Co z tego, że strategia jest dobra, jeśli nie jest dla Ciebie (i dla Twojej firmy)? - NowyMarketing

Proszę mi wybaczyć takie porównanie, ale będąc z medycznej rodziny, czasami mam skłonność do mało komfortowych metafor. Nie znalazłam również lepszego na sytuację, którą chcę dziś opisać.

Pracując z klientami, na początku bardzo często spotykam się z pytaniem „jak to się powinno robić?” albo „czy mogę zobaczyć przykład takiej strategii, jaką dostaniemy?”. I – chyba niezbyt sprzedażowo – odpowiadam kolejno – „nie wiem” i „nie”.

Zobacz również

Nie wiem, jak powinno się to robić, dopóki nie poznam firmy, pracujących w niej ludzi, stylu zarządzania i możliwości operacyjnych. I nie, nie pokażę „innego przykładu takiej samej strategii” nie tylko ze względu na NDA, ale też ze względu na to, że nie ma dwóch takich samych strategii.

Firmy o bardzo podobnych parametrach biznesowych, przychodach, strukturach kosztów, wielkości zatrudnienia i profilu biznesowym potrafią działać skrajnie inaczej, zupełnie inaczej prowadzić proces sprzedażowy i mieć inne możliwości bieżącego włączenia w niego swoich pracowników, a także bieżącej współpracy z firmą doradczą – na przykład w zakresie wdrażania strategii marketingu.

Pamiętam, jak ktoś kiedyś podesłał mi niemiecką stronę o pięknie brzmiącej nazwie, której nie pomnę, znaczącej „cmentarzysko idei” – była to strona, na której sfrustrowani pracownicy reklamy mogli umieszczać swoje niezrealizowane i nigdy niesprzedane koncepcje marketingowe. Problem w tym, że nawet jeśli ktoś za taką strategiczną pracę już zapłacił, bardzo często ląduje ona na podobnym cmentarzysku – opłaconych, ale nigdy nie zrealizowanych planów.

Movember/Wąsopad: jak marki zachęcają do profilaktyki męskich nowotworów [PRZEGLĄD]

A to dlatego, że plan może być dobry, opracowany zgodnie ze sztuką i zasadami, ale dla danej firmy nie będzie zwyczajnie wykonalny. Przez ostatnie lata starałam się, żeby – jako strateg – w pracy wykonywać jak najwięcej zróżnicowanych zadań. Prowadzenie własnej firmy znacznie to ułatwia. Dlatego z zadowoleniem korzystam z tego, że mogę pracować dla osób, które chcą opracować swoją strategię komunikacyjną i wizerunkową, startupów, małych, rodzinnych firm, średnich i dużych organizacji oraz korporacji.

Słuchaj podcastu NowyMarketing

Każdy z tych podmiotów jest inny nie tylko ze względu to, jaki sektor reprezentuje, ale przede wszystkim ze względu na swoją unikatowość. Poświęciłam sporo czasu, żeby wypracować metodologię, która pozwala na zbadanie, w jaki sposób moi klienci działają, żeby to do nich i ich zespołów dopasować proponowane rozwiązania.

Kilka wniosków i obszarów, które wyróżniłam:

1. Osobowość osób decyzyjnych. Spojrzenie na stronę psychologiczną klienta w trakcie opracowywania dla niego strategii może się wydawać absurdalne, ale proszę mi wierzyć, że realizacja planów nie zależy od tego, czy są dobre, ale od tego, jaki masz do nich stosunek. W jaki sposób zarządzający firmą organizują jej pracę, jak wygląda kwestia decyzyjności na poszczególnych poziomach organizacji, na podjęcie jakich odważnych decyzji chcą i potrafią się zdecydować. W przypadku zachowawczych szefów o skłonnościach do mikrozarządzania, próbujemy „rozmasować” trudne decyzje na przykład podczas warsztatów. Staramy się sprowokować wymianę zdań pomiędzy poszczególnymi szczeblami firmy, dać szefom okazję posłuchać ich własnych pracowników, ich doświadczeń i perspektywy. Pokazać im korzyści z oddania większej swobody pracownikom, wykazać, gdzie blokowany jest potencjał. Następnie dążymy do tego, żeby byli włączeni w podejmowanie decyzji, ale jako równi – minimalizujemy rolę hierarchii i pracujemy nad celami przedsiębiorstwa, a nie tylko osób w przedsiębiorstwie. Dzięki temu neutralizujemy wpływ charakteru szefa i emocji w podejmowaniu decyzji, które powinny być maksymalnie zobiektywizowane.

2. Blokada na poziomach decyzyjnych. Można kreślić wyśmienite koncepcje, jednak jeśli na poziomie decyzji blokowane są wszelkie ruchy związane z ich realizacją – zaczynamy przelewać z pustego w próżnie. Osoby odpowiedzialne za realizacje koncepcji zaczynają czuć frustracje, a osoby rozliczane z wyników – nie są w stanie ich dostarczyć. Wtedy strategię należy dostosować operacyjnie, podzielić na segmenty i najczęściej początkowo wyizolować fragment, od którego rozpoczniemy wdrażanie. W ten sposób w takiej „piaskownicy” robimy swojego rodzaju strategiczne MVP (minimum viable product). Dzięki niemu możemy ułożyć proces pracy z firmą, a osoby blokujące decyzję nieco ośmielić i pokazać im, że tam, gdzie nie ma przestojów, praca wygląda nieźle i przynosi oczekiwane rezultaty.

3. Prawda i szczerość. Nie wszystko, co dobrze wygląda na slajdach będzie dobrze wyglądać „w naturze”. Firma, jak i osoba, ma już swoje relacje i styl. Ma też określoną renomę w swoim środowisku. Nawet, gdy przeprowadzamy rebranding czy repozycjonowanie, nie rozpoczynamy od punktu „zero”. Osobowość marki firmy jest wypadkową osobowości osób, które ją budują, dlatego tworząc taki profil, wyłączamy myślenie życzeniowe, staramy się zrozumieć motywacje, wartości, sposób budowania i utrzymywania relacji, a wizerunek tworzyć tak, aby je wzmocnił, dodał im siły, pomógł budować kolejne – które przetrwają. Nie zakładamy firmie skafandra, ani nie tworzymy wizerunku oderwanego od rzeczywistości.

4. Włączamy firmę w tworzenie strategii. Mówiłam już o tym nieszczęsnym przeszczepie, ale to naprawdę działa. Jest jeszcze jedna rzecz – strategia często jest postrzegana jako produkt sam w sobie. Jako dokument, który otrzymujemy i mamy teraz przez lata według niego postępować. Ja widzę większą wartość strategii w zupełnie innym miejscu. W procesie, w którym powstaje. W jego trakcie firma i pracujące w niej osoby po raz pierwszy zadają sobie pewne pytania, dzięki którym dochodzi do konfrontacji wartości i priorytetów na różnych poziomach działania organizacji. Prowadząc taki proces strategiczny w firmie – zderzam je ze sobą, słucham, ale też prowokuję sytuacje, w których osoby dotychczas niewidoczne dla siebie mogą się wzajemnie zobaczyć – nauczyć tego, jak działają, jaką przynoszą wartość. Wtedy strategia, którą na koniec otrzymują do rąk, odpowiada na ich realne potrzeby, najczęściej stanowi tylko (albo aż) konstytucję, kodeks postępowania, coś, co pomaga porządkować i zapamiętać zasady działania, ale organizacja już mówi wspólnym językiem, już zaczęła zmieniać swoje zachowanie.

Mogłabym tak opowiadać godzinami. Każdy proces jest dla mnie fascynujący, każda przygoda z innym biznesem uczy mnie czegoś nowego o organizacjach, ich problemach. Ale też o tym, że strategia to tylko papier, który jest instrukcją obsługi, ale zaledwie podporą. Dla uspójnionego spojrzenia, wspólnych wartości, dobrze rozumianych priorytetów, szacunku do pracy osób wokół, motywacji i ekscytacji z procesu realizacji celów. Najpiękniejszy komplement, jaki w życiu usłyszałam to „czuję się, jakbym dostał moją firmę na nowo, w prezencie, bardziej się z tego wszystkiego cieszę, bardziej mi się chce”. I właśnie dlatego to robię, bo przecież nie dla slajdów w power poincie. 🙂