracą zespołów, jak ich „uczymy” wartości, misji firmy, czy po prostu zasada jak ze sobą współpracujemy – i oczywiście, jak motywujemy do ich przestrzegania. Wszystko to ma niebagatelny wpływ na to, jak zoptymalizować pracę – a co za tym idzie – i sam proces marketingowo-sprzedażowy. A gdy kultura naszej organizacji będzie otwarta na zmianę, będzie promować odwagę i pozwalać na błędy, wtedy zwiększy się i sprzedaż.

Mariusz Ryciak: Częściej się spotykać i rozmawiać. Nie wykładając sobie istoty i ważności danej dziedziny, czy przerzucając się argumentami, kto czego nie zrobił. Ale po prostu próbując zrozumieć drugą stronę, która mimo tego, że jest tą drugą, stanowi element tego samego organizmu. Myślę też, że przedstawiciele obu stron powinni raz na jakiś czas doświadczyć tego, co robi ten drugi. Tzn. marketer powinien pojechać i porozmawiać ze sklepikarzami, czy kupcami. Zobaczyć jak konsumenci zachowują się w sklepie, a nie bazować jedynie na cyfrach, badaniach, z nosem wbitym w komputer. Sprzedaż natomiast powinna pojeździć na szkolenia i wykłady, na których mówi się o trendach, o socjologicznej roli marketingu, o zachowaniach konsumenckich. Często trudno nie odnieść wrażenia, że sprzedaż stanęła w swoim postrzeganiu konsumenta i rynku na latach 90.

Michał Arament: Działy marketingu i sprzedaży powinny mieć wspólny cele, aby zespoły szukały jednolitych rozwiązań. Bardzo ważna jest stała wymiana informacji, która pozwala na szybką reakcję oraz wczesne budowanie możliwych scenariuszy rozwoju rynku lub aktywności konkurencji.

Michał Wasielewski:

  1. Stworzyć spójny, sformalizowany i systematyczny proces decyzji komercyjnych.
  2. Połączyć sprzedaż i marketing w stałe cross-funkcyjne zespoły pracujące razem nad daną częścią biznesu.
  3. Dobrze wyznaczyć cele dla obu działów tak, żeby ich realizacja zapewniała wzajemne wspieranie w osiągnięciu sukcesu rynkowego, a nie spychanie odpowiedzialności czy niezasłużone przypisywanie sukcesu.

Jak automatyzować marketing i sprzedaż, by nie pogorszyć jakości obsługi klienta?

Marcin Samek: Po pierwsze z głową ;-) Stawiając sobie za cel poprawę doświadczenia klientów, a nie np. oszczędność w obsłudze klienta. Klient i jego doświadczenie zawsze musi być na pierwszym miejscu.
Po drugie róbmy to, eksperymentujmy, testujemy, automatyzujmy, o ile uważamy to za właściwe i… badajmy efekty, sprawdzajmy na każdym etapie czy realizuje to nasze cele, czy poprawia to doświadczenie naszych klientów. Jak w przypadku każdej nowości testowanie, sprawdzanie jak działa będzie kluczowe.
I na koniec jedna uwaga. Samo sformułowanie pytania zakłada, że automatyzacja „jest gorsza”. A to błąd w myśleniu. Powinniśmy działać tak, aby oznaczała ona polepszenie obsługi klienta! Może dzięki automatyzacji np. proces sprzedaży, czy czekania na odpowiedź skróci się o 20%? To powinno być naszym celem.

Mariusz Ryciak: W biznesach e-commerce jest to łatwiejsze, bo wszystko dzieje się w jednej przestrzeni i jest policzalne. Trudno mówić o automatyzacji generalnie. Można poszczególne etapy automatyzować i szukać usprawnień. Nie mam pomysłu, ale myślę, że gdyby ktoś mądry wymyślił takie narzędzie, byłby wkrótce bardzo bogaty.

Michał Arament: Automatyzacja procesów powinna pomagać zespołom marketingu i sprzedaży w zmniejszeniu pracy operacyjnej i skupieniu się na szukaniu rozwiązań oraz idealnej egzekucji. Powinna także pozwolić na szybkie reagowanie na potrzeby klientów dzięki stałemu monitorowaniu ich działań.

Michał Wasielewski: Stworzyć spójna wewnątrzfirmową platformę BI.

Już 29 października br. poznamy zwycięskie kampanie konkursu SAR Effie Awards 2018 podczas uroczystej Gali, która odbędzie się w Teatrze Wielkim – Operze Narodowej w Warszawie. Szczegóły na stronie Effie.pl.

NowyMarketing jest patronem medialnym wydarzenia.

Komentarze

Polecane

Dzięki, link został przesłany

Zamknij

Serdeńko!
Lubisz już nasz fanpage?

Wystarczy kliknąć:

zobacz nasz fanpage >> Zamknij

Niech zapisze się
do newslettera!

Zostaw e-mail
i powolutku strzałeczka na guziczek!

Zamknij